Matka omaan BL-kauteen 2021

Uuden edessä. Ihmisiä johtamassa, uudella toimintatavalla. Hierarkia, lupa, varmistaminen, hidastunut päätöksenteko, epävarmuus, jännitteet…niistä halusin päästä eroon. Pelottavaa, mutta hyvin valaisevaa…katsotaan mitä siitä tuli. Tässä pohdintaa syksyn Business Leader -kaudesta.

Keväällä tulin valituksi uudeksi BL:ksi, ehkä jopa hieman erikoisella tavalla. Nostin itseni ”vapaaehtoiseksi” ja lopulta päädyimme siihen, että mennään näillä! Innostukseni oli suurta, kehittämisen halu oli kova ja luotin siihen, että händlään tämän. Rupesin heti pähkäilemään uusia toimintamalleja ja rustailemaan suuntaviivoja, jotka sittemmin esittelisimme TL:n kanssa tiimille syksyn alussa. Olimme tiiminä puhuneet paljon siitä, mitä haluamme kehittää ja mitä yksilöt toivovat jatkossa tiimiltä sekä BL:ltä. Koostin nämä asiat yhteen ja aloitin avaamaan toiveita selkeämmäksi kokonaisuudeksi. Sain inspiraationi tiimimestareista, jossa esiteltiin Intoamistalon peruspilarit: mitä tavoitellaan ja miten? Tästä rakensin tiimiläisten esittämien toiveiden ja ajatusten pohjalta ehdotelman Waurelle kaudelle 2021. Sain paljon lisäboostia ja motivaatiota tiimimestareista ja lähdin liikkeelle melko varmoin askelein siitä, että hyvä tästä tulee, kohta itseohjautuvaa Waurea 2021!

Minulla oli ollut jo pidemmän aikaa ennen BL-kauttani ajatus, että haluaisin meidän tiimimme toimivan itseohjautuvammin, rohkaistuvan ja ottavan ohjia omiin käsiin, Wauren kasvua tukien. Tämän asetin myös omaksi tavoitteekseni ennen kauden alkua. Tämä oli riskisijoitus siinä mielessä, että tiimimme on ollut melko tukeutuvaista sorttia kaikkineen. On tukeuduttu joko kaveriin, BL:n tai valmentajiin, että päästään eteenpäin. Halusin tehdä tähän muutoksen, osaksi myös oman jaksamisen näkökulmasta. Olen aikaisemmin ottanut harteilleni paljon tiimin asioita, koska vapaaehtoisia ei ole ollut, uskallusta tai kiinnostusta ei ole riittänyt. Tämä on syönyt voimavarojani pitkään ja päätin kesällä, että näin ei voi jatkua. Tilanne oli muodostunut myös muutaman muun tiimiläisen kohtaloksi tätä ennen ja halusin kehittää yleistä hyvinvointia johtajuudellani ja muuttaa sitä, mihin olimme tottuneet. Se, että onnistuinko tehtävässäni, noh, siitä saatte lukea seuraavaksi.

Tämän kaiken pohdinnan taustalla olen hyödyntänyt jo aikaisemmin lukemiani ja kuuntelemiani teoksia rohkeasta ja rohkaisevasta johtajuudesta (Brené Brown, Sitomon Rohkea johtajuus -podcast), tunnejohtamisesta (muun muassa Camilla Tuomisen Johda tunteita, menesty työelämässä ja Jarkko Rantasen, Ira Leppäsen sekä Heikki Kankaanpään Johda tunneilmastoa) sekä tietenkin itseohjautuvasta organisaatiosta ja valmentavasta johtajuudesta (Dan Sobackin Valmentava johtajuus, Jari Salmisen Onnistu tiimityössä, Ilona Rauhalan podcast jne). Jos itseohjautuvuus, valmentava johtajuus tai muut esseen aihepiirit kiinnostavat, niin suosittelen tutustumaan mainitsemiini lähteisiin.

Tavoitteet

En tietenkään halunnut rakentaa valmista kokonaisuutta ennen kauttani, enkä ainakaan tiimin tavoitteita, koska tämä ei varmasti olisi sitouttanut tiimiämme yhdessä tekemiseen riittävästi. Monessa tilanteessa tiimi on mielellään odottanut valmiiksi rakennettuja kokonaisuuksia, mutta päätin tietoisesti olla lähtemättä tähän. Ensimmäisissä pajoissa pohdimme yhdessä tavoitteitamme ja lopputulemana päätimme panostaa täysillä myyntipäiviin ja tavoitteeksi asetimme myyntipäivien voiton. Tähän olimme kaikki tyytyväisiä. Aikaisemmin ja vieläkin yhteisten tavoitteiden asettaminen on ollut meille välillä haastavaa, tällä kertaa saimme yhden tärkeän tavoitteen muodostettua melko helposti ja tämä tavoite ohjasi toimintaamme myyntipäiviin asti pajojen sekä tekemisen näkökulmasta tarkasteltuna. Se mikä kuitenkin tuntui osasta haastavalta, oli tavoitteiden puuttuminen myyntipäivien jälkeen. Ehdotelmani loppuvuoden kulusta ja ensimmäisistä pajoista oli unohtunut ja tiimi pohti, että mitäs nyt sitten…?

Tukipilarit

Nykyinen kompleksinen työympäristö vaatii joustavuutta ja tilannetajua. Muuttuva ympäristö vaatii meidän kaikkien hereillä oloa, tilannetajua ja muutoskykyä. Jos ympäristöä ajattelee johtamisympäristönä, niin sen voi karkeasti jakaa kolmeen: stabiili, kaoottinen ja kompleksinen johtamisympäristö. (Soback 2021, 18.)

Johtajuutta harjoitellessa, olisi hyvä ymmärtää, millaista ympäristöä kulloisella hetkellä on johtamassa sanoo Soback (2021). Jos mietitään stabiilia johtamisympäristöä, niin se on aika kaukana omasta johtamisympäristöstämme Proakatemialla.

Stabiilia johtamisympäristöä kuvastaa ennustettavuus, muuttumattomuus ja kaavamaisuus (Soback 2021, 18). Tunnetusti näitä ominaisuuksia tiimeissämme on melko vähän. Soback (2021) ilmaisee, että tällaiseen ympäristöön hierarkinen johtaminen sopii hyvin, sillä prosessit voidaan standardoita, päätöksenteko voi olla kontrolloitua ja valmiita ohjenuoria pystytään käytännössä noudattamaan (Soback 2018, 18). Lähemmäksi tiimiyrityksen johtamisympäristöä meneekin kaoottinen johtamisympäristö. Tätä ympäristöä voi kuvailla hajaantuneisuudella, rakenteettomuudella sekä irrallisten toimijoiden poukkoilulla (Soback 2021, 19). Kuulostaa hieman tutummalta, eikö? Tiimiyrityksissämme vaaditaan monesti nopeaa reagointikykyä ja tilanteiden haltuun ottamista. Tiimiyrityksen johtamista voisi siis ajoittain verrata katastrofialueen vapaaehtoisten johtamiseen.

”Jos talo palaa, ei ole tarkoituksenmukaista perustaa komiteaa, vaan komentaa kaikki nopeasti ulos näyttämällä suunta lähimmälle ovelle”. (Soback 2021, 19)

Lähimmäksi tiimiyritysten johtamisympäristöä menee kuitenkin kompleksinen johtamisympäristö. Sobackin (2021) mukaan se on jatkuvasti muuttuva ja muotoutuva, elävä ja koko ajan uomaa hakeva ympäristö, jossa jokainen, meidän tilanteessamme, tiimiläinen pyrkii sopeuttamaan omat toimintonsa toimivaksi suhteessa muihin tiimiläisiin ja tiimiyritykseen. Kompleksisessa ympäristössä verkostot, ekosysteemit ja vastavuoroinen sosiaalinen vuorovaikutus ovat ydintä ja kuvastavat ympäristöä hyvin. (Soback 2021, 20.)

Kompeksinen ympäristömme vaatii jaettua päätöksentekoa, joustavuutta sekä tiettyä rajattomuutta toimiakseen (Soback 3032, 21). Halusin ja haluan edelleen uskoa, että ilman liian jäykkiä rakenteita, turvavöitä ja käsikynkkää, jokaisella tiimiläisellä olisi mahdollisuus kokeilla siipiään ja nähdä kuinka pitkälle ne kantavat. Kun raamit ovat rakennettu suuntaa osoittamaan, mutta ne eivät ole liian tiukat, on mahdollisuus toteuttaa itseään, oppia yrittäjyydestä, opiskella juuri niitä asioita, joista itse nauttii ja kokee tulevaisuudessa tarvitsevansa ja tietenkin tehdä unelmaprojekteja! Nämä kaikki vielä niin, että jokaista päätöstä ei tarvitsisi varmistella koko tiimiltä tai BL:ltä vanhaan hierarkiamalliin peilaten. Se, että kannattiko tällainen ajatusmaailma ja johtajuus näin nopealla muutossyklilllä, selviää varmasti tämän tekstin aikana sen verran kuin se on itselleni selvinnyt.

Jaoin johtamisideologiaani sekä suuntaviivoja kauden alussa, joista tiiminä keskustelimme muutamissa pajoissa ja palavereissa. Suuntaviivoja ei kyseenalaistettu, eikä ehkä myöskään omaksuttu, kun näin myöhemmin asiaa tarkastelee. Koen, että olen antanut itsestäni ennen BL kautta kuvan, että päätöksiäni voi kyseenalaistaa ja mahdollisuus on kysyä aina, kun siltä tuntuu. En kuitenkaan päässyt kyseenalaistusta kohtaamaan, varsinkaan alkukaudesta.

Rohkea johtajuus vaatii nöyryyttä – en tiedä kaikkea enkä osaa vastata kaikkeen ja en koe, että kenenkään meistä pitäisi tietää kaikki kaikesta, olemmehan me opiskelemassa. Eikä tämä ominaisuus mielestäni poistu työelämässäkään. Mielestäni nykypäivän yrityksissä, kenenkään ei tarvitse nostaa itseään tai rooliaan ylitse muiden. Se ei ole nykyajan johtajuutta. En ole vieläkään täysin varma siitä, ovatko muut tiimiläiset tätä mieltä, sillä roolin näkyvyyttä ja esillä oloa nostettiin useimmissa palautekyselyissä sekä palavereissa esiin, joita kauden aikana läpikäytiin. Olen kauteni aikana monesti pohtinut, mitä tällä oikeasti tarkoitetaan. Onko se sitä, että halutaan selkeämmät raamit toiminnalle, puuttuuko se kaivattu rohkeus ja omatoimisuus vai onko niin sanottuun esimiesrooliin totuttu liiaksi? Kun ei ole olemassa pilkulleen tarkkoja ohjenuoria siitä, miten tulisi toimia eikä niitä ole lyöty kansiin ja kirjoihin, kyseenalaistaminen alkaa korostumaan. Nouseeko tyytymättömyys esiin mahdollisesti siitä, ettei osata vielä ohjautua itsenäisesti? Rohkea johtajuus vaatii kykyä tehdä päätöksiä ja ymmärtää toimintaympäristöä kokonaisvaltaisesti, jossa toimitaan. (Rauhala & Soback 2021.)

Pystyin mielestäni pitämään riittävän balanssin päätöksenteossa. Tiukoissa paikoissa otin enemmän ohjat käsiini ja tuin vahvemmin yksilöitä tai tiimiä ja ohjasin oikeaan suuntaan kokonaisuuden näkökulmasta, kun taas kaiken ollessa rauhallista, pystyin ihastelemaan taustalla, kuinka homma pyörii.

Pohdin, että olisi ollut hienoa, jos meidän ei olisi tarvinnut jakaa kauden alussa vastuurooleja lainkaan, vaan kaikki olisivat omien vahvuuksien ja kykyjen mukaan voineet tarttua itseään kehittäviin ja motivoiviin tehtäviin kauden aikana. Päädyimme kuitenkin jakamaan vastuurooleja, jotta ainakin isoimmat kokonaisuudet kuten myyntipäivien vetäminen, talousasiat ja viestintä lähtisivät rullaamaan sutjakasti heti alkusyksystä. Dan Soback (2021) kertookin, että nykyajan johtajuudessa on tarkoitus siirtyä tiukasta ja keskitetystä vallasta kohti viisaasti jaettua vastuuta, valtaa ja päätöksentekoa.

Rohkeaan johtajuuteen vaaditaan tiimin tukea, mikäli tiimistä löytyy tähän osaamista (Soback 2021, 10). Rohkeus vaatii kokeiluja ja epäonnistumisia, niitä tehtiin tällä kaudella runsaasti. Tiimin kyky ja rohkeus tehdä itsenäisiä päätöksiä vaativat harjoittelua, mutta siihen tilanteeseen on hyvä tähdätä. Kukaan ei ole seppä syntyessään ja tilanne, jossa jokainen meistä osaisi tehdä rohkeasti itsenäisiä päätöksiä niin, että jokainen osaisi ottaa huomioon myös Wauren kokonaisuutena vaatii paljon keskustelua sekä harjoittelua. Tukiverkko ympärillä tsemppaa kokeiluihin ja Wauressa se tukiverkko kyllä on olemassa. Uskoin itseeni ja uskoin Waureen. Minulla oli vihdoin rohkeus pyytää apua, kun en jotakin osannut, ehtinyt tai pystynyt tekemään. Ennen johtajan piti tietää ja osata. Nykyään se ei onneksi mene niin. On rohkeaa myöntää, ettei tiedä eikä osaa ja haalii ympärilleen osaajat. Tästä syystä jaoin esimerkiksi mielelläni talousvastuun, viestinnän vastuun sekä myyntipäivien rakentamisen vastuun muille henkilöille, koska tiedostin, että tiimistä löytyy näihin vahvempaa osaamista kuin itselläni olisi antaa.

Luottamus

Luottamus vaatii kaikkien luottamusta ja valmiutta johtaa itseään. Kun pyritään aktivoimaan tiimiläisten ajattelua, tarvitsee työilmapiirin ja -ympäristön olla kunnossa. Tiimiläisten tulee kokea olevansa turvallisessa porukassa ja vapaita jakamaan ajatuksiaan ja ideoitaan, kuten Soback ja Rauhala (2021) podcastissaankin tuovat ilmi.  Keskustelimme pajassa tiimin kanssa luottamuksesta, onko meillä sitä vai ei? Osa kokee, että meillä on täysi luottamus ja osa kokee, että ei juurikaan. Mistä näin suuret kokemuserot johtuvat? Itse pohdin tätä siitä näkökulmasta, että luottamus on ollut välillä liiankin suurta, jonka vuoksi vapaudesta on otettu kaikki irti ja tehtävät työt ovat jääneet roikkumaan. Tämän jälkeen on toki leaderin roolissa pakollista kysellä perään ja tämä on koettu niskaan hengittämisenä ja luottamuspulana. Tähän kaavaan en ole keksinyt vielä lääkettä, vaikka kovasti yritinkin.

Oman toiminnan reflektointi eri ihmisten kanssa jäi kauteni aikana melko vähälle ajanpuutteen vuoksi. En päässyt reflektoimaan omaa toimintaani enkä myöskään keskustelemaan juurikaan ihmisten kanssa heidän toiminnastaan. BL:nä luotin liiaksikin siihen, että ihmiset tekevät oikeita ratkaisuja ja sparrailevat aktiivisesti kehittyäkseen.

Mahdollisuudet

Pyrin antamaan mahdollisuudet siihen, että jokainen pystyi tänä syksynä toteuttamaan itseään, olisivat motivoineempia ja sitoutuneempia tiimiläisiä, rakentaisimme avoimempaa dialogia, kokisimme turvallisuuden tunnetta, löytäisimme jokaisen intohimot ja olisimme yleisesti ketterämpiä toiminnassamme. Tyytyväinen tiimiläinenhän on avain onnistumisiin! Tästä tarvitsisi käydä vielä uudelleen kyselyä, että saavutettiinko näistä aidosti mitään vai onko se vain omaa mielikuvituksen tuotetta.

Uhat

Ideologian ja itseohjautuvan organisaation perusperiaatteiden ymmärtämättömyys vaikuttaa siihen, että muutokset ovat hitaita ja tarkoitusta ei välttämättä ymmärretä täysin. Valmiudet muutoksiin voivat olla vielä hakusessa ja johtamisen sekä ohjauksen tarve on vielä läsnä. Itseohjautuvuuteen täytyy totutella ja siinä matkalla tarvitsee olla rohkea!

Palautteenanto

Kiittämällä ja nostamalla esiin onnistumisia sekä kehittymistä ruokimme hyvää yhteistyötä tukevia rakenteita. Säännöllisellä ja pitkäjänteisellä onnistumisten huomioimisella, vahvuuksien ja voimavarojen esiin nostamisella, voimme vähitellen saavuttaa työympäristön, jossa on hyvä olla. Kun rakennamme toimintaamme toistemme vahvuuksien varaan, voimme luoda kulttuuria, johon jokainen voi kokea kuuluvansa. Tilanne, jossa jokainen yksilö ymmärtää toimintansa merkityksen kokonaisuuden näkökulmasta voi myös luoda merkityksellisyyttä tekemiselle. (Soback 2021, 233.) Olen pyrkinyt tuomaan palautekulttuuria enemmän esiin kaudellani. Viikkopalavereihin otin mukaan matalan kynnyksen “viikon hattu” -kokeilun, joka jäi pysyvänä osana viikkopalavereihin, ikään kuin kiitoskierrokseksi hyvästä työstä. Oma kokemukseni on, että sen arvokkuutta tai ainakaan sen laajuutta ei nähty, enkä itse ymmärtänyt korostaa sen ideaa riittävän usein ja perinpohjaisesti. Palautteet olivat viikkopalaverien aikana monesti ikään kuin itsestään selvyyksiä, mitä oli saatettu jo useampaan kertaan nostaa esiin tiimissä. Tästä huomasin, että palautteenannossa kaipaamme edelleen kovastikin treeniä sekä aktiivisuutta pohtia omaa ja muiden toimintaa laajemmin, jotta voisimme kehittyä sekä yksilö että tiimitasolla. Viikon hattu on ehkä liiankin humoristinen ilmaus sille, että haluamme kehittää toisiamme yksilöinä, kehua hyvästä työstä, kiittää tiimiä onnistuneista projekteista ja mistä kaikesta! Itse koen näinkin pienen asian todella tärkeänä osana luottamuksen, rohkeuden ja hyvinvoinnin kehittämistä tiimissä. Itse en saanut kertaakaan, varsinkaan alkukauden aikana palautetta henkilökohtaisesti tai edes kirjallisesti omasta BL-työstäni. Jaoin tiimille kaksi kertaa kyselyn, jonka avulla halusin selvittää tarkemmin mitä ihmiset odottavat ja näkevät toimivaksi sekä haluavat kehittää. Huomasin, että vain osa oli todella pohtinut, kuinka johtajuus on toiminut ja kehittää minun toimintaani, osana tiimin kehitystä. Osasta palautteista sai kuvan, että ne oli tehty ”pakosta”, kun tarpeeksi monta kertaa oli muistutettu. Sain kuitenkin paljon pohdittavaa kyselyistä, sillä havaitsin ristiriitoja ajamassani ideologiassa ja ihmisen henkilökohtaisista ajatuksista johtajuudesta. Useimpien palautteista huokui ns. vanha liiton johtajuuden havittelu ja odotukset: BL:n pitää näkyä enemmän ja ottaa roolia, BL:n pitää ottaa enemmän vastuuta, BL:n pitää osallistua enemmän. Nämä odotukset herättelivät ajattelemaan sitä, että onko itseohjautuva organisaatio käsitteenä liian uusi tai tuntematon, johdanko tiimiämme väärällä tyylillä juuri tässä tilanteessa, vai johtuuko niin sanottu tehostetun tuen tarve yksilöiden epävarmuuden sietokyvyn vähäisyydestä, rohkeuden puutteesta ottaa ohjia omiin käsiin tai esimerkiksi siitä, ettei vielä hahmoteta tiimityön ja ajattelukumppanuuden varsinaista ydintä?

Pohdintaa Wauren matkasta

Mistä tulimme

Tiimi vailla päämäärää, strategiaa, yhteisiä arvoja, missiota ja visiota. Tiimi, joka oli sirpaloitunut omiin siiloihinsa ja ei kommunikoinut riittävästi. Tiimi, jossa pienemmät porukat toimivat hyvin ja tekivät liikevaihtoa Waurelle, mutta kokonaiskuvassa homma ei pyörinyt kannattavasti, ketterästi tai kannustavasti.

Missä olemme nyt

Suuntaviivat ovat muodostettu, tiimiläisillä on vapaus toteuttaa asioita omalla tavallaan ja oppia Wauren etua kunnioittaen. Arvoista: kunnioitus, kiitos, kehuminen ja rohkeus ovat nousseet pintaan ja ne näkyvät toiminnassa sekä sisään että ulospäin. Tavoitteen kautta saavutimme jotakin ainutlaatuista, sillä pääsimme tilanteeseen, jossa hyödynsimme Filosofian Akatemiankin (2021) ilmaisemaa Barbapapa-organisaatiomallia. Barbapapa-mallilla tarkoitetaan organisaatiota, joka kykenee muuttuvien ja äkillistenkin tarpeiden ja mahdollisuuksien mukaisesti muovautumaan uudelleen. Me toimimme tiiminä hyvin sulavasti, sillä yksilöt auttoivat osaamistensa mukaan monessa asiassa ja moneen suuntaan, jotta saimme myyntipäivät onnistumaan ja Treffiboxin valmiiksi ennen varsinaista koitosta. Tehtäviä oli moneen lähtöön ja vaikka tehtäviä aluksi jaettiinkin, niin loppupeleissä ihmiset ohjautuivat sellaisiin hommiin, joissa kokivat olevansa vahvoilla. Toisin sanoen olimme hyvinkin ketteriä tällä kaudella!

Mihin olemme menossa

Olemme matkalla kohti yhtenäistä tiimiä, hyvää dialogia, parempaa tiimihenkeä, yhteisajattelua, omatoimisuutta, rohkeita tekoja ja sanoja sekä tottakai positiivista energiaa eli sitä kuuluisaa pöhinää! Vapaus ja vastuu alkavat vähitellen löytämään omat uomansa ja itseohjautuvuus alkaa vähitellen näkymään enemmän ja enemmän. Jokaiselle löytyy oma paikkansa tiimistä ja se rakentaa meitä yhtenäisemmäksi ja toimivammaksi kokonaisuudeksi. 

Mitä opin

Opin, että johtajuuteen tulee rakentaa aikaa. Yksi lukukausi on todella lyhyt aika harjoitella johtajuutta ja viedä asioita eteenpäin. Itselleen tulee olla armollisempi, vaikka ei muutamassa kuukaudessa pystyisikään rakentamaan pilvilinnoja ja kaikkea toimivaksi kokonaisuudeksi. Tässä ollaan treenaamassa! Opin vihdoinkin delegoimaan ja se tuotti myös tulosta! Ihmiset pääsivät loistamaan omilla osaamisalueillaan, mutta myös haastamaan osaamistaan.

Mitä kehitettävää

Ensimmäisenä kehitettävä asiana tulee mieleen se, että en ole kertonut matkan varrella riittävän selvästi mitä johtajuutta haluan edustaa ja mitä sillä olisi tarkoitus tavoitella.

Oman intohimon/motivaation ja jaksamisen hiipuminen on vaikuttanut tiimiin sekä positiivisesti että negatiivisesti. Motivaatio ja voimavarat rakentaa yhteistä hyvää ja kehittää asioita eteenpäin lyhyessä aikataulussa kiireisimpien aikojen keskellä oli lähes mahdotonta. Myyntipäivät ja toimeksiantajan rooli, uusi työ sekä tuotteen valmiiksi saattaminen todella kireällä aikataululla vei enemmän aikaa, kuin olisi voinut kuvitella. BL-kausi juuri nyt oli ehkä huonoin ajankohta, mitä kuvitella saattaa. Yhteydenpito ihmisiin jäi liian vähälle, ajatusten ja ideoiden sanoittaminen niin, että esimerkiksi kehityskeskusteluihin olisi halunnut osallistua kaikki jäi puutteelliseksi, fokus oli Treffiboxissa ja myyntipäivissä koko syksyn ja tavallinen ihmisläheinen tunnejohtaminen kääntyikin asioiden johtamiseksi, josta en niinkään välitä, sillä ihmiset ovat minulle tärkeitä ja haluaisin johtaa heitä, asioiden sijasta. Asiat etenevät kyllä omalla painollaan, kun ihmiset voivat hyvin. Nyt minä en voinut hyvin ja se näkyi kokonaiskuvassa.

Mitä vien käytäntöön

Jatkossa pyrin miettimään, kuinka voin hyödyntää enemmän valmentavaa otetta ja millaisiin tiimeihin/ihmisiin se toimii ja miten. Vien käytäntöön myös sen, että otan vastaan vastuurooleja ainoastaan silloin, kun kalenteri näyttää siltä, että se on ylipäätään mahdollista. Mikäli olen johtavassa asemassa, varmistamalla varmistan, että ihmiset ymmärtävät, mihin tähtäämme itseohjautuvalla toiminnalla ja miksi. Vien opin siitä, että kun nostaa kädet täysin pystyyn ja jää sairaslomalle keräämään voimavaroja takaisin, saa tiimin toimimaan oikein itseohjautuvasti! En suosittele silti kokeilemaan, vaan miettimään miten tämän tilanteen voi saavuttaa, niin että voimavarat eivät ehdi hiipumaan ja tiimi saadaan itseohjautumaan jo ennen sos-tilannetta.

Lähteet:

Soback, D. 2021. Valmentava johtajuus. Opas voiman, viisauden ja myötätunnon herättämiseen. Basam Books Oy.

Energy Coaching 2021. Leading energy. Valmentava johtajuus on kumppanuutta. Spotify podcast. Kuunnteltu 3.12.2021. https://open.spotify.com/episode/78kshNBPPJvL1BQ2mLNEYl?si=ps5ZVtiKRbyNx61g-gZP-w

Rauhala, I. & Soback, D. 2021. Valmentava johtaminen. Spotify podcast. Kuunneltu 4.12.2021.https://open.spotify.com/episode/47YPQttovIldsPbltRZ9GP?si=S7boF4GBRgSGX3mz7CKCmA

Jarenko, K. Filosofian akatemia. Itseohjautuva organisaatio. 2020. Blogi: Tältä näyttää itseohjautuvuuden kehittäminen suomalaisilla työpaikoilla. Julkaistu: 11.2.2020. Luettu 10.11.2021. https://filosofianakatemia.fi/blogi/talta-nayttaa-itseohjautuvuuden-kehittaminen-suomalaisilla-tyopaikoilla/?gclid=EAIaIQobChMIpKXE4o_q9AIVSOJ3Ch0hFwr8EAAYASAAEgKTvvD_BwE

+ muut johdannossa esittelemäni teokset, joita on käytetty matkan varrella ajattelun tukena.