Tämän esseen on kirjoittanut Julia Liinamaa ja Marianne Kuosa. Essee on jaettu kahteen osaan. Tämä on esseen ensimmäinen osa. 

 

1 JOHDANTO 

Johtaminen maailmassa, joka pystyy muuttumaan niin nopeasti, ei kuulosta kovin helpolta, vai? Tarkoituksena tässä esseessä on teorian ja haastatteluiden perusteelta miettiä, mikä tekee johtajasta hyvän sellaisen. Millainen on hyvä loppupeleissä hyvä johtaja? Nykymaailman johtamisessa on olemassa useita erilaisia haasteita, jotka vaikeuttavat jo valmiiksi vaikeaa työtehtävää. Ennakoimattomuus, suuret kokonaisuudet ja haastavat ongelmat vaikuttavat nykypäivänä johtamiseen suurelta osin. Elämme kompleksisessa maailmassa, jossa asiat kietoutuvat ja vaikuttavat toisiinsa ennennäkemättömällä tavalla. Erilaisissa organisaatioissa kohdataan yhä useammin yllättäviä tilanteita, erilaisten syiden tai seurauksien pohjalta. Toisinaan selkeän jatkumon näkyminen on epäselvää ja toisinaan asiat vain tapahtuvat omalla painollaan. Johtaminen kuulostaakin terminä kauhean hienolta, mutta nyt onkin aika sukeltaa siihen mitä se parhaimmillaan voi todellisuudessa tarkoittaa.  

  

2 HYVÄN JOHTAJAN OMINAISUUDET: MITÄ ODOTAMME? 

Useasti kuulee sanottavan, että hyvä esimies osaa johtaa sekä ihmisiä että asioita. Yleensä olemme siinä tilanteessa, ettemme ikinä ole täysin valmiita, eikä meidän tarvitsekaan olla. Aina on jotakin kehitettävää. Esimiestyö on siitä myös hyvä, että siinä voi kehittyä jatkuvasti. On kuitenkin tärkeä muistaa, että täydellisyyden tavoittelulla voi pahimmassa tapauksessa vain uuvuttaa itsensä. “Hyvä johtajuus perustuu siihen, että esimies ja alaiset ymmärtävät keskinäisen symbioosinsa ja käsittävät tarvitsevansa toisiaan, jotta kokonaisuus toimii” (Erikson 2019, 31).  

 

Kun on puhe esimiehestä, niin uskallamme väittää, että jokaisella on oma mielipide siitä, millainen olisi täydellinen esimies. Usein esimieheltä ollaan vaatimassa seuraavia asioita: Pitäisi olla hyvä kuuntelija, muistaa antaa palautetta, niin positiivista kuin rakentavaakin, olla kartalla ihmisten toiveista, osaamisesta ja huolenaiheista, huolehtia tavoitteiden täyttymisestä, olla innostunut ja kannustava, mutta tarvittaessa jämäkkä, pitää yllä hyvää yhteishenkeä, huolehtia raportoinnista sekä paljon kaikkea muuta (Jääskeläinen 2020). Kuulostaa meidän korviin aika mahdottomalta tehtävältä, tai vähintäänkin todella vaikealta sellaiselta. 

 

Niin Empiriassa, kuin jokaisessa muussakin akatemian tiimiyrityksessä on varmasti haasteita muistaa yksilöiden erilaisuus johtoroolissa. Marianne on myös BL:nä kohdannut tämän, ja joutunut tasapainottelemaan erilaisten yksilöiden toiveiden välillä. Toiset kokevat jämäkämmän ja vaativamman johtamistyylin optimaaliseksi, kun taas osalle se tuottaa selkeää paineen sekä riittämättömyyden tunnetta. Esimieheltä vaaditaan hyvää ihmistuntemusta ja jokaisen kohtaamista yksilönä, mutta on hyvin ristiriitaista, ja osittain jopa mahdotonta pystyä huomioimaan jokaisen toiveet ja tunteet. Tärkeintä on kuitenkin pystyä huomioimaan kaikkien mielipide, ja tätä kautta saada jokainen tuntemaan olonsa kuulluksi ja nähdyksi. Myös johdettavilta tarvitaan tässä kohtaa joustavuutta ymmärtää erilaisuudesta johtuva ristiriita löytää yksi ja sama,  jokaiselle toimiva täydellinen johtamistyyli. 

 

On hyvä muistaa, että kukaan ei ole täydellinen, joten on tärkeää unohtaa myöskin täydellisyyden vaatiminen omalta esimieheltä. Kaikki tekevät valtavasti virheitä, toisinaan pienempiä ja toisinaan isompia. Tällöin esimiehelle rakentavan palautteen antaminen on elintärkeää. Toisinaan on tärkeä muistaa, että kukaan ei vaadi täydellisyyttä keneltäkään. Tärkeintä on kuitenkin halu kehittyä ja olla paras versio omasta itsestään.  

 

2.1 Esimies vai asiantuntija? 

Valitettavasti nykymaailmassa suurin osa esimiehistä on kiinni omassa henkilökohtaisessa työpanoksessa, eikä heillä ole aikaa paneutua kunnolla oman henkilöstönsä johtamiseen ja valmentamiseen (Jääskeläinen 2020). On sanomattakin selvää, että hyvä esimies hallitsee omat vastuualueensa. Pelkästään hyvä asiantuntijuus ei yksin riitä täyttämään hyvän esimiehen paikkaa. Esimiestyön suurimmat haasteet löytyvät ehkä yleisesti ottaen ihmisten johtamisen saralta. (Jääskeläinen 2020) Johtaja saavuttaa tuloksia toisten avulla, kun taas asiantuntija saavuttaa tuloksia itse (Erikson 2019, 34). 

  

Ihmisten johtaminen on äärimmäisen haastavaa, sillä esimiehen pitäisi osata sopeutua jokaiseen eri työympäristöön ja tiimin rakentumisen vaiheeseen täysin eri tavoin kuin aikaisemmin. Kun mietimme yrityksen strategian muuttamista käytännön toiminnaksi, on esimiehellä tähän suurin osa ja panos. Usein bisnesmaailmassa on kiire, ja asioita pitää tehdä nopeallakin tahdilla. Tällöin esimies yleensä sortuu johtamaan asioita tilannekohtaisesti sen sijaan, että pohtisi ja perustelisi päätöksiään laajemmasta näkökulmasta. (Jääskeläinen 2020)  

  

Mitä vaaditaan esimieheltä, joka haluaisi toimia strategialähtöisesti? Esimiehen on vähintäänkin tunnettava organisaation strategia ja sen perustelut, sekä perusteluiden taustalla olevat analyysit. Esimiehen on kyettävä hahmottamaan oman osastonsa rooli ja merkitys koko organisaation strategian osalta. Esimiehen on myös kyettävä strategiseen ajatteluun, eli olennaisten asioiden erottamiseen kiireellisistä, mutta strategian kannalta vähemmän tärkeistä asioista. (Jääskeläinen 2020) On myös osattava valita strategisen ajattelun keskeisin piirre – Kyky päättää, mistä luopua. Tärkeänä taitona pidetään myös, muutosjohtamisen hallitsemisen taitoa. Esimiehellä on oltava taito haastaa oman henkilöstönsä ajatusmalleja ja osattava pitää tiukasti kiinni strategia linjauksista. 

  

2.2 Millainen johtamistyyli sinulla on? 

Johtamistyylejä on useita ja jokainen johtaa juuri sillä tyylillä, minkä omaksuu itselle parhaimmaksi. Johtamistyylillä tarkoitetaan sitä, miten esimies haluaa omat työtehtävänsä hoitaa. Useimmiten johtamistyyli kumpuaa henkilön omasta persoonasta. Persoona vaikuttaa vahvasti siihen, miten esimies toimii erilaisissa johtamistilanteissa. Eri persoonat reagoivat haastaviin tehtäviin eri tavoin, kuten joku voi ryhtyä enempää mitään suunnittelematta ratkomaan tilannetta, kun taas toisenlainen persoona voi olla harkitsevampi ja hitaampi johtamistyyliltään. Kummassakaan näissä ei ole vikaa, ja molemmissa on omat plussansa ja miinuksensa. (Jääskeläinen 2020) 

 

On tärkeää muistaa, että johtamistyyli kumpuaa omasta persoonasta, joten tyylejä on olemassa niin monta kuin on esimiehiäkin. Siinä missä persoona näkyy esimiehen toiminnassa, näkyy myös aikaisemmilta esimiehiltä opitut toimintamallit.  Esimiehen ja johtajan yksi suurimmista haasteista on se, miten soveltaa omaa johtamistyyliään siihen organisaatioon, jossa juuri sillä hetkellä on. Toki esimiehen on tärkeä osata johtaa erilaisia tilanteita eri tavoin. Kyseessä on pohjimmiltaan siitä, millainen tyyli missäkin tilanteessa toimii ja miten tietyn johtamistyylin käyttäminen vaikuttaa organisaation toimintaan. (Jääskeläinen 2020) 

  

On hyvä huomioida myös organisaatiossa työskentelevien henkilöiden odotukset, jotka pohjautuvat aiempiin kokemuksiin. Ne vaikuttavat myös vahvasti siihen, millaisen johtamistyylin organisaatio hyväksyy milläkin hetkellä. Hyvä esimies eroaakin tällöin joukosta sillä, että hän haluaa olla yhteydessä alaisiinsa ja saada sieltä kehitettävää palautetta oman toimintansa parantamiseen. Hyvä esimies käyttää myös aikaa henkilöstön johtamista koskevien odotusten selvittämiseen. (Jääskeläinen 2020) 

  

Akatemialla valitsemme uuden bisnesleaderin joka puolivuosittain. Nyt kun tarkemmin asiaa pohdimme, on puoli vuotta kestävä BL:n rooli todella haastava sekä tiimille, että  BL:n paikan vastaanottajalle. Tiimin pitäisi pystyä sopeutumaan täysin uuteen näkemykseen puolen vuoden aikana tiimin johtamisesta, sekä tulevan BL:n pitäisi pystyä soveltumaan tiimin tarpeisiin. Asiaa kuitenkin helpottaa se, jos tiimi on avoin muutokselle sekä myös tietoinen siitä.  

  

Emme ole tehneet enempää tutkimusta siitä, mikä BL:n valintaan vaikuttaa, mutta tähänastisen kokemuksemme myötä BL:n valitseminen pohjautuu pitkälle siihen, mitä koemme tarvitsevamme seuraavan puolen vuoden aikana.  Esimerkiksi Empiriassa nykyiseksi BL:ksi valikoitui keväällä Marianne juuri siksi, että tässä tiimin rakentumisen vaiheessa tiimi koki parhaaksi valita seuraavalle puolelle vuodelle sellaisen BL:n, jolta löytyy riittävästi jämäkkyyttä ja kykyä puuttua kehityskohtiin tiimin eteenpäin viemisen ja kehityksen kannalta. Nyt olemme taas sen edessä,  että on aika miettiä tiiminä uusi BL keväälle 2023. Tarvitsemme jälleen erilaista johtamistyyliä Empirialle – Tiimimme tarvitsee mm. iloa, hauskuutta ja yksilöiden vahvuuksien esiin nostamista, sekä projektien painottamista tiimin toiminnassa. 

  

Jääskeläinen (2020) listaa kirjoittamassaan tekstissä erilaisia johtamistyylejä ja niiden vastakohtia. Vastakohdissa on esimerkiksi pomo/kaveri, etäinen/avoin, vaativa/innostava, minäkeskeinen/muita tukeva, asiajohtaja/tunnejohtaja, virheettömyyttä vaativa/kokeiluja salliva, tiukka/joustava ja analyyttinen/emotionaalinen. Vastakohtien jälkeen on hyvä miettiä itsekseen, onko aina samalla kannalla, vai elääkö johtamistyyli tilanteen mukaan? Oletko kaikille organisaatiossa työskenteleville samanlainen, vai vaihtuuko johtamistyyli yksilöstä riippuen? Jos vaihtuu, mistä tämä voisi johtua?  

 

2.3 Erilaisten johtamistyylien vaikutukset  

Jos pohtii pelkästään oma johtamistyyliään, ei kanna hirveän pitkälle, mutta sen sijaan, jos mietit miten erilaiset johtamistyylit vaikuttavat eri asioihin, olet jo asian ytimessä. Esimiehen tai esimerkiksi BL:n on hyvä miettiä asioita siltä kannalta, missä tilanteissa oma perustyyli johtaa toimii, ja millaisessa tilanteessa johtamistyyli voisi olla sopivampi ja parempi.  

  

Sen enempää keskittymättä siihen, mitä BL voisi parantaa, on hyvä huomioida myös jokaisen tiimin jäsenen toiminta vaikuttaa valtavasti tiimin johtamiseen. BL ei ole yksin vastuussa siitä miten tiimi toimii, vaan se on koko tiimin vastuulla. Tiimi voi siis yhdessä parantaa tulosta, eikä vastuu ole vain ja ainoastaan BL:n harteilla. Akatemialla kuitenkin jokainen on tietyllä tavalla itsensä pomo, sillä olemmehan tiimiyrittäjiä. Tästä syystä emme halua osoittaa tätä osiota ainoastaan BL:n mietittäväksi, vaan koko tiimin.  

  

Olemme Empiriassa paljon puhuneet motivaatiosta ja sen vaikutuksesta tiimin toimintaan. Jääskeläinen (2020) kertoo tekstissään hyvän esimerkin siitä, johdetaanko muita enemmän vaatimalla vai houkuttelemalla. Kuten Jääskeläinen tekstissään mainitsee, saa vaatimalla juuri sen panostuksen, jonka osaa vaatia, ja jonka suorittamisen pystyy valvomaan. Tiedämme, että jokaisessa tiimissä motivaatiotaso vaihtelee eri tiimiläisten välillä. Jääskeläisen (2020) mukaan ainoa vinkki tähän on johtaa heitä vaatimalla. 

 

Houkutteleminen puolestaan usein avaa mahdollisuuden saada ihmiset sitoutumaan ja antamaan suuremman panostuksen koko tiimin hyväksi. Houkuttelu vaatii kuitenkin paljon taitoa ja energiaa. (Jääskeläinen 2020) Akatemialla jokaisen tiimin tulisi löytää jokaiselle tiimin jäsenelle aito motivaation lähde, joka auttaa tiimiä menemään kohti heidän asettamaansa visiota. Täysin sama asia pätee myös Akatemian ulkopuolella oleviin yrityksiin. Tällöin motivaation löytämisen vastuu jää yleensä esimiehelle. 

  

Toinen tärkeä vinkki johtamistyyliin on palautteen antaminen. On hyvä huomioida, antaako palautteessa kiitosta tai kehotuksia virheiden korjaamiseen. Tämä on jälleen yksi asia, josta olemme Empirian sisällä keskustelleet. Kehummeko liikaa toisiamme, vai annammeko ainoastaan suoraa ja rakentavaa palautetta. Meille käy usein tiiminä helposti niin, että valitsemme vain toisen näistä. (Jääskeläinen 2020) 

 

Asiat eivät koskaan ole mustavalkoisia, ja olisikin hyvä oppia siihen, että palaute tulee pyyteettömästi ja tositarkoituksella, eikä silloin, kun asiaa on ensin paisuteltu muutama viikko omassa päässään. Palautteen tasapaino on erittäin tärkeää tiimin toimimisen kannalta. Esimerkiksi liika negatiivinen palaute voi helposti muuttua nalkuttamiseksi ja sulkee tehokkaasti palautteen saajan korvat. Myös pelkän positiivisen palautteen antaminen vaikuttaa juuri siltä, että ei olla tosissaan kiinnostuneita tiimin kehittämisestä ja asiat halutaan lakaista maton alle. (Jääskeläinen 2020)  

 

2.4 Luottamista vai valvomista? 

Seuraavaksi käsittelemme luottamusta ja sitä, mikä on luottamuksen ja valvonnan välinen raja. Tiimiläisiä kohtaan tuntema luottamus johtaa yleensä vastuunottoon ja suoritusten paranemiseen (Jääskeläinen 2020). Missä menee raja sille, että kyse on tiimin toiminnan seuraamisesta tehokkaasti luottamuksen rajoissa? Olemme jokainen yksilöitä ja tulkitsemme asioita eri tavoin. Siksi niistä on aina hyvä ottaa selvää, miten kukin ajattelee. Lähtökohtaisesti ajatuksemme on, että luotamme toisiimme alusta lähtien aina jonkin verran, mutta jokaisen omat teot vaikuttavat luottamuksen vankemman pohjan rakentamiseen. Toisaalta luottamus on mahdollista myös menettää kokonaan.  On siis täysin tilanne- ja tapauskohtaista, missä luottamuksen ja valvonnan raja menee. Yksilöiden teot luottamuksen rakentamisessa ja vahvistamisessa ovat isossa roolissa poistamaan valvomisen tuntua. 

 

Miten määrittelemme sen, kannammeko vastuuta vai siirrämmekö sitä?  Siinäpä vasta kysymys, jota kaikkien tulisikin miettiä. Vastuun siirtämisen ja delegoinnin ero on tässä kohtaa hyvä pitää mielessä. Vastuun siirtäminen jatkuvasti toiselle heikentää luottamusta ja saa aikaan sekaannusta. (Jääskeläinen 2020) Tämä lukeutuu myös yhdeksi Empirian sisällä puhuttuihin asioihin. Jokaisessa tiimissä on erilaisia vastuutehtäviä kuten esimerkiksi talouspäällikkö, HR/BL, markkinointipäällikkö jne. Tällöin näissä rooleissa olevat ottavat vastuuta ja ovat enemmän esillä tiimin toiminnassa. Kaikilla ei voi aina olla saman verran vastuuta, vaan vastuu on jaettava tiettyjen henkilöiden kesken selkeyden takaamiseksi. 

  

Jääskeläinen (2020) miettii tekstissään esimiehen roolia pyrkiä olemaan yksi muiden joukossa. Tämä herätti ajatuksiamme Empirian toiminnassa. Onko Empiria tiimi täynnä yksilöistä vai yksilöitä täynnä oleva tiimi? Kyseinen aihe on herättänyt keskustelua myös Empirian sisällä. Hyvässä tiimissä kaikkia kohdellaan tasapuolisesti riippumatta siitä, onko jollakin enemmän vastuuta kuin toisella. Yksi Empirian kehityskohdista on se, että yritämme mahdollistaa täydellisen tasapuolisuuden tiimiläisten mielipiteiden pohjalta, kun todellisuudessa vastuuta ottavien tulisi tässä kohtaa vetää peli poikki, eikä toimia sen pohjalta, miten kaikkien mielipide saadaan kuuluviin. Totta kai on tärkeää kuunnella kaikkia, mutta on mahdotonta löytää aina kompromissia, milloin jokainen olisi täysin tyytyväinen. 

 

3 ESIMIESTYÖ KOKONAISUUDESSAAN 

Luettuasi tämän esseen ensimmäistä osaa, saattaa sinulle jäädä sellainen fiilis, että esimiehen rooli on vähintäänkin kaksijakoinen. Esimiehen tulee johtaa ja antaa työntekijöilleen tarvittavat välineet, eli ohjata, kouluttaa, selittää ja näyttää miten työ hoidetaan. Toisaalta hänen on myös annettava tukea, valmentaa ja kannustaa: Suunnitella ryhmän työtehtäviä, antaa palautetta, motivoida, johtaa tiimipalavereita ja edistää alaisten työtä lukuisin muin tavoin. (Erikson 2019, 40 Kynnyskysymyksiä on juuri se, mihin esimies todella käyttää aikansa ja milloin. Useimmat esimiehet asettavat omat tehtävänsä aivan väärään järjestykseen (Erikson 2019, 40). Tällöin esimiehet toimivat enemmän asiantuntijoina kuin esimiehinä.  

  

Johtajan tärkein taito on väistämättä osata kommunikoida työntekijöiden kanssa ja saada viesti perille, olipa kyse mistä tahansa. Kehu, kritiikki, ohjeet ja tuki – jos niitä ei osaa antaa, niin mistään ei tule mitään. (Erikson 2019, 41) Akatemialla viestinnän tulee olla selkeää kaikilta, eikä vain BL:n suunnalta. Jokaisen on osattava kommunikoida oikealla tavalla, ja jos näin ei tapahdu, siitä ei voida syyttää vain esimiestä. Yksi kantapään kautta opittu oppi, jonka pystymme jakamaan, on se, että mikäli jotakin tärkeää ja kiireellistä asiaa on sanottavana koko organisaatiolle, on pysähdyttävä hetkeksi, ja mietittävä, miten se viestitään muille. Sillä on suuri vaikutus siihen, miten organisaatio tulkitsee viestin.  

 

Asioiden ja kysymysten esittämisellä on myös valtava vaikutus siihen, miten muut asian käsittelevät. Esimerkiksi Empirian viime viikkopalaverissa markkinointitiimi pyysi muun tiimin apua siten, että “Onko halukkaita tulla auttamaan”, ja lopputulemana halukkaita ei löytynyt. On selvä ero, jos kysymys asetetaan siihen muotoon, että asiassa on kyse koko tiimin ongelmasta esimerkiksi seuraavan kysymyksen tavoin: “Miten ratkaisemme markkinointitiimissä olevan henkilöstövajeen?”. Tällöin koko tiimi on jo osana ongelmaa ja koko tiimin on löydettävä siihen sopiva ratkaisu. 

 

9 LÄHTEET 

Erikson, T. 2019. Kehnot pomot ympärilläni: Miksi hyvä johtaminen on niin vaikeaa? Jyväskylä: Atena. Viitattu 16.11.2022 

Jääskeläinen, H. 2020. Hyvä esimies vai hyvä asiantuntija – kumpi sinä olet? Johtamisen ja esimiestyön erikoisammattilehti. Viitattu 17.11.2022 https://brik.fi/brik-lehti/hyva-esimies-vai-hyva-asiantuntija/ 

Kolunsarka, A. 2022. Proakatemian yrittäjyyden ja tiimijohtamisen opiskelija. Haastattelu 28.9.2022. Haastattelija Marianne Kuosa. Litteroitu. Tampere. 

Lähteenmäki, N. 2022. Proakatemian yrittäjyyden ja tiimijohtamisen opiskelija. Haastattelu 28.9.2022. Haastattelija Marianne Kuosa. Tampere. 

Rehn, A. 2017. Johtajuuden ristiriidat. Jyväskylä: Docendo. Äänikirja. Viitattu 8.11.2022. Vaatii käyttöoikeuden. https://www.bookbeat.fi/kirja/johtajuuden-ristiriidat-76195