Tämän esseen on kirjoittanut Julia Liinamaa ja Marianne Kuosa. Essee on jaettu kahteen osaan. Tämä on esseen ensimmäinen osa. 

4 JOHTAJUUDEN MITTARIT 

Johtajuutta mitataan tulosten kautta, joita ovat mm. innostuneet alaiset, ennätykselliset voitot jne. Tämänkaltaiset tunnetut mittarit eivät ole kuitenkaan riittäviä, jos kyse on mitata aitoa johtajuutta. Kysymys “mitä johtaja on saanut aikaan?” on jo huomattavasti parempi mittari – On saatava jotain aikaan ollakseen johtaja. Rehnin mukaan moni johtavassa asemassa oleva keskittyy enemmän omaan rooliin ja sen pönkittämiseen sen sijasta, että keskittyisi pohtimaan, mitä oikeasti saa aikaiseksi omalla toiminnallaan. Erityisesti suurissa organisaatioissa on Rehnin mukaan helpompi piiloutua sen suojaan, että on vain sitä mitä on, ja tekee sitä mitä pitää, miettimättä omaa vaikutusta muutokseen ja tulokseen. Rehn kuvaa tämän tyylisiä ihmisiä johtajiksi, joille johtaja on titteli, joka annetaan, eikä sellainen asia, joka on ansaittava. (Rehn 2017, luku 6) 

Rehn painottaa vision ja mittareiden asettamisen tärkeyttä arvioidakseen omaa menestymistä johtajana. “Johtaja ei tyydy mittariin, joka antaa hänelle kätevän tavan selittää puolihuonon menestymisen, eikä sellaiseen, josta ei ole selvyyttä, mitä se mittaa.” Johtajien onnistumisesta puhuttaessa keskitytään liian usein pohtimaan yrityksen tai osaston menestymistä ja rahallisesti mitattavaa tulosta. Miltei aina, kun puhutaan yksittäisen johtajan menestyksestä, voi vain pienen murto-osan esimerkiksi yrityksen tuloksesta selittää yhden ainoan ihmisen panoksen kautta. Miksi näin on? 

1.  Yrityksen tulos luodaan yhteispelin kautta. Rehn vertaa tällaista mittaria oman urheilumenestyksen seuraamiseen katsomalla koko urheiluseuran keskivertomenestystä luottaen siihen, että niin kauan kuin seura onnistuu, niin itsekin kehittyy. 

1. Vaikka olisi johtavassa asemassa yrityksessä, joka menestyy hyvin, ei takaa kuitenkaan sitä, että olisi johtajana edes keskiverto. On mahdollista, että alaisten kyvykkyys, hyvät markkinaolot ja kilpailun puute antavat huonolle johtajuudelle mahdollisuuden piiloutua menestyksen taakse. Johtaja voi epäonnistua jopa tietämättään, mutta vain hetkellisesti olosuhteiden muutosten takia. Jokainen, joka haluaa olla johtaja, joutuu todistamaan onnistumisensa mittakaavan ja laadun – Ennemmin tai myöhemmin. Jos ei ole itse luonut tapaa mitata ja todistaa tätä, joku muu tulee sen tekemään. (Rehn 2017, luku 6) 

4.1 Proakatemian visio käytännössä 

Proakatemian visioksi on muodostunut yrittäjyyden esikuva, jonka yhdeksi tärkeäksi ominaisuudeksi nostamme uudenlaisen johtamisen tulevaisuudessa muuttaen vanhanaikaisia johtamisrakenteita. Proakatemialta valmistuvien opiskelijoiden tavoite on vision mukaan olla ammattitaitoisia tiimiyrittäjiä, joilla on parhaat tiedot ja taidot kohdata tulevaisuuden muuttuvat haasteet. Haastattelimme yhteisömme sisältä kahta tiimiyrittäjäopiskelijaa, joilla on Proakatemialla opiskelusta kokemusta jo 2-3,5 vuoden takaa, ja jotka ovat keskittyneet opiskeluissaan toteuttamaan Proakatemian visiota käytännössä. 

4.2 Haastateltavien asettamat mittarit 

Ensimmäisenä kysyimme haastateltaviltamme minkälaisia mittareita he ovat asettaneet mitatakseen omaa johtajuuttaan. 

Ensimmäinen haastateltava Nelly Lähteenmäki on valmistumassa akatemialta Revena -nimisestä tiimistä nyt jouluna 2022. Lähteenmäeltä löytyy kokemusta niin myymäläpäällikkönä, tiiminvetäjänä kuin projektipäällikkönäkin toimimisesta. Tällä hetkellä Lähteenmäki toimii yrittäjänä omassa Willari – nimisessä yrityksessään jakaen yhteisjohtajuuden. Lähteenmäellä johdettavia on ollut 10-20 henkilöön riippuen siitä, missä hän on toiminut johtajana. 

“Myymäläpäällikkönä mittareita oli useita, sillä kyse oli ison organisaation toiminnasta, tavoitteita pilkottiin strategisiin (pitkän tähtäimen toiminta) ja operatiivisiin (päivittäinen toiminta). Suurimpana kuitenkin pidin henkilöstön hyvinvointia, tyytyväisyyttä ja motivaatiota, tätä mitattiin kerran vuodessa tehtävällä suurehkolla henkilöstöntyytyväisyys tutkimuksella, jossa työntekijät pääsivät anonyymisti kertomaan ajatuksiaan ja arvioimaan esihenkilönsä toimintaa. Tämä oli minulle erinomainen työkalu henkilöstöjohtamiseen ja kulttuurin luomiseen. Itse ajattelen, että työpaikka, missä kaikilla on hyvä olla, on avain monen tavoitteen saavuttamiseen.” (Lähteenmäki 2022) 

“Jos mietitään yleisesti, harva työtehtävä on itsessään mitään ydinfysiikkaa, ja työtehtävät ovat suhteellisen helppoja (Esim. myymälässä tapahtuva hyllyttäminen.) Se voi olla fyysisesti raskasta mutta tätäkin varten on yrityksissä panostettu ergonomiseen työskentelyyn ja ohjeistettu esimerkiksi oikea tapa nostaa painaa tavaraa. Mutta mikäli ilmapiiri työyhteisössä on huono, ei töihin ole kiva tulla, saatika siellä ole hyvä olla. Tämä vaikuttaa todella monella tavalla negatiivisesti ja ”yksinkertainen” työtehtävä alkaakin tuntua vaikealta.” (Lähteenmäki 2022) 

“Työtyytyväisyyden lisäksi tärkeitä tavoitteita oli yhteinen myyntitavoite, jota seurattiin aktiivisesti myyntiä analysoimalla, sekä alaisten henkilökohtaiset tavoitteet omalla urallaan, jotka määritettiin kehityskeskusteluissa. Tämä päti myös minuun, oman esihenkilöni kanssa. Tavoitteet aiemmassa työssäni erosi kuitenkin paljon Stream Start-up event:in tavoitteista, koska kyseessä oli yhtenä päivänä tapahtuva tapahtuma. Tämä vaati tiimiltämme hyvää energiaa ja tiivistä yhteistyötä. Kyse oli enemmänkin energian johtamisesta, suurin mittari oli asiakastyytyväisyys. Sanoisin että sama päti myös Revenan myyntipäiviin.” (Lähteenmäki 2022) 

Toisena haastattelimme Aleksi Kolunsarkaa, joka on 3. vuoden opiskelija Akatemialla. Kolunsarka ryhtyi apuvalmentajaksi jo toisena opiskeluvuotenaan, ja pääsimmekin haastattelemaan häntä juuri apuvalmentajan roolista. Johdettavana Kolunsaralla on ollut yhdessä toisen apuvalmentajan akatemian johtoryhmä, johon kuului 20 henkilöä. Myös koko akatemian johtaminen, johon kuului noin 200 henkilöä, oli osa Kolunsaran roolia. Tällä hetkellä Kolunsarka toimii osuuskuntansa Samoa Osk:n toisena business leaderinä, sekä toisena projektipäällikkönä Be a Pro projektissa. 

Kolunsarka kuuli todella paljon eri vuosikurssien tiimiyrittäjiltä, ja eri vastuualueissa olevilta henkilöiltä, ns “avainpelaajilta” äänensävyä syvistä (osittain koronan tuomista) ongelmista. Näitä ongelmia olivat mm. Yhteenkuuluvuuden tai merkityksen tunne akatemialla, sekä mahdollisuuksien näkeminen. Kolunsarka puolestaan näki palon mahdollisuuksia akatemialla, ja halusi, että muutkin näkisivät samalla tavalla kuin hän. Kolunsarka koki, että ne mahdollisuudet, joita hän näkee, on ennen koronaa akatemialla nähty ja niitä on osattu hyödyntää. (Kolunsarka 2022) 

Tärkein onnistumisen mittari Kolunsaralla oli kysymys Proakatemian yhteisölle: Apuvalmentajakauden päätteeksi kevätarkeloissa Kolunsarka halusi esittää akatemian yhteisölle kysymyksen: “Kuinka moni kokee olevansa osa yhteisöä, osa jotain suurempaa ja näkee mahdollisuuksia Proakatemialla?” Hän kysyi tuon samaisen kysymyksen Proakatemian synttäreillä marraskuussa apuvalmentajakautensa alussa, ja silloin, huolestuttavan moni paikalla olleista ei kokenut näin. Todettakoon, että osallistuminen synttäreille tapahtui hybridinä, millä voi olla vaikutusta tulokseen. Kolunsarka asettikin tuolloin omaksi tavoitteekseen, että jokainen käsi nousisi ylös kevätkarkeloissa – Prosenttiosuus oli noin 95%. (Kolunsarka 2022)
 

Kolunsaralla oli hyvä ohjaava visio johtajana toimimiseen koko apuvalmentajakaudelleen, jonka mittariksi oli asetettu tuo yksi kysymys. Kolunsarka nostaa esiin myös vision tärkeyden – Hänen jokapäiväinen tekemisensä pohjautuu jollain tavalla hänen omaan  visoonsa: Saada jokainen akatemialainen kokemaan yhteenkuuluvuutta, merkityksellisyyttä ja mahdollisuuksien näkemistä akatemialla. Pelkästään tämän vision luominen ohjasi Kolunsaran toimintaa niin paljon, että sen asettamatta jättäminen olisi myös näkynyt Kolunsaran johtajakaudessa. Mittareina Kolunsaralla toimi myös jatkuva palaute, jota hän aktiivisesti kysyi johtoryhmältä, akatemian valmentajilta sekä toiselta apuvalmentajalta, ja lisäksi myös koko akatemian yhteisöltä arkipäiväisellä tasolla. (Kolunsarka 2022) 

Haastateltavat antoivat laaja-alaiset vastaukset mittareiden asettamiseen, ja haastatteluja kasatessa ymmärsimme myös, miten opiskelemamme yrittäjyyden ja tiimijohtamisen linja antaa laajat mahdollisuudet opiskella johtajuutta niin, että se todella vastaa tulevaisuuden haasteisiin – vanhoja johtamismalleja haastetaan ja niitä pyritään kehittämään. Sekä Rehnin (2017) kirjan, että haastattelujen kautta ymmärsimme, miten eri tavoin ja erilaisia mittareita omaan johtajuuteen voi asettaa, eikä kyse ole vain näistä tunnetuista mittareista, joita yleensä Rehnin mukaan luetellaan mittareista kysyttäessä. 

5 JOHTAJANA ONNISTUMINEN 

“Onnistuminen johtajana vaatii sekä omien vahvuuksiensa tehokasta hyödyntämistä, että omien heikkouksien vaikutusten minimointia.” Rehnin mukaan mittaaminen täytyy siis huomioida sekä vahvuuksien, että heikkouksien kautta – on yhtä tärkeää mitata vahvuuksien hyödyntämisen onnistumista, kuin sitä, miten heikkouksia on onnistuttu minimoimaan. Jos johtaja odottaa saavansa muilta palautteen omasta onnistumisestaan, on Rehnin mukaan johtaja jo tällöin epäonnistunut – Jos ei osaa johtaa itseään, myös muiden johtaminen on tällöin mahdotonta, sillä itsensä johtaminen on ja tulee aina olemaan johtamisen keskiössä. (Rehn 2017, luku 6) 

Johtajan on löydettävä tie kohti onnistumisia: Ensin oman työn kautta, sitten johdettavien töiden kautta, ja lopuksi koko organisaation kautta. Tällöin johtaja pystyy etenemään onnistumisen tasoja kasvaen menestyksekkäämmäksi johtajaksi koko ajan matkan varrella. Rehn kertoo kirjassaan työskentelevänsä toimitusjohtajien kanssa, joilta hänellä on tapana kysellä, mistä he tietävät oikeasti onnistuneensa. Rehn nostaa esiin sen, että yllättävän harva pystyy oikeasti antamaan selkeää vastausta – vastaukset ovat ympäripyöreitä ja moniulotteisia. (Rehn 2017, luku 6) 

5.1 Edellytykset onnistumiseen 

Halusimme myös tietää, mitä johtajana onnistuminen on vaatinut haastateltaviltamme. 

“Johtaminen on toisinaan aika vaikeaa ja stressaavaa, kyllä aika monet yöunet on vuosien saatossa menetetty. Viimekädessä johtaja on vastuussa aina kaikesta ja se on suuri vastuu monesti kantaa, kovaa paineensietokykyä tarvitaan. Johtajana täytyy olla valmis monta kertaa katsomaan peiliin ja eikä saa pelätä puhua vaikeista asioista. Olen kerran joutunut irtisanomaan työntekijän, antanut yhden varoituksen ja joutunut puuttumaan työpaikka kiusaamiseen, ne on ollut kyllä vaikeita paikkoja ja on todella tarvinnut miettiä sitä, miten kohtaat toisen ihmisen, kun kyseessä on ikävä asia. (Lähteenmäki 2022) 

“Tajuttoman paljon aikaa. Sellaista aikaa, mitä ei pysty hoksaamaan, eikä sitä pysty laittamaan työtunteihin. Puhdasta ajatustyötä siis, ja myös suunnittelua eri työkaluja käyttäen. Olen kirjoittanut eri asioita ylös, piirrellyt kaavioita, miettinyt miten koko Proakatemian malli toimii syvemmällä tasolla. Olen yrittänyt ymmärtää ja oppia mahdollisimman paljon sekä Proakatemiasta, että sen yhteisön jäsenistä, niiden tavoista toimia, ideoista, unelmista, sekä siitä minkälainen yhteisö Proakatemia itsessään on – Miten tiimit ja niiden välinen yhteistyö toimii, miten johtoryhmä toimii, miten ylipäänsä voisi uudella tavalla johtaa. Olen myös miettinyt, miten Proakatemia on ennen toiminut, ja mitä hyvää sieltä on hyvä ottaa jatkoon ja toisaalta mitä taas kehittää. (Kolunsarka 2022) 

Tämä kaikki on vaatinut ajan viettämistä akatemialla jutellen eri yhteisön jäsenten kanssa. Olen janonnut keskusteluja eri ihmisten kanssa erilaisista asioista, kuten siitä, mitä he kokevat tärkeäksi ja yhdistellä niistä sellaisia paloja, miten akatemian joryn puheenjohtajana saisi täytettyä kaikkien unelmat: Miten jokainen saisi mahdollistettua itselleen sellaisen polun, missä voi lähteä tekemään sitä, mitä itse haluaa riman ollessa samaan aikaan tarpeeksi korkealla, mutta kuitenkin sellainen, että sen asettamiselle on matala kynnys.” (Kolunsarka 2022) 

5.2 Onnistumisia johtajana 

Missä haastateltavat kokevat onnistuneensa johtajana? 

“Tärkein onnistumiseni oli, kun tajusin jossain vaiheessa apuvalmentajakauttani, että Proakatemialta puuttuu pitkäaikainen strategia, mikä on olennainen asia sekä johtoryhmän, että koko Proakatemian konseptin kannalta. Vision löydyttyä pohdimme, miten sen saadaan integroitua Proakatemialla niin yksilöihin, tiimiin, tapoihin toimia, rutiineihin ja kulttuuriin – Miten päästään kohti visiota. Se oli todella pitkä, noin 9kk strategiaprosessi, mutta siitä tuli aivan tajuttoman hyvä ja heti seuraava johtoryhmä ja apuvalmentajat lähtivät viemään strategian käytäntöön. Koen onnistuneeni johtajana siinä, että pystyin yhdistämään operatiivisen johdon lisäksi myös strategisen johtamisen.” (Kolunsarka 2022) 

“Tärkeää on myös ymmärtää se, että johtaja ei ole kaikkien alojen moniosaaja, vaan hän vie tiimiä eteenpäin, joka koostuu eri asiantuntijoista omalla alallaan. Tuntuu välillä, että tämä ei aina ole niin selkeää ja siksi olenkin panostanut siihen, että alaiseni ymmärtävät sen, että arvostan ja kunnioitan heidän osaamistaan ja että he kokevat työpanoksensa merkitykselliseksi. Koen, että olen onnistunut johtajana, sillä olemme aina päässeet yhdessä asettamiin tavoitteisiimme.” (Lähteenmäki 2022) 

5.3 Haastatteluiden pohdinta 

Johtajuudessa on pitkälti kyse sellaisista asioista, joita ei mielestämme pysty ymmärtämään kuin kokemuksen kautta. Johtajuus on näkyvää, mutta samaan aikaan hyvin näkymätöntä. Näkymätön puoli näyttäytyy enemmänkin tutkimisena, jota myös Kolunsarka vastauksessaan tuo ilmi: On tärkeää pohtia, miten systeemi toimii, jotta pystyy luomaan sellaisen vision ja strategian, joka vastaa systeemin tarpeisiin. Yksin ei johtaja kuitenkaan toimi, vaan johtajalta tarvitaan kykyä huomioida johdettavien vahvuudet ja taidot painottamalla heidän asiantuntijuuttaan luoden merkitystä johdettaville – Aivan niin kuin mitä Lähteenmäki (2022) vastauksessaan pohtii. 

6 JOHTAJANA EPÄONNISTUMINEN 

“Johtaja epäonnistuu, ei kokonaan, ei täysin, mutta aina ja vääjäämättä. Riippumatta siitä, mitä johtaja tekee, jokin menee aina pieleen, joku jää aina tyytymättömäksi, jokin menee aina vähän eri tavalla kuin suunniteltiin.” Rehnin mukaan tätä ei ole helppoa hyväksyä, ja moni johtaja taisteleekin tätä vastaan, onnistumatta siinä. Johtajuudessa on siis pitkälti kyse epäonnistumisten kanssa elämisestä. Se ei kuitenkaan tarkoita, että elämässä olisi kyse pelkästä epäonnistumisesta, vaan siitä, että johtaja ei koskaan pääse siihen täydelliseen tilaan, jossa kaikki on täysin niin kuin itse toivoi ja suunnitteli. (Rehn 2017, luku 5) 

Kuva johtajasta, joka jatkuvasti onnistuu, on kaunis, mutta valheellinen. Totuutta ei haluta uskoa, varsinkaan johtajaksi aikovat. Epäonnistuminen on heidän mielestään jotain sellaista, mikä pitää kitkeä pois. Tämä onkin suurena syynä sille, että epäonnistutaan jo ennen kuin aidosti ehditään tulla johtajiksi. Tämä tapahtuu siksi, että kuvitelma täydellisestä onnistuvasta johtajasta estää heitä pääsemästä siihen tilaan, missä johtajuutta todella mitataan – Epätäydellisyyden kanssa elämiseen. (Rehn 2017, luku 5) 

Johtajana epäonnistumisessa ei ole kyse siitä, että johtaja olisi tällöin häviäjä. Johtajana onnistujat ovat niitä, jotka kykenevät elämään epävarmuuden ja jatkuvan kehityksen kanssa. Oikeat johtajat epäonnistuvat, oppivat, korjaavat asioita ja yrittävät taas uudelleen. Oikeat johtajat myös tietävät, että epäonnistumisia kohdataan myös tulevaisuudessa. Elämässä on olemassa niin monimutkaisia ongelmia, etteivät yksinkertaiset ratkaisut tai täydelliset onnistumiset ole mahdollisia. Lopulta on vain vähemmän tai enemmän epäonnistuneita asioita, tyytymättömiä asiakkaita tai alaisia. Tämän tosiasian myös aidot johtajat ymmärtävät, ja osaavat elää sen kanssa. (Rehn 2017, luku 5) 

6.1 Mietteitä epäonnistumisesta 

Kysyimme epäonnistumisesta myös haastateltaviltamme, ja seuraavaksi tarkastelemme heidän näkökulmaansa. Saako johtajana epäonnistua, ja onko heidän annettu epäonnistua? 

“Epäonnistuminen on sanana aika ”vahva” ja se voikin herättää monissa paljon negatiivisia tunteita, olisikin hauska nähdä joskus tulevaisuudessa, kuinka epäonnistuminen sanana korvattaisiinkin oppimisella. Kuitenkin virheet ovat osa elämää ja niiden hyväksyminen on ehdottoman tärkeää, mikäli haluaa kehittyä. Olen ollut osa työyhteisöjä missä virheiden tekeminen on ok, enkä pidä sitä mitenkään heikkoutena. Kyse on enemmänkin siitä mitä tapahtui virheen jälkeen.” (Lähteenmäki 2022) 

“Johtaja saa epäonnistua, ja myös minun on todellakin annettu epäonnistua: Omalla sparrailukumppanillani, Proakatemian päävalmentajalla, on kokemustausta valmentamisesta ja ymmärtää kokeilun ja epäonnistumisen tärkeyden.  Ja toisena myös oma valmentaja on ollut tukena epäonnistumisissa ja annettu myös siihen mahdollisuus, jotta voi oppia epäonnistumisista. Tärkein asia mikä epäonnistumiseen johtajana liittyy, on se, että johtaja uskaltaa ja näkee myös sen, että on epäonnistunut, koska usein johtaja voi nähdä, että hän ei epäonnistunut tai ei halua nähdä sitä.” (Kolunsarka 2022) 

“Yksi herkullisimpia paikkoja vaikuttaa koko organisaation kulttuuriin positiivisesti, kun johtaja pystyy myöntämään virheensä niiden edessä, keitä johtaa. Se luo aivan todella suuren vaikutuksen psykologiseen turvallisuuteen ja siihen, että myös muut näkevät, että täällä on mahdollisuus kokeilla, ei tarvitse olla aina oikeassa ja että saa epäonnistua. Ehkä jopa pitääkin epäonnistua, jotta voidaan oppia – Se on oppivan organisaation ydin, että epäonnistuminen on yksi keskeisimpiä asioita, joita toivotaan tapahtuvan tietyillä tasoilla.” (Kolunsarka 2022) 

Kolunsarka nostaa haastattelussa esiin myös Amy Edmonsonin puheen “Creating fearless organisation” vuoden 2022 Nordic Business Forum –tapahtumassa, jossa Edmonson puhuu kolmen tasoisista virheistä: Ensimmäisen tason perusvirheitä oppii välttämään, toisen tason hieman vaativampia “kompleksisia” virheitä oppii ymmärtämään, ja kolmannen tason virheet taas ovat jotain sellaisia virheitä, mitä kukaan ei olisi voinut estää, koska jotain niin uutta on tapahtunut, mihin ei olla osattu varautua. Kolmannen tason virheet ovatkin sellaisia virheitä, joita pitäisi jopa vaalia ja etsiä, koska silloin on löytänyt jotain sellaista, mitä kukaan muu ei ole löytänyt. (Kolunsarka 2022) 

6.2 Pohdinta epäonnistumisesta 

Epäonnistuminen – Tuo sanahirviö, jota kukaan ei haluaisi kokea. Kyseessä ei ole positiivinen asia, vai onko sittenkin? Proakatemialla opiskellessa on käsityksemme epäonnistumisesta muuttunut enemmänkin positiiviseksi, kuin negatiiviseksi asiaksi. Lähteenmäki (2022) nosti esiin oppimis –sanan korvaamaan epäonnistumista. Siitä myös pohjaa tuo kaiku positiiviselle ajattelulle epäonnistumisesta: Meille annetaan tuolloin mahdollisuus oppia. Kolunsarka (2022) puhuukin oppivasta organisaatiosta, jossa epäonnistuminen on keskiössä. Kysymyksemme epäonnistumisesta oli tahallaan asetettu yllä olevaan muotoon, sillä Proakatemialla epäonnistuminen on enemmänkin sääntö, kuin poikkeus, ja myös vastauksista on tämä selkeästi huomattavissa. 

7 MITÄ ON HYVÄ JOHTAJUUS? 

Halusimme tietenkin myös tietää, minkälaisena haastateltavat, “uuden yrittäjyyden esikuvat” määrittelevät johtajuuden – Mitä se on ja millainen on hyvä johtaja? 

“Hyvä johtajuus on monen tekijän summa ja mielestäni se riippuu paljon myös työyhteisöstä / tiimistä ja sen tarpeista. Itse liputan tiimioppimisen puolesta, olen myös suorittanut tiimimestari valmennuksen, ja se entisestään vahvisti sitä tunnetta. Mikäli astuisin uuteen työtehtävään nyt ja johdettavani olisi tiimi, joka on minulle entuudestaan tuntematon, aloittaisin tiimin rakentamisesta. Kuitenkin hyvän johtajuuden kulmakivinä pidän avoimuutta, palautteen anto- ja vastaanottokykyä sekä yleisesti pehmeitä taitoja. Kuuntelemalla omaa työyhteisöä / tiimiä pääsee jo todella pitkälle. Myös tärkeää on oppia luottamaan omiin alaisiin ja jakamaan vastuuta.” (Lähteenmäki 2022) 

“Johtajuus on suuri, kompleksinen tapa toimia – Siihen ei ole ehkä semmoista hyvää vastausta, vaan ehkä enemmänkin omanlaisia vastauksia: On hyvin suhteellista, minkälaista porukkaa johtaa, millainen on itse persoonalta ja miten kemiat kohtaavat ja minkälainen johtajuus sopii mihinkin, mutta koen itse perusajatuksena, että johtajuus on valinta ja elämäntapa, ei titteli. En näe, että johtajuus on sitä, että kun annetaan arvonimi tai titteli, tai saa jonkun kruunun päähän, tuo automaattisen kunnian ja ylempänä olemisen, vaan kyse on enemmänkin elämäntavasta ja asenteesta saada mahdollisimman paljon irti siitä ympäristöstä missä toimii, ja ottaa myös vastuuta omasta ympäristöstään.” (Kolunsarka 2022) 

“Kolme tärkeintä asiaa mitkä itse koen tällä hetkellä, ja mitä apuvalmentajana toimiminenkin minulle opetti siitä, minkälainen on hyvä johtaja, ovat seuraavat:  

1.Hyvä johtaja pystyy luomaan psykologisen turvallisen ympäristön, eli sellaisen missä ihmiset uskaltavat olla omia itsejään, epäonnistua, keskustella asioista ja pystyvät myös luottamaan muihin ihmisiin. 

2. Hyvä johtaja saa omat johdettavat johtamaan paremmin itseään, muita ja koko ympäristöään. Mitä enemmän johtaja pystyy vaalimaan ja inspiroimaan oman johtajuuden ympäristössä johdettavia ottamaan johtajuutta, niin silloin johtaja helpottaa myös omaa työtään, ja kaikki haluavat ottaa tällöin vastuuta ja saavat myös enemmän sisäistä motivaatiota sekä parempia tuloksia aikaan.
3. Hyvä johtaja on aidosti välittävä ja tukeva henkilökohtaisissa kasvutarinoissa. Hyvällä johtajalla on kyky kasvattaa ja tukea henkilökohtaisten kasvutarinoiden summaa.” (Kolunsarka 2022)

8 POHDINTA 

Myös Rehnin kirja johtajuuden ristiriidat (2017) nostaa esiin niin johtajuuden, kuin elämänkin paradoksit, ja niiden ymmärtämisen tärkeyden. Niin kuin molemmissa haastatteluissa käy ilmi, riippuu johtajuus paljon siitä, minkälaisesta tiimistä ja ympäristöstä on kyse. Minkälaista johtajuutta mihinkin tilanteeseen tarvitaan? Kokonaisuuksien hahmottaminen, muovautuminen ja syys-seuraussuhteiden ymmärtäminen ovat tärkeitä hyvän johtajan ominaisuuksia. Koska johtajuus on niin ristiriitaista, ei siitä ole mahdollista antaa selkeää vastausta kysymykseen “Millainen on hyvä johtaja”. Se vaihtelee tilanteesta sekä että johdettavista riippuen. Hyvän johtajan ominaisuuksia on sen sijaan helpompi luetella, aivan niin kuin haastatteluistakin käy ilmi. 

Tämä essee opetti meille erityisesti siitä, miten moninaista johtajuus voi olla, puhumattakaan hyvästä johtajuudesta. Johtajuudessa on pitkälti kyse käytöksestä, ei roolista. Viestintä on mielestämme yksin tärkeimmistä johtajan ominaisuuksista. Kyseessä on itse asiassa niin tärkeä ominaisuus, että aiheesta voisi kirjoittaa oman esseen. Hyvän johtajan on myös tärkeää ymmärtää epätäydellisyys ja tuoda esille myös oma epätäydellisyys avoimuuden kautta. Johtajuus on tilanne- ja ihmissidonnaista ja siksi se myös vaihtelee paljon. Johtajan pitää osata hypätä muiden saappaisiin. Olemme molemmat kiinnostuneita johtajuudesta, ja tämän esseen kautta kietouduimme johtajuuden mystisiin saloihin entistä tiukemmin. 

9 LÄHTEET 

Erikson, T. 2019. Kehnot pomot ympärilläni: Miksi hyvä johtaminen on niin vaikeaa? Jyväskylä: Atena. Viitattu 16.11.2022 

Jääskeläinen, H. 2020. Hyvä esimies vai hyvä asiantuntija – kumpi sinä olet? Johtamisen ja esimiestyön erikoisammattilehti. Viitattu 17.11.2022 https://brik.fi/brik-lehti/hyva-esimies-vai-hyva-asiantuntija/ 

Kolunsarka, A. 2022. Proakatemian yrittäjyyden ja tiimijohtamisen opiskelija. Haastattelu 28.9.2022. Haastattelija Marianne Kuosa. Litteroitu. Tampere. 

Lähteenmäki, N. 2022. Proakatemian yrittäjyyden ja tiimijohtamisen opiskelija. Haastattelu 28.9.2022. Haastattelija Marianne Kuosa. Tampere. 

Rehn, A. 2017. Johtajuuden ristiriidat. Jyväskylä: Docendo. Äänikirja. Viitattu 8.11.2022. Vaatii käyttöoikeuden. https://www.bookbeat.fi/kirja/johtajuuden-ristiriidat-76195