Tampere
26 Jan, Tuesday
0° C

Proakatemian esseepankki

Johtajuuden monet kasvot



Kirjoittanut: Tatu Arminen - tiimistä Revena.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Johtajuuden ristiriidat
Alf Rehn
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Kirjaessee – Johtajuuden Ristiriidat

 

 

 

Luin kirjan: Johtajuuden ristiriidat. Kirjan on kirjoittanut Alf Rehn. Hän on innovaation, designin ja johtamisen professori Syddansk Universitetissa, Tanskassa. Rehn on arvostettu ääni akateemisessa keskustelussa, varsinkin kun astutaan bisneksen puolelle. Yritysmaailmasta hänellä on käytännön kokemusta paitsi yritysjohtajien mentoroinnista ja sparrailusta, myös useamman suuryrityksen hallituksen jäsenenä toimimisesta.

Mitä sana johtaja sinulle merkitsee? Entäpä hyvä johtajuus?

Kirjassa johdatetaan lukija tai kuulija yritys -ja organisaatiojohtajien maailmaan.  Kirjassa on alusta lähtien mukana konkreettisia skenaarioita, tilanteita ja yrityksiä. Näiden pohjalta voisi kuvitella saavansa selviä ohjenuoria ja vastauksia johtajana toimimiseen. Kirja kuitenkin pikku hiljaa johdattelee lukijan hämmentävään konsensukseen, joka ilmaisee johtamisen olevan paradoksaalista. Johtaminen on helppoa ja vaikeaa, vastuullista ja vapaata. Toki kun tilanteita kuvattiin hyvinkin moneen otteeseen tarkasti juuri johtajan käytöksen ja alaisten palautteen kautta, mukaan tarttui selkeitä vihjeitä, kuinka esimerkiksi ei kannata toimia.

Johtaja ei voisi osata kaikkea. Johtaja ei voi hyväksyä itselleen kaikkia tehtäväantoja ja ideoita, vaan hänen on priorisoitava osa ”myöhemmäksi” tai heitettävä toistaiseksi pois, koska roskakoriin ei saa heittää ideoita. Totta kai hänen tulee kuunnella ideat ja reagoida niihin parhaalla näkemällään tavalla. Reagointi on kriittinen asia, sillä reagoimista ja läsnäoloa johtajalta odotetaan jatkuvasti. Hän on suurennuslasin alla. Ihan syystäkin. Hän on kuitenkin johtaja ja hänen tarkoituksenaan on saada yritys toimimaan. Jos johtaja reagoi väärällä ilmeellä tai tunteella, voi siitä olla suuret negatiiviset seuraukset. Tulkintoja on vähintään yhtä monia, kuin tulkitsijoita..

Luottamuksen avulla johtaja saa tilaa toimia organisaatiossa.  Kun organisaation jäsenet luottavat johtajaan, ymmärretään paremmin, että hän haluaa saada organisaatiota eteenpäin. Yritysjohtajat ovat kovia visioimaan ja heillä riittää tahtoa yritystoiminnan puolesta. Toki ikäviä skenaarioita riittää, joissa johtajat pyrkivät enemmänkin kiillottamaan jalustalla olevaa johtajakuvaansa tai pyrkivät impulsiivisesti hyötymään esimerkiksi taloudellisesti yrityksensä kautta. Mutta luotetaan siihen, että oman elämämme johtajat haluavat olla hyviä johtajia. Johtajaan luotetaan helpommin jos johtaja välittää organisaatiosta ja sen jäsenistä, vieläpä näyttää sen heille. Luottamus kasvaa, kun tarvittaessa johtaja astuu vaikean tilanteen hetkellä esiin. Johtajan ei tule hävetä tai väheksyä rooliaan tai taitojaan. Ne ovat voimavara! On onni, että esimerkiksi lomautusten aikaan yrityksessä on vastuunsa kantava johtaja. Hän perustelee mitä tekee ja miksi, mutta hän tekee sen. On rikkaus, että johtaja osaa myös hyödyntää oppejaan ja on valmis kehittymään löytääkseen lisää oppia. Johtaja tarvitsee tähän avarakatseisuutta. Suuret opit löytyvät monesti astumalla kauas pois tutusta ja turvallisesta. Suuria yritysjohtajia on viety oppimaan johtajuudesta muun muassa Michelin-ravintolan keittiöön. Skeenaario, jossa yhdistyy johtajan rohkeus ja oppi: Markkinoilta avautuu markkinarako. Johtaja tunnistaa sen ja uskaltaa allekirjoittaa sopimuksen ensimmäisten yritysten joukossa. Yritys tuottaa, alaiset kiittävät. Toki, jos yritys epäonnistuu tällä markkinasiirrolla, näkyy se yrityksen taloudessa. Alaiset näyttäytyvät närkästyneitä, kun kvartaalin bonukset jäävät saamatta. Tilanteessa oli kuitenkin potentiaali ja varmasti sieltä saa vähintäänkin oppirahoja yritykseen.

Luotettavaa on, kun johtaja on rehellinen. Sananlasku kuuluukin; rehellisyys maan perii. Johtajilla voi tulla eteensä tilanteita, kun he joutuvat puntaroimaan, miten ja milloin ilmaisevat vaikean asian. Kirjassa sivuttiin intialaisen yritysjohtajan neuvoa ”fake til you make it”. Hän viittasi sillä toimintaansa yritysjohtajana hyvin vaihtelevalla ja ennustamattomalla toimialalla. Johtajana häneltä tarvittiin tasaisuutta ja mieltä nostattavaa viestintää organisaation suuntaan. Yrityksen tuli jatkaa työtään ja pysyä suunnitelmissa, vaikka yritysjohtajalla ei ollut varmuutta toimiiko heidän yrityksen strategia ollenkaan markkinalla. Tässä tilanteessa jos yritysjohtaja ei olisi tuntemuksiaan ”fake it”, olisi ollut vaikea viedä  yritys haastavan ja epätietoisen ajan läpi, jolloin yritys ”makes it”. Toki tämä on äärimmäinen esimerkki. Toinen äärimmäinen esimerkki liittyi myös viestintään suuryrityksen johtajana. Siinä yritysjohto oli tullut jonkinlaiseen päätökseen yhden toimipisteensä sulkemisesta. Toimittaja tenttasi aiheesta haastattelussa. Jos yritysjohtaja olisi siinä tilanteessa kertonut suoraan, kuinka asia on, hän ei olisi voinut viedä hallitusti sulkemisprosessia loppuun, vaan siitä olisi helposti seurannut kaaos. Toiseksi ilmaisu haastattelussa olisi voitu tulkita niin, että pörssissä ja sijoitusmarkkinoilla yritykselle syntyy suurta hallaa. En tietenkään pidä tämän kaltaisesta valehtelusta, mutta ymmärrän miten yritysjohto on tässä tilanteessa ajatellut.

Johtajan työnkuva ei ole selkeä. Se vaihtelee yrityksittäin. Se vaihtelee myös päivittäin. On päiviä, jolloin johtajan kannattaa seurata etäältä kuinka organisaatio toimii. On päiviä, jolloin johtajan kannattaa väistyä sivuun siitä syystä, että muu organisaatio saisi mahdollisimman paljon huomiota. Välillä taas johtajan on seistävä selkä suorana kaikkien edessä ja näytettävä esimerkkiä ja oltava keulakuvana.

Johtaja luo työpaikalle organisaatiokulttuuria isona hahmona. Sen takia on ihailtavaa jos johtaja johtaa myös pieniä asioita ja näkee potentiaalisena tarttua niihin. Kirjan kirjoittaja kysyikin hyvin: ”kuinka voit johtaa suuria asioita, jos et kykene johtamaan pieniä”. Päivän tavoitteet rakentuvat pienien asioiden systemaattisesta toteuttamisesta. Kun organisaatio saavuttaa pieniä välitavotteita arjessa, on se lähempänä suurempia, esimerkiksi vuositavotteita. On tärkeä tehdä organisaatiolle hyviä yhteisiä tavotteita, joista palkitaan kaikkia, ja joiden eteen tehdään yhdessä töitä. Tamperelainen kasvuyritys Framery Oy toteuttaa hienosti ja yhteisöllisesti yhteisiä tavotteita. Kuinka tiedän tästä? Sillä tuttavani, joka työskentelee Frameryllä, tuotannon puolella, kertoi iloiten asioita, jotka motivoivat häntä työskentelemään siellä. Yritys palkitsee bonuksin ja myös muilla lahjoilla ja yhteisön virkistyspäivillä tavotteisiin pääsyä. Organisaatiokulttuuri Frameryllä kannustaa monella tapaa tehokkaaseen työn tekoon. Valvontaa tehdään muun muassa sen mukaan ,kun se nähdään tarpeelliseksi. Olettamus on, että vapaudella työajoissa ja hyvillä työolosuhteilla ihmiset saavat hyvää jälkeä aikaan. Työhaastatteluissa kysytään paljon Framerystä itsestään kysymyksiä ja taloon halutaan ihmisiä, joita yritys kiinnostaa ja jotka haluavat olla osa vapaata, mutta tehokasta työyhteisöä. Nämä ovat empiirisistä tulkintaani.

Organisaatiokulttuuri rakentuu pienistä asioista, joilla on suuri merkitys. Kirjoitin kirjaa lukiessa johtajalle muistiin: valvo, ajattele, välitä, reagoi ja priorisoi. Mielestäni järjestys on hyvä näin. Johtajan on hyvä olla perillä sekä oman yrityksen toiminnan laadusta, sekä markkinatilanteesta. Johtajan tulee tehdä ajatustyötä ja visioida, sillä se on tervettä taustatyötä, jota tarvitaan. Harvalla muulla on kokonaiskuva samalla tavalla yrityksestä hallussa sekä sen lisäksi aikaa ja tahtoa visioida kyseisen yrityksen tulevaisuutta. Välitä työntekijöistä, sillä he ovat yrityksen sydän ja luovat kulttuurin työpaikalla. Reagoi asioihin, mutta priorisoi ne tärkeysjärjestykseen. Tehokasta jalkapallo-ottelun voittamiseksi on yksi pallo maaliin, kuin kaksi palloa tolppaan. Priorisointia voi helpottaa kun kysyy itseltään: miksi teen tätä. Uskon, että vastauksia vertaillessa, kykenee johtaja luomaan prioriteettilistan. Niiden tekeminen on johtajan arkipäivää. Keskeneräisyyttä tulee sietää!

On paljon asioita, joita johtaja oppii vain tekemällä ja välillä ei niinkään. Uskon, että hyvällä johtajalla on tunneälyä, sopivassa määrin tietotaitoa alasta ja malttia pysähtyä ajattelemaan ja visioimaan. Johtajan tulee muuttua, kun on pakko. Muuten johtajan ei ehkä kannata muuttua, sillä tasaisuus auttaa työntekijöitä. Mielestäni johtajan ei tulisi sätkyillä, vaan kehittyä pikku hiljaa. Toimintatapaa ei tarvitse mielestäni muuttaa radikaalisti, kunhan se ei loukkaa ihmisiä, palaute työn puolesta on hyvää ja organisaatio kulkee eteenpäin. Palautetta on hyvä kysyä. Luin kirjasta muun muassa skenaarion, jossa johtaja yritti vaikka kuinka tehdä hyvää, mutta tekikin hallaa johtamistavallaan. Hän luki siihen paljon kirjallisuutta, yritti miellyttää kaikkia ja vaihteli paljon johtamistapaansa. Hän halusi usein ottaa yrityksen kokoon ja pitää mieltä nostattavia puheenvuoroja. Pelisilmää tässäkin puuttui. Alaisten palautteesta kävi ilmi, että ihmisenä hän oli huikea tyyppi, mutta johtajana yritti liikaa ja oli epäselvän poukkoileva. Hän yritti liikaa olla johtaja.

Kirja tyhjensi pääni johtamisen suhteen. Pyrin välittämään esseelläni samanlaista fiilistä eteenpäin. Johtajuutta tarvitaan, sitä ei ole onnistuttu sivuuttamaan. Se ei ole helppoa, eikä vaikeaa. Se on yksinkertaista, mutta paikoin niin monimutkaista, ettei oikeata vastausta ole. Johtajat tarvitsevat tukea ja alaiset tarvitsevat hyvää johtajaa.

Avarsiko teksti ajatuksiasi johtajuudesta? Muuttiko se niitä?

 

Tatu Arminen

 

Lähteet: Alf Rehn. 2018. Johtajuuden ristiriidat. 3. painos. EU. Docendo Oy.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close