Mitä on johtajuus? Onko se pohjimmiltaan helppo asia, josta usein teemme rakettitiedettä? Vai onko totta, että johtajat käyttäytyvät stereotypialle ominaisesti kahvia juoden, turhanpäiväisissä palavereissa istuen ja rahoja laskien. Johtajia on ollut maailman alusta asti ja joskus tuntuukin, että käsityksemme johtajuudesta on jäänyt noille ajoille ominaiseksi: ylhäältä päin tuleva kaikkitietävä johtaja, joka vähän piittaa ihmisten tunteista, on nykypäivänäkin yleinen ajatus johtajuudesta. Voisiko käsitystä kuitenkin muuttaa suuntaan, jossa johtajuus nähtäisiin pehmeämpänä arvona, välittävänä ja tasa-arvoisena – hyväksyntä annettaisiin myös virheiden tekemiseen.

Alf Rehn kirjoittaa kirjassaan Johtajuuden ristiriidat muun muassa siitä, miten johtajuudesta puhuttaessa erot miesten ja naisten välillä korostuvat. Miesjohtajat mielletään usein koviksi, tiukasti asiassa pysyviksi, empatiakykyä vailla oleviksi rahantekokoneiksi. Naiset taas nähdään hieman ”heikompina”, sillä heille ominaisia ovat piirteet kuten vahva empatiakyky, tunteellisuus ja välittäminen. Hän ottaa kirjassaan esille myös sen, että nämä ”naiselliset” piirteet eivät ole hyväksyttäviä miesjohtajien keskuudessa, vaan ne saattavat saada heidät näyttämään heikommilta. Eikö juuri nämä ihmisläheiset arvot olisi ehdottoman tärkeitä nykypäivän johtamisessa, jossa tärkeää on johtaa ihmisiä, eikä numeroita?

Kirjassa annetaan esimerkki pankinjohtajasta (miehestä), joka rikkoi näitä kirjoittamattomia sääntöjä. Hänen tyylinsä johtaa pankkia erosi yleisestä tavasta ollen ihmisläheinen, lämmin ja empaattinen. Hän kyseli niin työntekijöidensä kuin heidän perheensä kuulumisia ollen aidosti kiinnostunut kuulemastaan. Mieleen jäi erityisesti hänen tapansa ylläpitää käsitystä työntekijöidensä unelmista ja auttaa parhaansa mukaan heitä niihin pääsemään. Hän oli työyhteisössään pidetty ja häneen luotettiin – hän täytti siis johtajuuden ehkä tärkeimmän arvon eli luottamuksen. Hän ei tyytynyt toimimaan kuten yleisesti hyväksyttävänä pidettiin, sillä se soti hänen omaa arvomaailmaansa vastaan. Sen sijaan hän kohtasi ihmiset ihmisinä, välitti ja kuunteli. Tämä on sen kaltaista johtamista, jota tähän maailmaan tarvitaan.

Tekstissä oli myös tärkeä pointti siitä, että johtajuus – kuten moni muukin asia – on helppoa silloin kun asiat menevät hyvin. Vaikea osuus tulee silloin, kun tulee tehdä päätöksiä – sellaisia, jotka eivät koskaan tule miellyttämään kaikkia. Tärkeässä osassa tässä vaiheessa on jo aiemmin mainittu arvo; luottamus. Sen tulee olla kunnossa, jotta johtajien tekemiä päätöksiä voidaan arvostaa, vaikka ne eivät olisikaan omasta mielestä juuri parhaimpia. Johdettavien täytyy kuitenkin luottaa siihen, että päätöksentekijä on paras henkilö tekemään tuon ratkaisun. Hyvää johtajaa kuvaillaankin ihmiseksi, jota halutaan seurata – tämä on suuri osoitus luottamuksesta. Se on myös paras mahdollinen tilanne sekä johtajalle että johdettaville: se tarkoittaa, että ihmiset jakavat saman päämäärän kanssasi, eikä sinun näin ollen tule johtajana todistella tavoitteitasi. Työntekijäsi sitoutuvat työhönsä paremmin ja viihtyvät siinä paremmin, kun he haluavat tavoitella samoja asioita kanssasi.

Unelmat (ja niiden puute) ovat kirjassa suuressa roolissa. Rehn jopa puhuu siitä, että yhteiskunnassamme on liian vähän puhetta unelmista. Meille opetetaan paljon teoriaa ja käytännön taitoja, mutta hän uskoo, että meille tulisi opettaa myös unelmointia. Tämän kautta voimme nähdä täysin uusia mahdollisuuksia.  Hän toteaa, että unelmointi johtajuuspiireissä on aliarvostettua ja kertoo myös syyn: se ei ole siksi, että se olisi liian helppoa, vaan siksi että se on liian vaikeaa. Unelmointi vaatii mielikuvitusta, uskallusta ja kykyä ajatella eri tavalla kuin aiemmin – etenkin aikaansaava unelmointi. Periksiantamattomuudella ja johtajuudella voidaan nimenomaan saavuttaa unelmia – ilman toimenpiteitä ne eivät ole vielä juuri minkään arvoisia. Siksi pidänkin kirjassa käytetystä termistä aikaansaava unelmointi.

Entä kuuluuko johtajan olla perillä kaikesta mitä hänen yrityksessään tapahtuu? Yleisesti ajatellaan, että johtaja on se, joka on viime kädessä tietoinen kaikesta ja löytää vastauksen lähes joka ikiseen kysymykseen. Mielestäni tämä on kuitenkin hieman liioiteltua. Kirjassa asia nostetaan myös esille sanoen, että itse asiassa johtajien tehtävä olisi keskittyä suuremman kuvan näkemiseen ja siihen kuuluvien työtehtävien suorittamiseen. Valitettavan usein kuitenkin johtajien(kin) päivät kuluvat pientä sälää hoitaessa ja juoksevia asioita pyörittäessä. Tämä voi johtua siitä, että pyrkii vimmatusti pitämään itsensä tietoisena kaikesta mitä ympärillä tapahtuu – se kuitenkin välittää ikävää viestiä epäluottamuksesta. Jos kaikkien asioiden tulee mennä omien silmien läpi, ei ehkä kykene antamaan täyttä vastuuta ja luottamusta asioista muille. On siis tärkeää, että luottamus on molemminpuolista – jotta työntekijät voivat luottaa johtajaan, tulee tämän myös osoittaa luottamusta takaisin heille päin. Tärkeä kirjassa mainittu neuvo olikin se, että johtajan ei todellakaan tule tietää kaikkea – eihän kenenkään muunkaan työyhteisössä oleteta näin tekevän. Hänen tulee tietää omasta vastuualueestaan ja keskittyä siihen. Samalla johtajan tulee luottaa, että muut tekevät samoin.