Tampere
03 Dec, Thursday
-1° C

Proakatemian esseepankki

Johtajuussuhteet vaikeina aikoina



Kirjoittanut: Axel Wiklund - tiimistä Revena.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Extreme Ownership
Jocko Willink
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.

Yrityksen johtajuussuhteet/esimiessuhteet vaikeina aikoina

 

Johdanto

Tässä esseessä käsittelemme yrityksen johtajien ja alaisten suhteita vaikeina aikoina. Ensiksi käymme läpi Metsäjätti -elokuvassa kuvatun, reaalimaailmassa täysin mahdollisen tilanteen, jonka jälkeen käsittelemme teoriaa liittyen tehokkaaseen johtamiseen ja tiimikulttuuriin.  Minkälainen on tehokas ja toimiva johtamiskulttuuri, mitä vastuita on korkeimmilla johtajilla ja rivityöntekijöillä, kun tavoitteena on rakentaa mahdollisimman tehokas tiimikulttuuri. Lopuksi analysoimme Metsäjätti -elokuvan tilannetta johtamisteorian pohjalta. Tatu analysoi elokuvaa ja Axel kirjaa hajautetusta johtamisesta.

 

Metsäjätti-elokuva

 

Hyödynsin ja kokeilin uudenlaista aineistoa, elokuvaa, tähän johtajuutta ja esimiessuhteita käsittelevään soluesseeseen. Minulla on kokemusta enemmän johdettavana toimimesta, niin työelämässä, armeijassa kuin Proakatemiallakin, mutta olen myös päässyt johtamaan esimerkiksi täällä akatemialla team leaderin roolissa sekä lukiossa perustaessani kavereiden kanssa ensimmäisen oma yrityksen. Pohdin johtajuussuhteita johtajan, että johdettavan näkökulmasta. Ajattelin reflektoida ja verrata elokuvassa esiintyviä esimiessuhteita ja omaa käyttäytymistäni vastaavanlaisissa tilanteissa. Pääasiassa reflektoin päähenkilön kautta omaa toimintaani.

Olen hyvin audiovisuaalinen ihminen ja siksi elokuvan valitseminen aineistoksi esseeseen vaikutti järkevältä kokeilulta. Elokuvassa voi myös tulkita ilmapiiriä ja nonverbaalista viestintää ihmisten välillä uudella tavalla. Olin luottavainen kokeilustani. Oli hauska huomata, että Finnkinon valikoimasta löytyi juuri sopiva elokuva esseetä varten. Katsoin elokuvan Metsäjätti. Se perustuu Mika Nousiaisen kirjoittamaan Metsäjätti -nimiseen, vuonna 2011 ilmestyneeseen romaaniin.

Elokuva käsittelee kompleksista suomalaisen työelämän tilannetta, yt-neuvotteluja. Elokuvassa Törmälän syrjäseudun pitkän linjan sellutehdas kohtaa ensiksi yt-neuvottelut, jonka jälkeen yllättävän sulkemispäätöksen. Esimiessuhteita elokuvassa esiintyy monenlaisia. Tehtaan sisällä korkein asema on tehtaan johtajalla. Häntä ei vihata, eikä häntä ylistetä. Alaisten silmissä hän on hyvä tehtaan johtaja, mutta samalla etäinen esimies. Lähellä tehtaan tavallisia työntekijöitä työskentelee toiminnan johtaja. Hän toimii ns. ”flat-tasolla” ja näyttäytyy elokuvassa tehtaan työntekijöiden hyvänä kaverina myös vapaa-ajalla. Sitten päähenkilönä on Pasi, joka on tehdasta ylhäältä ohjailevan katto-organisaation konsultti. Hänet ulkoistetaan Törmälän vaneritehtaalle hoitamaan irtisanomisia katto-organisaation edustajana. Pasilla on katto-organisaation puolesta suurempi valta vaikuttaa, kuin tehtaan johtajalla. Oman mausteen elokuvaan tuo se, että Pasi on syntynyt ja asunut tällä Törmälän seudulla ja monet hänen nuoruuden ystävistään työskentelee tehtaan työntekijöinä.

Elokuvassa Pasi päätyi työnsä kautta hyvin haastavan tilanteen keskelle. Pasille esiteltiin katto-organisaatiossa Törmälän tehdasta koskeva työkeikka: ”ponnahduslautana hänen uralleen”. Pasi suostui keikkaan empimättä sen kuulostaessa hyvältä ja vaarattomalta. Hän ei kovinkaan paljoa puntaroinut asiaa, vaikka päätös työkeikan hyväksymisestä siirsi hänet väliaikaisesti toiseen kaupunkiin töihin. Pasilla oli kotona vaimo, kenen kanssa hän ei asiasta neuvotellut. Näen yhtäläisyyksiä itseeni ja Pasiin urakeskeisyydestä ja impulsiivisestä päätöksen teossa itsensä johtamisen kehyksessä. Kuitenkin, niin kuin tiiminikin tietää, olen esimerkiksi tänä vuonna pyrkinyt hallitsemaan impulsiivistä luonnettani ja olen pyrkinyt johtamaan itseäni tasapainoisemmin valinnoissani ja urallani eteenpäin. Aina nopeasti eteenpäin otetut askeleet eivät vie sinua eteenpäin arvojesi suuntaan. Siksi muun muassa sparrailen tärkeitä päätöksiä läheisten, tuttujen tai vaikka opiskelutovereiden kanssa.

Pasin saavuttua Törmälän tehtaalle, hänellä oli omalla tavallaan ikävä tehtävä; hän vastasi yt-neuvotteluista. Tehtaan työntekijät eivät tienneet tehtaan yleistilanteen olevan näin huono. Pasi ei antanut tehtaan työntekijöiden katseiden ja mielipiteiden vaikuttaa työn tekonsa laatuun. Häntä ei monien silmissä arvostettu, varsinkinkaan, kun hänen läsnäolonsa tiesi monesti jonkin sortin tehostamistoimia tehtaassa.

Niin kauan kun Pasi ymmärsi, miksi hän tekee työtään, teki hän sen kunnialla loppuun. Jos tehdas ei ollut tarpeeksi tehokas, hän ei antanut tunteiden haitata työn teon laatua. Yt-neuvotteluissa hän halusi noudattaa asialinjaa ja informatiivistä tiedottamista. Hän siis halusi myös työntekijöiden tietävän miksi asiat tehdään näin.

Kun vertaan yllä mainittua esimiehen toimintaa omaani, niin huomaan eroavaisuuksia. Saatan itse antaa tunteiden vaikuttaa tekemiseeni. Esimerkiksi kun tehtaan työntekijät alkoivat paheksua Pasia, olisin Pasin tilanteessa itse saattanut yrittää ”parantaa” tilannetta ja omaa mainettani tehtaalla ja setviä työntekijöiden tuohtuneita tuntemuksia. Minulla on ollut elämässäni usein kova tarve miellyttää muita, ehkä siksi koen asian näin.

Pasi halusi toimia oikeudenmukaisesti. Jos hän havaitsi, että katto-organisaatio tekee ratkaisuja väärin perustein, muun muassa pelkkä rahakiilto silmissä, hän uskalsi asettua vastaan. Tällä tavoin hän toimikin, kun Törmälän tehdas sai Pasin mielestä väärin perustein annetun sulkemispäätöksen. Tilanteessa hän ei ajatellut enää omaa asemaansa katto-organisaatiossa, vaan laittoi omat arvonsa ja käsityksensä oikeasta ja väärästä edelle. Tämä on ihailtava piirre, josta voi monesti syntyä puutetta bisneksen skaalautuessa ja rahan ja menestyksen vallatessa suurempaa roolia omista ajatuksista.

Pasin olemus näytti muuttuneen elokuvassa loppua kohti mentäessä. Pasi irtosi yrityksestään, jossa toimi konsulttina ja aloitti uuden yrityksen itse. Pasi lopetti siis hyvätuloiset konsultin työt ja aloitti yrittäjyyden alun taipaleen, joka sisältää paljon epävarmuutta. Tällainen toiminta heijastaa mielestäni osittain urakeskeisyyden otteesta irrottamista, sillä varmasti Pasi olisi voinut saada muitakin hyvätuloisia konsultin töitä. Pasi alkoi työskentelemään sellaisten ihmisten kanssa, joista välitti. Hän nimittäin rekrytoi lakkautetusta tehtaasta vanhoja tuttujaan töihin.

Voi olla, että hän koki tehtaan sulkemisesta myös huonoa omatuntoa ja siksi palkkasi heidät töihin. Itse kuitenkin epäilen tätä. Mielestäni Pasi oli itse kuitenkin koko ajan kartalla siitä mitä tapahtuu ja miksi tekee työtään. Pasi toteutti omien esimiestensä toiveita ammattitaidolla. Jos hän huomasi esimiehien asettamissa tehtävissä epäreiluutta tai epäkohtia, hän toi ne esille ja teki voitavansa. Pasi oli mielestäni rohkea elokuvassa. Hän toimi esimiehenä selkeästi ja todella pohti oikeaa ja väärää. Näin ollen hän välitti ihmisistä joita päätökset koskevat. Katto-organisaatiossa Pasi saattoi vaikuttaa impulsiiviseltä alaiselta, mutta hän toi esiin vain epäkohtia, eikä sokeasti toteuttanut kaikkea, mitä esimies sanoo. Kun hän koki, että hänen tekemä työ on oikein, hän teki sitä tehokkaasti ja ammattimaisesti.

Pystyn samaistumaan taas kerran Pasiin. Minulla on vahvat oman tunnon ”kolkutukset” jos koen, että toimin epäeettisesti, väärin. Minun tarvitsee tällaisessa tilanteessa kommunikoida asiasta, jotta kykenen jatkamaan hyvin mielin eteenpäin. Olen myös mielestäni rohkea avaamaan suutani, enkä  jännitä auktoriteettejä. Minulla ja Pasilla löytyy halu tehdä oikein.

Mielenkiintoinen nosto elokuvasta löytyi kommunikaatiosta esimiessuhteissa. Elokuvassa ulkopuolinen konsultti Pasi, tehtaanjohtaja sekä tehtaan toiminnan johtaja muodostivat eräänlaisen johtoryhmän. Huomasin, että tässä joryssä kommunikoitiin hyvin eri tavalla, kuin yksittäin nämä henkilöt kommunikoivat muulle tehtaan väelle. Vaikeiden yt-neuvottelu-uutisten tuominen joryyn kävi nopeasti ja suorasanaisesti. Sanoja ei kaunisteltu ja kiireellinen uutinen kerrottiin heti, kun voitiin. Puolestaan kun tehtaan työntekijöille tiedotettiin tulevista muutoksista, asiat kerrottiin kaunistellen ja poliittisesti. Näin myös järkeä joryn toiminnassa. Avainasemissa olevat henkilöt tiesivät reaaliajassa muutoksista. Tehtaan henkilöstölle tiedotettiin kerralla yhteisesti ja vältettiin muun muassa rikkinäisen puhelimen ketju. Yksittäisille työntekijöille ei menty puhumaan etukäteen. Joryn tiedottamisessa tehtaan työntekijöille haettiin varmastikin malttia ja haluttiin estää voimakkaat vastareaktiot.

Ongelmien kasvaessa ja tullessa osaksi tehtaan arkea, alkoivat työntekijät aavistamaan politikoinnin tiedotustilaisuuksissa ja vaatimaan suoraa puhetta. Suora puhe olikin ollut tehtaan johtajan keino aiemmin viestiä uutistista työntekijöille. Muun muassa elokuvan alussa tehtaan johtaja tiedotti hyvistä uutistista hyvinkin selkeästi kertomalla tarkkoja lukuja tehtaan tuottavuudesta. Työntekijät siis huomasivat muun muassa tehtaanjohtajasta, kun hän yritti kaunistella sanojaan vaikeampien uutisten tiedottamisessa.

Itse en pitäisi tilanteessa, jossa joutuisin salailemaan tietoa muilta. Toki ymmärrän kuinka korporaatio ja yritysmaailmassa kaikkea ei pidä ja kannata heti sanoa ääneen. Välillä tehtaiden sulkemispäätöksistä johtoryhmät tietävät vuosia etukäteen, mutta toiminnan on silti jatkuttava.

 

Jocko Willink – Extreme Ownership How US. Navy Seals Lead and Win

 

USAn Navy Sealsien entinen kouluttaja ja komentaja Jocko Willink käsittelee kirjassaan ”Extreme Ownership, How US Navy Seals Lead and Win” Navy Sealseissa käytettyä johtamisen mallia, pääasiassa hajautetun johtamisen mallia. Navy Sealsit toimivat jatkuvasti hyvin epävakaassa ympäristössä taistelukentällä, missä vaaditaan vahvaa ja määrätietoista päätöksenteko-, vastuunkanto- ja johtamiskykyjä kaikilta koko komentoketjussa, korkeimmasta johtajasta perustaistelijaan. Tämä hajautetun johtamisen malli on Willinkin mukaan yksi merkittävimmistä tekijöistä haastavien ja vaikeiden tehtävien suorittamisessa menestyksekkäästi loppuun.

Eläköidyttyään sotilasuraltaan, Jocko Willink on tuonut perustamansa yrityksen kautta tätä samaista Navy Sealsien käyttämää johtamisen filosofiaa maailman suurimpiin yrityksiin, vieläpä hyvin menestyksekkäästi. Jockon mukaan samat tehokkaan ja voittavan johtamisen ja tiimikulttuurin lainalaisuudet pätevät niin taistelukentällä kuin yritysmaailmassakin. Yritysmaailma on myös tavallaan kuin taistelukenttä, yritysmaailmassa kilpailijat ovat ikään kuin vihollisia, jotka halutaan kukistaa/voittaa ja näin lyödä pois laudalta. Sekava ja epätehokas johtamis- ja tiimikulttuuri johtaa vääjäämättä niin yrityksen kuin myös sotilasjoukonkin kohtaloksi ennen pitkää.

Lyhykäisyydessään suurin periaate, jolle tämä hajautetun johtamisen malli perustuu on kirjan nimen mukaisesti ”äärimmäinen vastuunkanto”. Tämä tarkoittaa vastuunkantamista kaikista virheistä ja epäonnistumista, oli syy mikä tahansa. Johtajien täytyy kantaa vastuu aivan kaikesta omassa todellisuudessaan. Et voi syyttää muita tahoja/olosuhteita tai sattumaa epäonnistumisista tavoitteen saavuttamisen suhteen. Hajautetun johtamisen mallin idea on yksinkertaisuudessaan se, ettei tiimin ja yksilön jokaista liikettä määrää jokin norsunluutornissa istuva kaukainen johtaja. Hajautetun johtamisen mallissa vastuuta tehdä päätöksiä jaetaan kaikille organisaatiossa. Tämä edellyttää sen, että jokainen organisaatiossa ymmärtää oman panoksensa tärkeyden, ja kantaa täyden vastuun omasta tekemisestään. Tämä pätee erityisesti korkeimpiin johtajiin, mutta myös väliesimiehiin, tiiminvetäjiin ja alaisiin.  ”THE BEST LEADERS ARE NOT DRIVEN BY EGO OR PERSONAL AGENDAS. THEY ARE SIMPLY FOCUSED ON THE MISSION AND HOW BEST TO ACCOMPLISH IT.” – Jocko Willink

Oli vaikeaa heijastaa kirjan oppeja suoraan Revena osuuskuntaamme ja sitä kautta itseeni johtajana tai johdettavana osuuskunnassa. Kirjan mukaan yksi tärkeimpiä asioita tehokkaan ja voittavan tiimin kannalta on selkeä missio sekä tavoite, jonka saavuttamiseksi koko organisaatio on motivoitunut tekemään töitä, tarvittaessa henkilökohtaisenkin edun kustannuksella. Revenalle yrityksenä on kyllä mietitty yhdessä visio ja tavoite, mutta koen näiden olevan vielä hyvin hajanaisia ja vaikeasti kommunikoitavissa sekä ymmärrettävissä yksilötasolla. Tämä on täysin ymmärrettävää ja jopa luonnollista, onhan Revena osuuskuntana perustettu alun perin ”koulun puitteissa” oppimisen työkaluksi, satunnaisten 18 ihmisen ympärille. Osuuskunnan perimmäinen tarkoitus perustettaessa on ollut mahdollistaa alusta määrittelemättömän liiketoiminnan harjoittamiselle, tutkinnon suorittamisen takia. Näiden 18 satunnaisen ihmisen on koulun asettamana tehtävänä rakentaa osuuskunnasta jonkinlainen toimiva tiimi ja yritys. Koetaanko yhteinen visio ja yhteisesti määritellyt tavoitteet yksilötasolla kyllin merkitykselliseksi, jotta yksilö olisi valmis uhraamaan henkilökohtaisen edun yhteisen vision ja tavoitteen täyttämiseksi/saavuttamiseksi.

Työskennellessäni myyntityössä eri organisaatioissa, oli yksilöille, esimiehille ja tiimeille selkeää, mikä oli työn tarkoitus. Tiesin joka päivä töihin mennessäni, että ainoa tehtäväni on toimia työssäni niin, että tuotan työnantajayritykselleni mahdollisimman paljon voittoa ja tyytyväisiä asiakkaita. Tämä oli itselleni suotuisa yhtälö, koska omat motiivini istuivat hyvin yrityksen tarjoaman myyntityön toimenkuvaan, halusin oppia myynnistä käytännön kautta, sekä tienata hyvin rahaa. Kun onnistuin työssäni, näkyi se myös palkkakuitissani. Onnistuakseni työssäni, oli minun kannettava vastuuta omalta osaltani suotuisan ja kannustavan myyntitiimikulttuurin rakentamisesta, toimipisteen järjestelyistä, edustamani yrityksen julkikuvasta ja asiakastyytyväisyydestä. Vastuuta oli helppo ottaa, kun tiedosti oman toiminnan merkityksen yrityksen toiminnassa, raamit ja tavoitteet olivat selkeät, ja ne mahdollistivat myös yksilötason tavoitteisiin pääsemisen. Tämän takia oli helppo olla hyvä johdettava, kun ymmärsi kontekstin jossa esim. lähiesimiehet tekivät päätöksiä.

Koen, jotta voin toimia tehokkaasti johdettavana / johtajana, täytyy organisaatiossa olla selkeä kyvykkyyteen perustuva valtahierarkia. Osuuskuntien vertaisjohtamisen malli jättää paljon tilaa ja mahdollisuuksia johdon kyseenalaistamiselle, kun johtopallille pääsee jopa vain sillä, että suostuu ottamaan ylimääräistä vastuuta. Johdettavana koen parhaimmillani olevani vastuuntuntoinen, oma-aloitteinen ja avulias kyseenalaistaja, joka kykenee reflektoimaan ja havaitsemaan kehityskohtia työssään. Pahimmillaan olen johdettavana kapinallinen, jos en saa johdonmukaisia perusteluita johdon tekemille päätöksille, ja satun olemaan asiasta erimieltä. Vähäisen johtajakokemuksen perusteella, koen olevani johtajana vastuuntuntoinen, oikeudenmukainen ja innostava. Jos en koe johdettavaa työtä merkitykselliseksi, ja minut on asetettu asemaan ”pakosta”, olen pahimmillaan johtajana hyvinkin väliinpitämätön.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close