Tampere
29 Nov, Sunday
0° C

Proakatemian esseepankki

Johtajuus



Kirjoittanut: Siiri Hyytinen - tiimistä Evision.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Johtajuus: kirkas suunta ja ihmisten voima
Matti Alahuhta
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Johtajia on monenlaisia ja jokainen johtaja tuo toimintaansa aina palan persoonaansa mukanaan. Millainen on sitten hyvä johtaja ja koska johtajan roolin tärkeys erityisesti korostuu? Miten johtamisen elinkaari näkyy meidän arjessamme? Matti Alaluhta on hyvin pitkän linjan johtotehtävissä ansioituneesti suoriutunut johtaja, joka painottaa ihmisten sekä vierestä johtamista. Kirjassa kerrotaan käytännön esimerkkejä ihmisten sekä muutosten johtamisesta Alaluhdan Nokian tietoliikenne- ja matkapuhelinyksiköiden sekä Koneen johtovuosilta.

Heti kirjan alussa Alaluhta nostaa hyvin esille, miten tärkeää ihmisten kuunteleminen on. Erityisesti aito, läsnäoleva kuunteleminen. Se ei tarkoita kuitenkaan sitä, etteikö voisi olla samaan aikaan vaativa. Edelleen monet saattavat rinnastaa kuuntelemisen mielikuvaan liiallisesta toisten ”paijaamisesta” ja asioiden pehmittelystä. Tärkeää on kuitenkin olla läsnä tilanteissa, kohdata ihmiset aidosti, antaa suoraa ja rakentavaa palautetta sekä haastaa toisia toistuvasti. Haastamalla työkavereitaan pystyy saamaan heistä kaiken terän irti, mikä muuten saattaisi jäädä piiloon. Tällä tavalla yrityksen työntekijöistä saadaan paras terä aina irti ja pitkällä aikavälillä se kehittyy jatkuvasti paremmaksi ja kilpailukykyisemmäksi. Toisten haastaminen saatetaan joskus nähdä niin sanotusti henkilökohtaisena loukkauksena omaa ideaa kohtaan, vaikka tarkoituksena on vain sparrata siitä parempi, mikä on loppujen lopuksi kaikkien hyöty.

On tärkeää, että johtaja kohtelee kaikkia organisaation jäseniä tasapuolisesti. Se vahvistaa molemminpuolista luottamusta sekä tukee yrityksen avoimuuden ilmapiiriä. Koen itse, että omassa tiimissämme tämä tasapuolinen kohtelu toistemme välillä on aika-ajoin hankalaa, sillä toiset ovat parempia kavereita keskenään kuin toiset. Tämä saattaa aiheuttaa sen, että alitajuntaisesti asettaa oman kaverinsa korkeampaan asemaan, mikä taas voi vaikuttaa yksilön päätöksentekoon. Tällöin päätöksiä ei välttämättä tee järkevyys edellä vaan kaveruus vie voiton. Tämä taas hidastaa tiimimme kehittymistä eteenpäin.

Delegoimisen tärkeys nousee myös Alaluhdan kirjassa esille. Tämä on asia, jossa erityisesti itselläni on paljon parantamisen varaa. Kun jostain asiasta tai projektista tulee itselle todella tärkeä, sitä liian helposti jättää omille hartioille kaikki tehtävät. Ei uskalla luottaa toiseen välttämättä niin paljon, että hän hoitaisi asian tarpeeksi hyvin. Pahinta on, kun on itselleen luonut jonkun mielikuvan siitä, miten jokin asia tehdään ja sitten toinen tekeekin sen eri tavalla. Tässä asiassa minulla on ollut paljon kehittymisen varaa ja olen omasta mielestäni jo hyvin lähtenytkin asiaa muuttamaan. Usein parhaimman tuloksen saa aikaan molempien tapoja yhdistelemällä ja tämä, jos jokin vie tiimiä kohinalla eteenpäin.

Alaluhta kertoo kirjassaan, että yritystä tulisi johtaa eri tavalla eri tilanteissa. Hän itse on jakanut ”johtajan elinkaaren” kolmeen osaan: alku-, keksi- ja loppuvaiheeseen. Peilaan näitä johtamisen vaiheita meidän tiimiyrityksen johtamisen elinkaaren vaiheisiin. Suuren haasteen meille luo se, miten lyhyt kouluaikainen johtamisen elinkaari meillä on, sillä vastuuroolit vaihtuvat usein puolivuosittain.

Alkuvaihe  

Alkuvaiheen johtamisessa on Alaluhdan mukaan tärkeää vahva muutoshakuisuus. Tällä tavoin johtaja saa rummutettua organisaatiota eteenpäin. Muutoshakuisuuden kautta johtajan on myös helpompi löytää oma tapansa toimia yrityksessä. Tiimiyrityksessämme henkilöllä, joka hakee Business Leaderiksi on yleensä joitain kehitysideoita mielessään, joiden takia hän kyseiseen toimenkuvaan haluaa. Hän ei kuitenkaan päätä kaikista asioista yksin vaan monesti keskustelemme asioista yhdessä tiimin kanssa ja sparraamme niitä vielä enemmän meidän näköisiksi. Jos asioista tulee erimielisyyksiä, saatamme pitää äänestyksen, jonka ratkaisee enemmistön mielipide. Välillä tuntuu, että jotkut asiat jäävät roikkumaan pitkäksikin aikaa, kun päätöstä ei saada tehtyä. Asioita vatvotaan ja vatvotaan eikä niissä edetä tarpeeksi tehokkaasti kohti päätöstä. Näissä tilanteissa voisi ehkä olla hyvä, jos BL:llä olisi suurempi päätöksenteko valta ja vastuu. Toki me varmasti tiiminäkin kehitymme koko ajan paremmiksi ja tehokkaammiksi päätöksentekijöiksi. Olen kuitenkin siitä samaa mieltä, että BL:n tulisi heti kautensa alussa rummuttaa omia uusia ideoitaan eteenpäin. Näin saamme vaihtelua toimintaamme ja pystymme kehittyä paremmiksi. Tiiminä meidän tulisikin luottaa tehtävään äänestettyyn henkilöön ja hänen päätöksentekotaitoihinsa.

Keskivaihe

Keskivaiheessa Alaluhta kertoo, että olisi tärkeää etsiä organisaation avainhenkilöt käsiin ja valjastaa heitä oikeisiin asioihin. Heijastaen tätä meidän toimintaamme näkisin parhaaksi vaihtoehdoksi, että senhetkinen BL alkaisi miettiä itse omasta mielestään sopivia henkilöitä seuraavaa kautta varten. Hänellä on kuitenkin todennäköisesti parhain ote koko tiimin tilanteesta sillä hetkellä sekä sen kehityksestä. BL:llä varmasti on myös ajatusta siitä, mitä pitäisi vielä kehittää ja kuka siihen rooliin voisi hänen mielestään olla paras. Lopullisen äänestyksen kuitenkin hoitaa tietenkin koko tiimi äänestyksen kautta.

Loppuvaihe

Alaluhdan kirjassa kerrotaan, että loppuvaiheessa johtajan olisi tärkeää korostaa jatkuvasti enemmän avainhenkilöiden tärkeyttä ja samalla vähentää oman roolinsa merkittävyyttä. Näin johtajan on helpompi lähteä pois ja jättää yritys hyviin käsiin, sillä hän on ”sisään ajanut” omaa lähtöään jo pidemmän aikaa. Näen tämän loppuvaiheen erityisen tärkeänä meidän tiimitoimintamme kannalta. Kun BL:n vaihto saadaan tehtyä mahdollisimman tehokkaasti, ei pääse missään vaiheessa syntymään notkahdusta tiimin toiminnassa. Tämä edellyttää hyvää ja täsmällistä suunnittelua vanhan ja uuden BL:n ja HR:n välillä. Siksi olisikin tärkeää, että uudet vastuuroolit äänestettäisiin hyvissä ajoin, että vaihto saadaan tehtyä suunnitelmallisesti. Tällöin jo muutenkin erittäin lyhyestä BL kaudesta menisi mahdollisimman vähän aikaa ”opetteluun” ja perusteiden hallintaan. Silloin päästään myös nopeammin kehittymään tiiminä eteenpäin.

Johtajan on hyvä osata valita oikeat ja selkeät asiat, joita hän lähtee ajamaan eteenpäin. Mitä yksinkertaisempi ja selkeämpi asia on, sitä paremmin se johtaa tuloksiin. Tämän lisäksi tulisi valita oikeat sanat uuden asian viestimiseen. Sen jälkeen tarvitaan vain toistoa mahdollisimman paljon ja mieluiten myös samoja sanoja käyttäen. Pikkuhiljaa organisaatio alkaa sisäistää uutta kehitettävää asiaa ja se saadaan vietyä käytäntöön. Hyvän johtajan tulee olla siis erittäin kärsivällinen. Hänen pitää pystyä katsomaan jatkuvasti pitkällä tähtäimellä ja hahmottaa laajoja kokonaisuuksia. Ennen kaikkea hänen tulee itse uskoa vankasti omaan asiaansa, jota hän yrittää ajaa läpi organisaatiossa.

Koen, että tiimissämme meidän tulisi vielä vahvemmin luottaa vastuurooliin valittuun henkilöön, sillä olemme kuitenkin itse hänet äänestyksen kautta valinneet siihen. Näkisin myös hyväksi sen, että oltaisiin vielä enemmän muutosmyönteisiä ja halukkaita kokeilemaan erilaisia tapoja työskennellä ja ratkaista ongelmia. Meillä on kuitenkin erittäin ainutlaatuinen hetki ja alusta kokeilla mahdollisimman montaa erilaista johtamis- tai työskentelytapaa. Koulusta valmistuttuamme tiedämme sitten ainakin mikä toimii ja mikä ei.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close