Tampere
24 Nov, Tuesday
2° C

Proakatemian esseepankki

Matkalla johtajaksi



Kirjoittanut: Esseepankin arkisto - tiimistä Ei tiimiä.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.
Esseen arvioitu lukuaika on 11 minuuttia.

 

Miten johtajaksi päädytään?

 

Kukaan ei synny johtajaksi. Se ei tarkoita, ettei luonteella tai perinnöllisillä piirteillä ole vaikutusta johtajana toimimisen kanssa. Kukaan ei vaan suoraan synny johtajaksi. Johtajaksi kasvetaan. Voisi sanoa, että käsitys johtajuudesta alkaa muodostua siitä lähtien, kun kokee ensimmäistä kertaa olevansa johdettavana. Monilla tämä tapahtuu jo kotona, kun vanhemmat tai toinen heistä on huomattavassa asemassa lapsen elämään. Tämä kokemus voi olla joko positiivinen tai negatiivinen, ja muokkaa paljon sitä, mille pohjalle muodostamme käsityksen johtajuudesta. Toisilla ensimmäiset kokemukset johdettavana olemisesta löytyy harrastusseuroista tai koulun projektiryhmistä ja tiimeistä. Tunne siitä, että joku joko hallitsee tai ei hallitse tilannetta on nuorelle merkittävä. Kun kokemuksia erilaisista johtajista alkaa olla riittävästi, alkaa niistä muodostua kokonaiskuva, joka vaikuttaa paljon siihen onko nuorella luontaista kiinnostusta johtajuutta kohti vai ei.

Ensimmäistä kertaa nuori pääsee itse kokeilemaan johtamista esimerkiksi urheiluharrastuksen kapteenina, harrastusryhmän vetäjänä tai koulun projektiryhmän vastuuhenkilönä. Siitä monella alkaa erilaisten johtajuusroolien ja -mahdollisuuksien kierre, joka vie meitä eteenpäin. Nämä ensimmäiset  kokeilut ovat yhtälailla merkittäviä sen kannalta, jatkuuko kiinnostus johtajuutta kohti. Osa meistä kokee johtajuuteen sisältyvän vastuunkannon ja johtajan suuntaan käännetyt katseet hyvin epämukavina ja osa kokee johtajana jonkin suuren epäonnistumisen ja vahvasti negatiivisen kokemuksen eikä uskalla enää kokeilla siipiään uudestaan. Nuoret johtajatkin tarvitsevat siihen vahvan tukiverkoston, jossa heidän on turvallista kokeilla johtamista

 

Toiset taas kokevat johtamisen ja johtajuuden itselleen ominaisena ja heille nuo ensimmäiset johtajaroolit ovat usein ensimmäinen askel polulla, joka vie heitä mukanaan jatkuvasti aina hieman isompiin saappaisiin. He päätyvät usein ympäristöstä riippumatta johtotehtäviin tai johtajan rooliin. Heille johtajuus ja halu olla vaikuttamassa on sisäänkirjoitettu heidän olemukseensa ja toisinaan, jos heiltä evätään heidän mahdollisuutensa päästä johtajaksi, heille voi olla vaikeaa työskennellä alaisen asemassa.

 

Huolimatta siitä, että ihmiset voidaan jakaa tällaisiin osioihin, aina ei käy niin, että vain johtajuudesta kiinnostuneet päätyisivät johtotehtäviin. Ihminen on laumaeläin ja ympäristöstä riippumatta, tykkää seurata jonkinasteista hierarkiaa ja sen huipulla seisovaa johtajaa. Monesti työympäristöissä ajatellaan, että hyvin työnsä tekevä ihminen on oiva ylentää vastaamaan koko osastostaan. Usein käy myös niin, että tämä johtajaksi nostettu tekijä-ihminen on todella huono johtaja ja ei tunne oloaan kotoisaksi johtajan saappaissa.

 

Toiset siis päätyvät johtajaksi omasta halustaan, toiset siihen pakotetaan. Johtajaksi päätymisen syyllä on iso vaikutus johtamisen laatuun. Niin iso, että Suomen Armeijassa on käytäntö, että varusmiesten koulutuksessa edes täydet pisteet saanutta varusmiestä ei laiteta johtajakoulutukseen, jos on varmaa, että hän ei sitä halua. Epämotivoitunut ja roolissaan pahoinvoiva johtaja saa myös alaisensa voimaan pahoin ja armeijan vahvassa suorituskeskeisessä hierarkiassa sellaiseen ei ole varaa.

 

Aikaisempi kokemus ja käsitys johtajuudesta?

 

Hermanni:

 

“Mun ensimmäinen varsinainen johtajakokemus tulee partiosta, jossa 15-kesäsenä sain vedettäväkseni oman vartion, seitsemän itteeni vuoden tai kaks nuorempia janttereita. Siinä olin sitten vastuussa niille järjestettävän viikottaisen ohjelman suunnittelusta ja toteuttamisesta. Piti miettiä, mitä niille haluu opettaa ja mitä haluu, että oikeen tehdään. Se oli sellasta monkey see, monkey do. Apinoin vanhempia johtajia ja omia entisiä vartionjohtajiani ja ilmeisen hyvin meni, kun puolentoistavuoden päätteeksi porukkaan oli kutsuttu kavereita mukaan ja lopullinen pääluku oli 12.”

 

Sen jälkeen partiossa ja sen ulkopuolella Hermanni on kahlannut jatkuvasti kasvavissa johtajapesteissä lähes jatkuvasti: koko ajan on jokin taho, josta hän on vastuussa.

 

“Mulle johtajuus oli aluks sillon teini-iässä vahvasti sellasta auktoriteettimaista määräämistä, että mitä saa tehä ja mitä ei. Vähän kuin sellainen tuomari, jolla on vastaukset siitä, mikä on hyvää, huonoa ja kannattavaa. Kun alko kokemusta johtamisesta ja johdettavana olemisesta kertyä, niin mieli alko muuttuun siihen suuntaan, että johtajan täytyy olla sellanen, joka hahmottaa kokonaiskuvan ja tiedostaa käytössä olevat resurssit ja osaa sijottaa niitä parhaiten. Nyt viimesen muutaman vuoden aikana, ja erityisesti Akatemia-opintojen vahvistamana, kuva johtajuudesta on muuttunut siihen, että johtajan tarvii ennen kaikkea olla se, joka uskaltaa unelmoida ja inspiroida. Johtajan täytyy osata hahmottaa tämänhetkinen kokonaisuus ja sen jälkeen asettaa tavoitteet hieman sen yläpuolelle, jotta täytyy tapahtua kehitystä sen saavuttamiseksi. Johtajan täytyy tarjota johdettavilleen sellanen kiintopiste ja kanava, johon voi kanavoida oman energiansa yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.”

 

KONSTA:

 

“Läheisistä suhteistani vanhempiini ja avoimesta hengestä johtuen, en mieltänyt heitä koskaan meidän lasten johtajiksi, vaikka he sitä olivatkin. Ensimmäisen kerran, kun yhdistin johtajan käsitteenä oli partiossa, jossa muutamaa vuotta vanhemmat tytöt kaitsivat meidän kuuden pojan vartiota. Suhde oli erityinen, koska ikäeroa ei ollut, ja vartionjohtajat tuntuivat enemmän kavereilta. Silti he olivat auktoriteetteja meille ja kunnioitimme heidän sanaansa. Ja jos sattui vahinko, tiesin, että joku auttaa. Hermannin tavoin sain 15 vuotiaana mahdollisuuden toimia johtajana uusille partiolaisille, jossa epäonnistuin melko täydellisesti. Emme saaneet paljoakaan aikaiseksi ja puolet ryhmästä lopetti harrastuksen. Nuorena poikana en ymmärtänyt missä mentiin vikaan, mutta jos sama tapahtuisi nyt, olisi se täyskatastrofi. “

 

Nuorena partiolaisena oli vaikea hahmottaa kuinka johtaja toimi ylipäätään toiminnan mahdollistajana. Johtajuus tuli eniten esiin, kun johtaja päätti mitä tehdään ja miten. Huono johtaja ei tiennyt mitä tehdään ja miksi, jolloin yhteinen toiminta kääntyi kaaosmaiseksi leikiksi. Partiossa on se hienoa, että vastuun ottamista pääsee kokeilemaan jo nuorena, ja oli erityisen jännittävää esimerkiksi olla vastuussa suunnistamisesta yhteisillä retkillä, koska pelotti että minun takia saatamme eksyä. Kun taas varttui ja oli itse vartionjohtajana, oli hienoa antaa nuoremmille sama mahdollisuus, mutta ymmärtää itse oma vastuu siitä, että jos eksytään niin minä hallitsen tilanteen. Oli myös olennaista, että koin myös suuria onnistumisia johtajana, koska ilman niitä olisi johtajana olemisesta jäänyt karvas maku suuhun.

 

Partion jälkeen iski erilainen totuus. Kaikki se mitä olin nähnyt ja kokenut olikin harhaa, ja puolustusvoimien strategia melkein musersi käsitykseni johtajuudesta. Keskittymättä liikaa toiminnan tavoitteisiin, voin omalta osaltani todeta menetelmien epäonnistuneen täysin. Oli selvää, ettei ketään kiinnostanut minun hyvinvointi tai oppiminen niinä kuukausina, kun alokkaana olin. Enää en luottanut siihen, että jos jotain sattuu, henkisesti tai fyysisesti, joku näkee ja auttaa. Ja koska itse voin niin pahoin, en myöskään luottanut muihin tiimin jäseniin, koska heitä kiinnosti vain oma selviytyminen. (jatkuu)

 

Saatuani kuitenkin hyvän pohjan elämälleni kotona sekä partiossa ennen armeija-aikaa, kykenin ravistelemaan negatiiviset kokemukset harteiltani ja kokeilemaan uudestaan uudessa ympäristössä. Seuraavat johtajakokemukset joita sain kokea, löytyi pitkälti omatoimisesta retkeilystä sekä retkikunnista. Luonnossa liikkuessa ei välttämättä tarvita johtajaa, ennenkuin ollaan kovissa olosuhteissa. Jäätiköllä vaeltaessani ja kiipeillessäni oli ehdottoman tärkeää, että retkikunnalla oli johtaja, jolla oli kokemusta jäätiköiden luonteesta, koska siellä virhe saattaa koitua kuolemaksi.

 

“With great power comes great responsibility” on yksi vanhimmista johtamisen liittyvistä ajatuksista, jota monet johtajat ovat vuosien saatossa lausuneet. Se esiintyy historiankirjoissa usein niihin aikoihin, kun yhteiskunnassa ja johtajuudessa tapahtuu merkittäviä muutoksia. Jo antiikin Kreikan aikaan filosofit kuten Plato pohtivat tätä, kun Euroopassa alkoi muodostua suuria kaupunkeja, joiden rooli yhteiskunnallisina vaikuttajina alkoi kasvaa. Kaupungit tarjosivat paljon potentiaalia kasvulle, mutta loivat uusia uhkakuvia vallan väärinkäytöstä. Sama noteerattiin samoihin aikoihin Kiinassa, jossa ihmiset alkoivat muuttaa maalta ja kyliltä kaupunkeihin.

Samanlaista muutosta ovat aiheuttaneet esimerkiksi ensimmäinen ja toinen maailmansota, 1900- luvun alkupuolella alkanut globalisaatio sekä sen lieveilmiöt, kuten työmarkkinamurros, pakolaisongelma sekä niiden rinnalla paheneva ilmastokriisi, jotka ovat muuttaneet ihmisten käsitystä yhteiskunnista. Dialogikirjassa  “Presence” Senge, Scharmer, Jaworski ja Flowers ovat kuitenkin sitä mieltä, että nykyiset johtajamme eivät enää ole kiinnostuneita ja sitoutuneita samanlaiseen moraalin ja vastuun kehittämiseen. Antiikin Kreikan ja Kiinan johtajat ja filosofit pitivät sitä olennaisena osana elämää joka vaatii elinikäistä työtä. Kungfutselaisen johtajuuden pohjana oli idea siitä, että jos haluat olla johtaja, tulee sinun olla aito ihminen ensin. Nykyiset johtajat ovat kiinnostuneita lähinnä haalimaan, käyttämään sekä ylläpitämään lisää valtaa.

 

Sanasta vanha on tullut synonyymi turhalle, ja uusi tarkoittaa aina erinomaista. Ja vaikka tämä toimii vallan mainiosti koneille, on se erittäin vaarallista eläville yhteisöille (Presence, 2005). Uusien muutosten myötä myös johtamista täytyy ajatella uudella tavalla. Johtaminen on ihmisten ohjaamista ja opastamista, joka pitää lähteä halusta muuttaa ja muuttua parempaan. Kun valta ei ole johtajalle itseisarvo, vaan hän haluaa kasvattaa johdettavana olevia, on suhde tasapainossa. Omasta mielestäni johdettavana oleminen on upeaa, kun voit luottaa siihen, että johtaja oikeasti haluaa sinun parastasi. Ja se on juuri tämä luottamus, joka tekee johtajan ja johdettavan suhteesta samalla aikaa sekä vahvan, että hauraan. Johdettavat, oli he lapsia, aikuisia, työntekijöitä tai sotilaita, kykenevät upeisiin asioihin jos he tuntevat olonsa turvalliseksi. Mutta rikkomalla luottamuksen johtaja ajaa johdettavan tilanteeseen, jossa hänen tarvitsee käyttää voimiaan suojellakseen itse turvaansa.

 

 

 

Miksi tähän rooliin nyt?

 

“Mulle oli melko selkeä muutaman ensimmäisen Akatemialla vietetyn kuukauden jälkeen, että hakeudun oman firman Eventan Business Leaderiksi eli toimitusjohtajaksi. Ilmotin aikeistani tiimille jo samana syksynä, mutta lautasella oli vielä kaikennäköistä hommaa mm. ainejärjestön varapuheenjohtajan homma, joten ilmotin samalla, että asetun ehdolle vasta kevätkauden jälkeen. Kevän päätteeksi sitten asetuin seuraavissa vaaleissa ehdolle ja päädyin BL:ksi. Ensimmäisen kauden puolessavälissä alkoi jo olemaan vahva ajatus siitä, että jatkaisin toiselle kaudelle.

Mulla oli mielessä oikeestaan kaks ajatusta, jotka motivoi tähän hommaan. Ne oli se, että tää oli taas uudenlainen ja hieman isompi johtajarooli, kun aikaisemmin oli pyöritellyt. Tähän liitty vahvasti raha ja ihmisten tulevaisuus. Ja toinen ajatus oli se, että Eventassa oli paljon sellaista potentiaalia minkä koin menevän hukkaan ilman vahvaa johtajuutta. Haasteet ja mahdollisuudet houkutteli hommaan.”

 

Konsta:
Koin tietynlaista samankaltaisuutta akatemialla olossa kuin armeijassa. Olen nyt täällä ja tässä paikassa on paljon potentiaalia. Erona se, että armeijassa tahto tehdä muserrettiin, eikä minua kiinnostanut ottaa paikkaa vastaan Aliupseerikoulutuksesta. Armeijan jälkeen harmitti, koska tunsin tuhlanneeni yhdeksän kuukautta elämästäni. Siihen sapetuksen tunteeseen, joka painoi kaikki ne kuukaudet, oli vaikea samaistua sen jälkeen kun siitä oli päässyt eroon. Nyt tilanne on toinen. Mahdollisuutta hakea BL:ksi tarjottiin ja koin ympäristön niin rohkaisevaksi että päätin tarttua tilaisuuteen. Tiimiläisten arvostus johtajuutta kohti antoi luottoa sille, että ajoitus olisi oikea.


Hermannilla oli myös suuri vaikutus siihen, että hain paikkaa nyt. Hänen vahva otteensa Eventasta sai minut tajuamaan sen kasvupotentiaalin minussa, jonka haluan saada käyttöön. Tiedän kykeneväni kehittymään hyväksi johtajaksi, jos vain otan haasteen vastaan. Myös Eventa ansaitsee hyvää johtajuutta, ehkä enemmän kuin koskaan. Ja vaikken hakenut pestiä sen takia, ettei muita ehdokkaita tullut, en voi kieltää etteikö se olisi vaikuttanut valintaani asettua ehdolle.

 

Oma toimintani on pitkään ollut yksilökeskeistä artistin uraa.  Olen ollut vapaa kulkemaan ja tekemään mitä haluan vastaamatta toiminnastani kenellekkään, joten kulttuurin muutos oli iso akatemialle tultaessani. Ennenkuin kykenee näkemään tiimiyrittäjyyden vahvuudet, on siihen oltava tietty halu ja kiinnostus sitä kohtaan. Tämän takia muutos yksilökeskeisyydestä tiimipelaajaksi kestää. Muutos vaatii kipinän, jonkun joka näyttää miten ensimmäinen askel yhteiseen suuntaan otetaan. Tässä johtamiskulttuurilla on vahva asema, ja Hermannin visio yhtenäisestä Eventasta sai minussa ison muutoksen käyntiin syksyllä.

 

Teoriaa nuoren johtajuuskokemuksista

 

Nuorten johtajakokemuset ovat usein johdettavana olemiseen, pieniin vastuutehtäviin sekä vertaisjohtamiseen. Vertaisjohtamisella tarkoitetaan yleensä johtajuutta, jossa johtajan ja alaisen ikäero ei ole muutamaa vuotta suurempi. Tämä usein luo johtamiskäsitykselle terveen pohjan, koska titteli ei luo johtajalle erityistä asemaa alaisiin verrattuna. Häntä ei seurata, koska on pakko, vaan koska halutaan. Kirjassaan The 5 Levels of Leadership John C. Maxwell kuvailee tätä alimmaksi viidestä johtajuuden tasosta. Tämän takia armeijan vertaisjohtaminen ei todellisuudessa ole vertaisjohtamista, koska alaisilla ei ole muuta mahdollisuutta kuin totella.

 

Toisella tasolla alaiset seuraavat johtajaa, koska haluavat. Tästä voisi olla esimerkki Proakatemian tiimit, joissa tiimiläiset valitsevat johtajansa. Nuori vertaisjohtaja voi kuitenkin myös joutua tilanteeseen, jossa alainen tai organisaation jäsen on ensisijaisesti kaveri tai ystävä. Tällöin on todella vaikea suhtautua objektiivisesti tilanteisiin, kun olisi tehtävä päätöksiä organisaation hyväksi. Vertaisjohtaminen on siis usein hankalaa, mutta ehkä siksi juuri niin opettavaista.

 

Simon Sinek kirjoittaa kirjassaan Leaders Eat Last siitä, miten paljon paremmin alaiset toimivat ja miten onnellisempia he tutkimusten mukaan on, kun heillä on valtaa ja kontrollia omasta tekemisestään. Tämä korostuu erityisesti nuorten kanssa työskentelyssä. Tutkimukset osoittavat, että nuoret kehittyvät erityisen paljon, kun pääsevät osaksi heitä koskevaa päätöksentekoa (Miltra, 2005). Tämä voisi myös edistää nuorten kiinnostusta yhteiskuntaan ja politiikkaan.

 

 

  • Johtajan asema

 

 

Johtajan asema suhteessa johdettaviinsa on isoin tekijä, jolla erilaisia johtamistyylejä arvioidaan. Suhtautuminen johdettaviinsa kertoo paljon johtajan tavasta johtajaa ja nähdä oma johtajuusasemansa. Auktoritäärinen johtaja ajattelee alaisistaan, että he osaavat vähemmän, ovat nuorempia ja vähemmän viisaita ja tarvitsevat siksi johtajaa valvomaan heidän peräänsä. Heidän mukaansa johtajalla tulee olla “Jobin kärsivällisyys, Napoleonin Rohkeus, Pasteurin oivalluskyky ja Churchillin viisaus”. (Katzenbach, J. & Smith, D., 1993, 150)

 

2010-luvulla on siirrytty työelämässä ja koulutuksessa yhä vahvemmin tiimijohtajuuden erilaisiin malleihin. Tiimijohtaja on samanaikaisesti tiiminsä täysivaltainen jäsen ja kuitenkin hieman erillään johtaja-asemassaan. Tiimijohtaja ei käytä johtajan asemaansa, ellei se ole tiimin edun kannalta tarpeen, vaan osan päätöksenteosta ja vastuunkannosta saa tiimi harteilleen. Tiimijohtajuus perustuu kokonaisen tiimin vetämiseen auktoritäärisen johtajuuden yksilöiden ohjaamisen sijaan. (Katzenbach, J. & Smith, D., 1993, 155-156)

 

 

  • Mikä on johtajuuden tarkoitus?

 

 

Ihminen on laumaeläin, joka on syntynyt elämään hierarkiassa. Se kaipaa johtajuutta voidakseen tavoitella jotakin suurempaa, kuin mihin sen oma ymmärrys ja näkökyky kantaisivat yksin. Ihmisen perustarpeisiin kuuluu yhteenkuuluvuuden tunne ja todellinen johtajan seuraaminen ruokkii sitä tarvetta. Toinen ihmisen perustarpeista on merkityksellisyyden kaipuu. Ihminen tarvitsee itselleen johtajaa näyttämään suuntaa ja auttamaan ymmärtämään asioiden ja tekojen merkitystä.

 

Johtajan tärkein tehtävä on näyttää suuntaa ja ohjata ihmiset työskentelemään sitä kohti. Tiimit ja tuloksekas yritys (Katzenbach, J. & Smith, D., 1993, 157-162) listaa tiiminvetäjälle seuraavia tehtäviä:

 

  1. Pidä päämäärä, tavoitteet ja toimintamalli relevantteina ja mielekkäinä

 

Tiimin tulee valita itselleen oma päämääränsä. Johtajan odotetaan käyttävän arvovaltaansa ja etäisyyttään hyödyksi voidakseen selkiyttää ja suunnata tiimin päämäärää. Tiimin toimintamallin tulee perustua kyseisen tavoitteen tavoitteluun ja tukea sitä, eikä perustua johtajan omaan hierarkiatottumukseen. Tiimin tavoite tulee kirkastaa selkeäksi ja sen jälkeen antaa jokaiselle tiimiläiselle omaksuttavaksi. Tavoitettta ei voi määrätä sisäisesti motivoivaksi tekijäksi, eikä sellainen toiminta edesauta itseohjautuvuutta ja tiimin yhteistoimintaa.

 

  1. Kasvata sitoutumista ja itseluottamusta

 

Tiiminvetäjän tulee pitää huolta siitä, että tiimissä jokainen uskoo omaan tekemiseensä ja siihen että heidän mielipiteillään on arvoa. Samalla tiimivalmentaja kasvattaa tiimin kykyä toimia itsenäisesti ilman että vetäjä joutuu käyttämään arvovaltaansa tiimin eteenpäin ajamiseen. Tiiminvetäjän on olennaista vahvistaa tiimin luottamusta itseensä, jotta se voi uskaltaa ottaa isompia riskejä jäsentensä tukemina.

 

  1. Kasvata taitovarantoa ja nosta taitojen tasoa

Tiimin tavoite on omata kaikki tekniset, toiminnalliset, ongelmanratkaisu-, päätöksenteko-, vuorovaikutus- ja tiimityötaidot, joita se tarvitsee suoriutuakseen tavoitteistaan.. Yksikään tiimi ei voi saavuttaa tavoitteitaan, jos siltä puuttuu jokin oleellinen osaaminen sen saavuttamiseksi. Tiiminvetäjän roolina on rohkaista jäseniä oppimiseen ja kasvuun tarvittaviin riskeihin ja tarjota tiimille jatkuvasti uusia haasteita.

 

  1. Hoida suhteita ulkopuolisiin ja raivaa esteitä

 

Tiimin vetäjän tehtävänä on usein toimia tiimin yhteytenä ulkomaailmaan ja ympäröiviin tahoihin, jotta tiimi voi keskittyä omaan työhönsä. Vetäjän on myös todella tärkeää edustaa tiiminsä asiaa sellaisissa piireissä, joissa voi syntyä tiimin toimintaa haittaavia päätöksiä. Tiimin sisäinen luottamus rakentuu hyvin vahvasti sen pohjalle, kuinka vahvasti he voivat luottaa vetäjäänsä ja sen konkreettisin osoitus on se, miten vetäjän edustaa tiimiään sen ulkopuolella. Onko vetäjä valmis laittamaan itsensä likoon tiiminsä puolesta vai puhuuko hän heistä alentavasti selän takana.

 

  1. Järjestä tiimin jäsenille tilaisuuksia näyttää taitonsa

 

Tiimin vetäjän on oleellista mahdollistaa tiimin jäsenille mahdollisuuksia haastaa itseään ja osoittaa kyvykkyyttään. Välillä näytön paikka on omalla osaamisalueella, välillä haaste nousee epämukavuusalueelta. Osaamisen näyttäminen on yhtä tärkeää tiimille, sen vetäjälle kuin jäsenelle itselleen, eikä sitä tehdä miellyttääkseen vetäjää.

 

  1. Tee todellista työtä

 

Tiimin vetäjän on tärkeää olla valmis tekemään mitä tahansa työtä hän tiimiään ohjaa tekemään. Vetäjä ei voi linnoittautua korkeampaan asemaansa ja kieltäytyä tekemästä tavallista suorittavaa työtä. Toisen auttaminen ja omasta asemasta laskeutuminen kasvattaa tiimin luottamusta vetäjäänsä kohtaan ja siihen, että tämä seisoo tiiminsä kanssa tilanteessa kuin tilanteessa, eikä pelkästään hyvinä aikoina.


Tuleeko näistä jotain kommenttia?

 

 

  • Miten näet itsesi johtajana?

 

 

Hermanni

 

Mä näen itseni hyvin vahvasti valmentavana ja sparraavana johtajana, joka haluaa johdattaa tiimiläisiään eteenpäin ja paremmiksi versioiksi itsestään. Koen tosi suureksi vahvuudeksi itselle todella hyvän holistisen hahmotuskyvyn, joka mahdollistaa isojen kokonaisuuksien ja monen samanaikaisen prosessin ylläpidon. Mulle auktoriteettiasema johtajan ei oo oleellinen, vaikkakin haluan, että mun sanalla on painoarvoa, kun koen sen tarpeelliseks, etenkin usein kiistatilanteissa.

 

Miellän itseni kovin vakaaksi ja tasapainoseksi johtajaksi etenkin epäonnistumisten ja haasteiden edessä. Isoimmaksi heikkoudekseni oon huomannu tän pitkän kauden aikana sen, että tarjoaisin niitä mahdollisuuksia näyttää osaaamistaan ja osoittaa toimivansa tiimissä. Koen mahdollistavani niitä luomalla rakenteita ja mahdollisuuksia, mutta sellaiselta hiljaisemmalta, syrjään vetäytyvältä on edelleen todella helppo jättäytyä niistä pois.

 

Syyllistyn myös usein isoimpaan helmasyntiini, eli kun etenkin vetäjän roolissa katon asioita ylemmältä kantilta ja laajemmalta perspektiiviltä, niin en suodata sitä tarpeeksi hyvin tiimin kanssa työstäessä, vaan viittaan johonkin näennäisesti irraliseen asiaan, vaikka vastaanottajat ei tiedä sitä liittymäkohtaa.

 

Konsta

 

Sanoisin, että minusta on moneksi. Näen itseni hyvin rauhallisena persoonana ja johtajana, joka kestää ja sietää paljonkin, mutta tunnistan paljon tilanteita, joissa olen hyvinkin värikäs. Ajatellessani tilannetta, jossa olen johtajana parhaimmillani, voin kuvitella sateisen myrskyn erämaassa, ja minut siellä hymyilemässä tilanteelle ja tiimilleni. “Erikoinen sää täällä, vai mitä?!” huutaisin muille. Johtajuus tulee minusta eniten esiin silloin, kun johtajuutta tarvitaan. Haluan kuitenkin kehittyä siihen suuntaan, missä olen kuitenkin tietoinen asemastani silloinkin, kun se ei ole ilmeisintä.

 

Olen kehittynyt johtajana todella paljon vuosien aikana sekä olemalla itse johtajana, että olemalla johdettavana. Seuraan mielelläni muiden johtajien käytöstä ja pohdin missä he onnistuvat tai epäonnistuvat. Olin pitkään yksilösuorittaja ja jopa kateellinen muiden mahdollisuuksista, joten olen iloinen, että olen oppinut luomaan muille mahdollisuuksia sekä nauttimaan heidän onnistumisista.

 

 

  • Mikä sulle on tärkeintä johtamisessa?

 

 

Hermanni

 

Mun johtaminen ja valmentajuus tiivistyy muumeista olevaan lauseeseen “kaikki on niin epävarmaa ja juuri se tekee minut levolliseksi”. Haluan siis synnyttää johdettavassa joukossa tai valmennettavassa tiimissä niin syvän luottamuksen, että rankassakin epävarmuudessa voidaan luotta siihen omaan porukkaan ihan täydellisesti.

 

Näiden lisäks mulla on kolme periaatetta.

  1. Syty ja sytytyä – mä haluan inspiroitua niistä ihmisistä ja siitä tekemisestä ja haluan, että mun johdettavat kokee samoin
  2. Kun silmät liikkuu, niin tapahtuu – haluan nähdä ihmisissä muutosta ja kehitystä
  3. We have to go deeper – aina voi kysyä miksi, kyseenalaistaminen ja reflektio saattelee sinne sun sisimpääs ja auttaa inspiroitumaan, motivoitumaan ja kasvattamaan itseluottamusta

 

Näistä tärkein on ehdottomasti syty ja sytytyä. Omasta tekemisesta ja siitä ympäröivästä porukasta inspiroituminen on suurimpia voimavaroja, joita tiimi voi jäsenilleen ja vetäjälleen antaa. Se kantaa omaa ajattelua uusille urille, auttaa vastaanottamaan haasteitta, kannustaa muutokseen ja ohjaa työskentelemään silloinkin, kun kukaan ei valvo. Inspiroitunut ihminen levittää omaa inspiraatiotaan ympärilleen.

 

Konsta

 

Empatia. Näen ihmiset yrityksen tärkeimpänä resurssina, ja laitan ne aina ensin. Suorite tai sen palkinto on toisarvoisia, jos tiimini kärsivät sen saavuttamiseksi. Empaattinen johtaja kykenee ajattelemaan alaisensa näkökulmaa ja kasvua, sekä nauttimaan hänelle luoduista mahdollisuuksista. Tässä isona vaikuttajana ja inspiraationa on toiminut Simon Sinekin kirja Leaders Eat Last. Muistan, kun olin ensimmäisen kerran Slushissa valokuvauksen Team Leadinä, eli johdin tapahtuman valokuvaustuotantoa. Otin itsekin muutamia kuvia tapahtuman aikana, mutta pääasiassa pidin huolta siitä, että muut pääsevät kuvaamaan siistejä juttuja. Kun mediatiimi kysyi, saataisiinko messukeskuksen katon rajasta kuvia, olin hetken innoissani, että pääsen kiipeilemään yhden Suomen suurimman ja makeimman tapahtuman päälle kattorakenteisiin. Mutta tunne sen jälkeen, kun päätin tarjota mahdollisuutta yhdelle tiimiläiselleni, oli mullistava.

 

Hyvä johtaja myös innostaa ja inspiroi esimerkillään. Hän on itse innoissaan tekemisestä ja jakaa sen muille. Inspiraatio kantaa hedelmää pitkälle, ja aiheuttaa ihmisissä itsessään mahdollisuuden oivaltaa ja kasvaa.

 

Lähteet:

 http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0013161X04269620

Katzenbach, Jon R. & Smith, Douglas K.; Tiimit ja tuloksekas yritys, Wilin+Göös, 2.painos, 1993

John C. Maxwell: The 5 Levels of Leadership 2013

Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Betty Sue Flowers: Presence 2005

Simon Sinek: Leaders Eat Last 2014

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close