Tampere
19 Jan, Tuesday
-2° C

Proakatemian esseepankki

Johtajuuteni ristiriidat



Kirjoittanut: Petteri Kiuru - tiimistä Hurma.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Johtajuuden ristiriidat
Alf Rehn
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

”Johtaminen on ihmisten palvelemista, jotta muut ihmiset onnistuvat ja kehittyvät. Johtajuus ei ole ikinä kysymys sinusta itsestäsi, vaan muista.” Näillä lauseilla minulle kiteytettiin johtajuus Iso-Britanniassa, kun olin siellä kolmen päivän johtamisen retriitillä. Itse pidän tällaisista kiteyttämisistä. Myös olen pitänyt nuo visusti omassa johtamisessani. Kiteytykset antavat paljon perspektiiviä siitä mitä asia oikeasti on. Totta kai mikään asia ei ole näin yksiselitteinen. Alf Rehn kirjassaan Johtajuuden ristiriidat (2018) toteaa, että ei pidä tällaisista. Itse kiteyttäen asian näin. ”Johtajuusoppien ongelma onkin, että ne yrittävät olla selkeitä ja ymmärrettäviä, ja kovin usein tällaisten kirjoittajat jopa rehvastelevat sillä, että he eivät halua monimutkaistaa tai että he ”sanovat suoraan”. No, antakaa minunkin sitten sanoa suoraan: paskanmarjat! (Rehn 2018, 8-9).

Vaikka kovin pidänkin kiteytyksistä. Olen silti Rehnin kanssa samaa mieltä asiasta. Ei johtajuutta voi vain kiteyttää tiettyihin lauseisiin, työkaluihin ja metodeihin. Johtajuus on laaja, moniulotteinen käsite. Sen ymmärtämiseen ja taitamiseen menee elinikä. Yksi toimitusjohtaja pienestä start up -yrityksestäkin sanoi minulle vuosi sitten, että voin lopettaa johtajuuskirjojen lukemisen, koska johtajuus itseltäni jo löytyy. Voin nyt vuoden myöhemmin todeta, että mikäli olisin lopettanut. Olisin aika kusessa apuvalmentajan roolissa. Siksi koen suurtakin mielihyvää aina välillä, että en kuuntele ihan jokaista ohjetta mikä itselleni annetaan. Vaan teen päätöksiä omien tunteideni mukaan. Se on itsensä johtajuutta ja myös itsensä johtaminen on johtamista. Mitä ovat sitten omat johtajuuteni ristiriidat. En käy esseessä kaikkea läpi, enkä välttämättä, niin ristiriitojen varjolla. Käytän esseen hahmottamaan myös itselleni, että mitä on minun johtajuuteni. Miltä se näyttää ulospäin ja miltä se tuntuu sisältä päin. Mitkä ovat minun ristiriitojani.

 

Miltä oma johtajuuteni näyttää

 

Tämän syksyn ajan olen miettinyt paljon, minkälainen johtaja haluan olla. Omana business leader kautenani en koommin miettinyt sitä. Yritin vain johtaa parhaani mukaan. Oppia virheistäni ja olla aina vain parempi. Se oli erittäin sekavaa aikaa itselleni, omalle tiimilleni ja monelle muullekin. Silloin onnistuttiin, käytiin syvissä vesissä, kriiseiltiin ja opittiin. Tänä syksynä olemme muutamien henkilöiden kanssa tiimistäni puhuttu BL-kausista, ja omastani on monesti nostettu esiin ajatus ”pienoinen farssi”. Olihan se moneltakin osalta. Siellä oli myös paljon hyvääkin. Ainakin kaikkiin asettamiimme tavoitteisiin pääsimme, jos jonkun asian haluan nostaa esille. Tänä päivänä kaksi vuotta myöhemminkin mietin monesti niitä aikoja. Kuinka paljon olen kehittynyt, mitä olen tietoisesti jättänyt kehittämättä ja olisiko siellä vielä jotain mitä pitäisi pohtia. Myös olen pitänyt sen ajan mielessä, koska en halua tehdä enää samoja virheitä. Omat virheeni ovat luokkaa: ankara, syyllistävä, rosoinen ja itsekäs. Siinä on aika soppa mitä on saanut kehittää. Nuo piirteetkin tulevat yleensä ulos turhautuessa. Siinä se on se avain sana, turhautuminen.

Kävimme syksyn viimeisen keskustelun Veijon kanssa tällä viikolla. Tietenkin itse ensimmäisenä sanoin, että aloitetaan palautteesta. Olen huomannut, että palautteesta on tullut itselleni äärimmäisen tärkeä kapistus. Melkein voi jo sanoa, että tietyissä tilanteissa kerjään sitä. Veijon palautteesta kävi ilmi, että yksi parhaimmista puolistani mikä on ollut syksyn aikana pinnalla, on oma rauhallisuuteni. Luonteeni johtajana on arvattava, koska otan tilanteen kuin tilanteen rauhallisesti. Rauhallisuuteni ja arvattavuuteni tuo luottamusta johtamiseen, koska en tee asioista hirveitä numeroita. Meni ne sitten hyvin tai huonosti. Olen siis aika hyvin onnistunut tappamaan turhautumisen pois. Totta puhuakseni en kyllä ole, ainakaan joka tilanteessa. Nykyään osaan vaan tukahduttaa sen nopeasti, kun se tulee. Pitää naamani pokerilla ja löytää mielenkiinto ongelman ratkaisemiseen, ennemmin kuin velloa ongelmassa. Tässä rauhallisuudessa on myös ongelma puolikin tai heikkous. Vaikka olenkin arvattava ja rauhallinen, niin olen sitä joka tilanteessa. Silloinkin kun onnistutaan tai tarvitsee saada porukka innostumaan jostakin. Tällä hetkellä kovasti muutos johtajuutta harjoittaessani minun pitäisikin olla enemmän innostava. Saada omalla innostuneisuudella muut innostumaan niin, että saisimme koko yhteisön innostumaan muutoksista. Tätä pitää siis selkeästi harjoitella. Haluankin myös harjoitella. Briteistä oppineena sitä voi kutsua energian siirroksi. Johtaja siirtää energiaa itsestään muihin henkilöihin ja tasan tarkkaan se energia mitä johtaja omaa, hän myös siirtää. Eli mikäli olet johtajana huonolla tuulella, siirrät sinä johtajana huonoa energiaa muihin. Voitte myös miettiä meidän koulua, joka on täynnä johtajia. Kuinka paljon energiaa siirtyy, vaikka tiimin pajoissa. Kysymys yleensä kuuluukin, että kuinka paljon siitä on hyvää, innostavaa ja positiivista ja kuinka paljon siitä on huonoa.

 

Asiat vs. ihmiset

 

Johtaminen on ihmisten palvelemista, jotta he voivat onnistua. Johtaminen ei ikinä ole kyse sinusta, vaan muista. Vielä kerran näihin kiteytyksiin. Vaikka johtamista ei voi pelkästään kiteyttää kahteen lauseeseen, niin nuo lauseet antavat ainakin itselleni vankan pohjan johtajuudesta. Siksi tuollaiset yksinkertaiset ”sana helinät” voivat ollakin erittäin tärkeitä. Itse ainakin nuo kuullessani tajusin heti monta asiaa omasta johtamisestani. Mikä on mennyt hyvin ja mikä ei. Miksi ylipäänsä olen epäonnistunut. Nuo lauseet kuulleessani päätin heti, että teen juuri noista lauseista perus pilarini johtajuudelleni. Miksi näin sitten kävi?

Koska olen aina ollut enemmän asioiden kuin ihmisten kannalla. Jostain ihmeen syystä, vaikka olenkin sosiaalinen ekstrovertti, niin silti johtamisessa on aina ollut tärkeämpää asioiden johtaminen. Vaikka olen lukenut monta kirjaa johtajuudesta, missä nimenomaan painotetaan ihmisiin panostamaan enemmän kuin asioihin, niin silti olen panostanut enemmän asioihin. Tasan tarkkaan en tiedä vieläkään mikä tähän vaikuttaa, mutta muutosta olen ruvennut tekemään.

Johtajuus on miehekästä sekä naisellista. Nämä kaksi asiaa ainakin vaikuttavat. Miehekäs johtajuus nähdään kovana ja periksi antamattomana. Naisellinen johtajuus taas on pehmeää ja hoivaavaa. Mikäli nämäkin kaksi haluaisi kiteyttää, niin se voisi olla, että miehekäs on asioiden johtamista ja naisellinen ihmisten johtamista. Mutta kun se ei vain nyt mene niin. Mikäli johtaa asioita, niin todella harvoin niitä asioita tekee yksin. Mikäli niitä tekee, niin ei silloin johda ketään muuta kuin itseensä. Johtaminen tarvitsee ihmisiä ympärille. Mikäli on johtaja, on sinulla aina ihmisiä ympärillä, jotka haluavat seurata sinua. Tässä kyseisessä ristiriidassa tai paradoksissa itse tasapainottelen eniten. Koska useimmiten miehet ovat kovempia, tunteettomampia ja rosoisempia. Kun taas naiset ovat pehmeämpiä, tunteellisempia ja empaattisempia. Ja empatia onkin se sana mikä on itsellä välillä kadoksissa johtamisessa. En voi sanoa, että en olisi empaattinen. Itse asiassa olen aika paljonkin. Pystyn samaistumaan moneen tuskaan tai iloon mitä muut ihmiset kokevat. Oli se sitten oikeassa elämässä tai ihan vaan elokuvassa. Silti johtamisessa on käynyt ilmi, että en päästä empatiaa tulemaan esiin. Ainakaan kovin usein isommassa joukossa, kuten esimerkiksi tiimissä. Tiimissä koen, että pitää olla kova ja pitää pinta. Tämä vaatii itseltäni harjoittelua enemmän. Kuitenkin kun puhutaan yksilöjohtamisesta, olen saanut palautetta, että olen hyvinkin empaattinen ja osaan kuunnella sekä auttaa. Onkohan tämä tarpeeksi vai pitäisikö saada se tiimin tasolle vielä?

Miehekäs kova johtaminen enemmänkin pitäisi näyttäytyä, kun on kriisi päällä tai ollaan muuten vaan tiukan paikan edessä. Silloin kun pitää johtaa kovalla otteella. Se ei näissäkään tilanteissa silti näyttäydy diktaattorimaisesti komentelemalla, käskyttämällä ja ei tietenkään huutamalla. Enemmänkin suoralla ohjeistamisella ja kannustamisella parempaan, nopeampaan ja tarkempaan työhön. Tuohon pitäisikin pyrkiä monessakin tilanteessa enemmän.

 

Kaikki on kiinni itsensä johtamisesta

 

”Johtaminen ei oikeastaan ole lainkaan vaikeaa. Kuten eräskin tanskalainen yritysjohtaja, jota voimme kutsua vaikkapa nimellä Jesper, asian minulle kiteytti: ”Ei tämä johtaminen mitään rakettitiedettä ole. Minä yritän olla olematta persläpi. Loppu tuleekin itsestään.”” (Rehn 2018, 82). Nykyään voisin myös kiteyttää omaa tekemistä kuten Jesper Rehnille. Yritän olla olematta persläpi. Kuitenkin johtaminen on erittäin vaikeaa. Ei pelkästään sen takia, että pitää osata johtaa ihmisiä oikealla tavalla, niin yksilöitä kuin tiimiä. Sen lisäksi pitää myös osata johtaa niitä asioitakin. Kaiken tämän päälle vielä yksi tärkeimpiä on jäänyt käymättä, meinaan itsensä johtaminen. Ja taas kiteytys, tällä kertaa Alfilta itseltään. ”Jos johtaja odottaa, että muut tulevat kertomaan hänelle hänen onnistuneen, hän on jo epäonnistunut. Itsensä johtaminen on ja pysyy johtamisen keskiössä. Jos epäonnistuu itsensä johtamisessa, mitä toivoa on, että kykenisi johtamaan jotakuta muuta?” (Rehn 2018, 26).

Ei helvetti, kun sattuu ja syvällä tuo. Ei siinä, ettenkö osaisi johtaa itseäni. Olen huomannut oman kehityksen janoni kanssa, että sieltä se tulee. Osaaminen johtamisesta, kun osaa johtaa itseänsä. Epäonnistun tässäkin ihan viikoittain, etten peräti joka päivä. Ja näistä yritän aina oppia. Omista epäonnistumisistani. Se mikä tuossa satuttaa on se, että jos odottaa muiden tulevan sanomaan onnistuneen, on jo epäonnistunut. Koen oikeasti välillä vahvaa halua, että joku sanoisi minun onnistuneen. En mahda sille mitään. Ja uskonkin, että jokainen meistä kaipaa välillä pientä selkään taputusta ja vahvoja sanoja, jotka viestittävät onnistumisestasi. En oikeasti enää tiedä voinko uskoa tuota. Ei sillä, että jonkun pitäisi tulla päivittäin katsomaan oman johtamiseni tulosta, ja kertoa onko se nyt hyvä vai ei. Ei näin, vaan pidemmän aika välin isompia onnistumisia johtajuudessa pitää mielestäni nostaa esille. Oli se johtaja kuka tahansa. Muuten pidemmällä aika välillä voimme huomata, kun se sama vanha kunnon johtaja ei enää kykene johtajuuteen, koska arvostusta ei löydy. Johtajan palkintohan on ihmiset, jotka seuraavat häntä. Silti kannustan kaikkia antamaan arvostusta myös muilla tavoilla johtajille. Siksi lopetankin esseeni niin.

Johtajat, joita arvostan suuresti ja jotka ovat opettaneet minulle paljon: Emilia Taivainen, joka on kova, sähäkkä ja nopea johtaja, mutta uskaltaa myös näyttää vahvoja tunteita ja tuoda esiin omia epävarmuuksiaan. Matilda Tistelgren, joka on mitä hienoin johtaja empaattisuudellaan, innostuksellaan ja päättäväisyydellään. Nainen, joka osaa pyytää anteeksi ja osaa olla pyytelemättä anteeksi. Konsta Linkola, joka laittaa aina ja aidosti muut itsensä edelle. Joka tietää itse onnistuneensa, mikäli muut onnistuvat. Sekä Salla Vaittinen, joka aina innostuu pienemmistäkin jutuista ja pitää yllä koko ajan eteenpäin menevää ja varmaa prosessia. Sekä hän on loistava vertaishaastaja ja sparraaja. Kiitos näille johtajille, jotka ovat opettaneet minua johtamaan paremmin.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close