Johdanto

Millainen on hyvä johtaja? No tietenkin rohkea, toimelias, aikataulutuksen mestari ja niin edelleen. Ja onkin, olen siitä samaa mieltä. Johtajan tulee olla luotettava ja helposti lähestyttävä, mutta myös tiukka ja oikeudenmukainen. Mielestäni johtajan tulee myös laittaa muiden etu omansa edelle ja sitä kautta kehittää johdettaviaan suuremmiksi ihmisiksi, parhaiksi versioiksi itsestään.

Proakatemialla johtajuutta pyöritellään näistä näkökulmista todella paljon. Puhumme paljon siitä, miten kehitämme johtajuutta ja miksi sitä tulee kehittää. Mietimme, mitä kirjoja luemme, jotta kasvaisimme menestyviksi johtajiksi ja helpoiksi johdettaviksi. En kuitenkaan arvannut, että lukiessani kirjaa uupumuksesta valaistun johtajuuden ehkäpä yhdestä oleellisimmista asioista työhyvinvoinnin ja työn tuloksen kannalta. Ja koska jokainen johtaja haluaa varmasti saada tulosta aikaan, oli tämä asia, joka sai aikaan pitkän, viikkoja kestäneen ajatusketjun.

Mielenterveysongelmat ovat yksi yleisimmistä sairauspoissaolojen syistä Suomessa (Terveystalo 28.12.2018). Luetun kirjan mukaan myös Euroopassa tämä on suuri ongelma ja stressi onkin yksi isoimmista sairauslomiin johtavista syistä. Sairauslomat laskevat luonnollisesti työn tuottavuutta, työilmapiiriä sekä sitä kautta koko yhteisön työilmapiiriä. Ei ole siis pienistä asioista kyse. Työuupumus lasketaan mielenterveysongelmiksi ja yleensä työuupumusta sairastava määrätään sairauslomalle nimenomaan mielenterveysongelmien takia, järjestelmämme ei tunnusta työuupumusta sairaudeksi, jolloin siitä ei voi saada sairauslomaa. Tämän takia myöskään täysin varmaa tietoa ei ole siitä, kuinka paljon työuupumusta sairastavia todellisuudessa on.

Olen sairastanut itse työuupumuksen, kahdesti. Kirjaa lukiessani havahduin siihen, ettei uupumus välttämättä ollut minun vikani tai edes toiminnastani kiinni. Jos johtajani olisivat olleet erilaisia tai johtaneet kuunnellen ja kannustaen, olisinko uupunut? Ehkä en.

Uupuminen ennaltaehkäistään johtamista kehittämällä

Itse uupumisen hoitaminen on hyvin pitkä ja hidas prosessi, puhumattakaan siitä toipumisesta. Olen pitkään ajatellut, että jokainen huolehtii uupumisen ennaltaehkäisystä itse, omilla valinnoilla, riittävällä levolla ja mielekkäällä arjella. Jokainen kuitenkin tietää omat rajansa parhaiten. Mutta ehkä avaintekijä tässä ei olekaan työntekijä itse, vaan työntekijän johtaja. Haluankin herätellä teidät, arvon Proakatemialaiset, ajatukseen siitä, miten sinä tulet ottamaan asian mahdollisissa tulevaisuuden johtotehtävissä huomioon? Eikö teistäkin ole kaikinpuolin järkevämpää ennaltaehkäistä mahdolliset pitkät sairauslomat, kuin joutua tilanteeseen, missä työntekijä voi pahimmillaan joutua työkyvyttömyyseläkkeelle?

Seuraavaksi mietit varmaan sitä, miten tällaista ennaltaehkäistään. Siinäpä vasta hyvä kysymys, jota lähdin purkamaan itse miettien, mikä minua huonossa johtamisessa kuluttaisi eniten, sen lisäksi että se on huonoa.

Kuuleeko johtaja sinut vai kuunteleeko hän sinua? Mikäli johtaja ei aidosti kuuntele, voi pahimmillaan kokea olevansa käytännössä mykkä, koska millään mitä sanoo, ei juurikaan ole merkitystä, liittyi sanomiset sitten omaan työhön tai työyhteisön ja -ilmapiirin kehittämiseen. Pahimmillaan tällainen tilanne laskee itsetuntoa sekä rohkeutta kertoa ajatuksistansa.

Puhe. Minun on ainakin huomattavasti helpompi olla hyvä alainen ihmiselle, jonka kanssa voi puhua, joskus jopa muustakin kuin työasioista. Tällöin on helpompi myös hahmottaa se, mitä johtaja sinulta haluaa. Ilman puhetta työilmapiiri voi olla painostava ja erilaisissa tilanteissa voi olla epämukava olla.

Millaista palautetta johtajalta saa? Tai rohkaiseeko johtaja tarttumaan uuteen, uskooko johtaja alaiseensa? Jos uskoo, miten hän sen näyttää? Työntekijää voi kuluttaa hirmuisesti tilanne, jossa hän ei tiedä, mitä johtaja hänen työpanoksestansa ajattelee. Pahimmillaan kiitosta tulee vain pärjäämisestä, jolloin epäonnistumisen pelko kasvaa, mikä taas on henkisesti todella kuormittavaa. Hyvässä työilmapiirissä myös epäonnistuminen on ok.

Kuuntele, puhu, kannusta. 

Näiden kolmen ollessa kunnossa rakentuu vankka perusta työntekijöiden hyvinvoinnille käytännössä itsestään. Lisäksi kirjassa puhuttiin paljon “uteliaasta myötätunnosta”,  mikä tarkoittaa sitä, että mitä vastaan tuleekin, älä tuomitse. Ymmärtäväinen ja uteliaan myötätuntoinen johtaja parhaimmillaan vapauttaa työntekijät suuresta taakasta, kun työntekijät voivat luottaa siihen, että mitä tapahtuikaan, johtaja ymmärtää. En tarkoita nyt päänsilittelyä kaikissa tilanteissa, mutta voisin väittää, että myötätunto on yksi hyvän johtajan tärkeimpiä ominaisuuksia. Vain virheet salliva myötätuntoinen johtaja voi johtaa työntekijänsä isommiksi kasvaen samalla itse.

Johtamista kehittämällä vähennetään työntekijän allostaattista kuormaa, minkä ansiosta vähennetään myös riskiä sairastua unettomuuteen, pitkäaikaiseen stressiin, mielenterveysongelmiin ja niin edelleen. Hyvä johtaja siis saa työntekijöiden allostaattisen kuorman minimiin. Allostaattisesta kuormasta on kirjoitettu todella paljon, enkä ihmettele sitä yhtään. Työelämän tahdin jatkuvasti kiristyessä stressitekijöiden määrä kasvaa ja stressi muuttuu helposti krooniseksi. Tällöin allostaattinen kuorma muuttuu helposti työntekijälle liian suureksi, jolloin lopputuloksena voi olla uupuminen.

“McEwenin allostaattisen stressiteorian mukaan pitkäkestoinen yli- tai alikuormittuminen aiheuttaa ns. allostaattista kuormittumista, joka on seurausta dynaamisten allostaattisten järjestelmien (mm. hormonaalinen järjestelmä, sydän- ja verenkiertojärjestelmä) dynaamisista muutoksista. Malli esittää neljä perustilannetta, jotka voivat aiheuttaa pitkäkestoista allostaattista kuormittumista ja siihen liittyvää altistumista kehon stressihormoneille ja muiden stressireaktiota välittävien järjestelmien aktivaatiolle: 1) toistuva altistuminen stressille, 2) epäonnistunut sopeutuminen samantyyppisenä toistuvaan haasteelliseen tilanteeseen, 3) stressireaktion pitkittyminen, 4) yhden allostaattisen järjestelmän toiminnan heikentymisen seurauksena toinen allostaattinen järjestelmä joutuu kompensoimaan normaalista poikkeavaa aktivaatiota.” (Stressin fysiologiset vaikutukset, Puttonen 2016).

“Hyvät työntekijät” ja virtapiikit

Proakatemialla puhutaan paljon siitä, että tunnollisimmat puurtajat uupuvat. Helposti ajattelee, että se on luonnollista, mutta entä jos senkin voisi jollain tavalla ennaltaehkäistä? Voi olla haastava nähdä hymyilevien kasvojen taakse tai kyseenalaistaa sellaisen henkilön jaksaminen, joka painaa tuloksellisesti pitkää päivää.

Tunnistan itseni tällaiseksi “enää tämä kuukausi ja sitten se helpottaa” -tyyppiseksi puurtajaksi, jonka suoritukset tulivat sykleissä, virtapiikeissä. Hyvä johtaja ei käy kauppaa tällaisen työntekijän kanssa, vaan osaa puhaltaa pelin poikki. Hyvä johtaja ymmärtää myös sen, miksi puurtaminen on niin hankala lopettaa. Tällainen työntekijä ei välttämättä pelkää hyväksynnän tai suojan puutteesta, vaan se pelkää, saako työnsä tehtyä. Ehkä työntekijä yrittää liikaa, jonka takia puurtaminen on tauotonta, eikä levolle tai palautumiselle jää tilaa. Tällaisessa tilanteessa tulee johtajan tarkastella omaa toimintaansa kriittisesti. Miksi työntekijällä on tarve tehdä niin kovasti koko ajan? Onko itse johtajuudella ajanut työntekijän siihen tilanteeseen? Vai onko kyse mahdollisesti jostain työntekijän taustalla olevasta tekijästä?

Jokaisen virtapiikin jälkeen uupuminen kuitenkin palautuu. Se ei ole sellainen asia, joka katoaa painamalla lisää kaasua. Monesti uupuminen palautuu vielä vahvempana, jolloin työntekijällä voi olla suorastaan tyhjä olo. Tämän takia uupuneen tai siihen suuntaan juoksevan työntekijän kanssa ei missään nimessä tulisi käydä kauppaa. Johtajan tulee painottaa elpymistä ja riittävää palautumista jo ennen virtapiikkiä, mutta erityisesti sen aikana. Hyvä johtaja saa tunnollisenkin työntekijän lepäämään hyvällä omalla tunnolla. Tällöin kumpikin osapuoli parhaimmillaan kokee, että hallitsee itse elämäänsä, jolloin päässä tapahtuu psyykkinen muutos ja palautumisprosessi voi jopa nopeutua. Kyse on kuitenkin loppujenlopuksi siitä, miten työntekijä kokee hallitsevansa työnsä tai elämänsä.

Johtopäätökset

Jos uupumista ennaltaehkäistään johtamista kehittämällä, toivon, että me Proakatemialla viemme tätä tulevaisuuden työyhteisöihin. Uupuminen sekä mielenterveysongelmat alkavat muistuttaa jo kansantauteja ja ovat yksi suurimmista syistä työkyvyttömyys- tai osa-aikaeläkkeelle. Eikö olisi hienoa olla osana tekemässä muutosta johtamisen kulttuuriin ja siihen, miten hyvä johtaja nähdään? Tällä hetkellä hyvä johtaja mielletään helposti tunteettomana ja tuloshakuisena. Jos johtaja kuitenkin elää niin, ettei tunne mitään, ei se lopulta tunnista tunteita, omia tai toisten, mikä muodostuu taas ongelmaksi uupumisen ennaltaehkäisyssä. Ennenkaikkea ennaltaehkäisy vaatii tunneälyä ja toivon koko työtä tekevän kansan puolesta, että meistä kasvaa vielä erittäin tunneälykkäitä johtajia, kaikista.

Lähteinä käytetyt nettisivut:

Terveystalo, NÄIN SUOMI SAIRASTI 2017, julkaistu 28.2.2018, luettu 28.11.2019

Puttonen Sampsa, Stressin fysiologiset vaikutukset 2016, luettu 28.11.2019