Mitä innovoinnilla halutaan saavuttaa?

Innovointi Proakatemian tiimien toteuttamana on yleensä 4–24 tuntia kestävä prosessi, jolla tuotetaan ratkaisu tai ratkaisuja asiakkaan toimeksiantoihin. Toimeksiantona voi olla jokin hyvin spesifi ongelma, tai sillä voidaan hakea laajempia ratkaisuja ja suuntaviivoja toimintaan. Toimeksiantoa ratkoo tiimi, ja lopputuotteena on perinteisesti ollut kirjallinen raportti sekä pitch-esitys ratkaisuista.

Tiimissämme Evisionissa olemme huomanneet optimaalisen tiimikoon olevan 6-10 hengen välillä, jolloin vastuualueita voi jakaa esimerkiksi pareille tai osaaville yksilöille. Tarpeeksi suuri tiimikoko takaa sen, että tekemisen ilmapiiri säilyy, ja taukoja saadaan pidettyä. Esimerkiksi 24 tuntia kestävässä innovoinnissa mainittua pienempi tiimi joutuu puristamaan itsestään kaiken irti, ja vireystilaa on vaikea pitää yllä loppuun asti. Pareittain tekeminen lisää myös validointia tehdyille tuotoksille.

Roolien miettiminen innovointiprosessiin jo etukäteen on järkevää, sillä yleensä suoritus on parhaimmillaan, kun pääsee tekemään asioita, joista on jo valmiiksi kiinnostunut. Omissa innovoinneissamme onkin ollut monenlaisia rooleja, jotka ovat muotoutuneet yleensä vasta aloitushetkellä saadun innovointitoimeksiannon mukaan. Useimmiten tarvitaan ainakin johtajan roolia, joka hallinnoi kokonaiskuvaa, kirjuria, tutkimusryhmää, graafista osaamista, pitchaajia, haastattelijoita tai galluptutkimusten tekijöitä sekä tietenkin innovoijia.

Itse ideointiprosessiin osallistuvat yleensä kaikki ryhmän jäsenet, ja sillä (tai mahdollisella toimeksiantajan haastattelulla) aloitetaan toimeksiannon läpikäynti. Joskus kuitenkin toimeksianto on sen verran selkeä, että hullujen ideoiden miettiminen ja alkuvaiheen innovointimenetelmien käyttäminen voi olla ajantuhlausta. Tällöin on tehtävä tietoinen päätös siitä, että innovointitiimi tietää jo valmiiksi mikä on paras mahdollinen ratkaisu toimeksiantoon. Tämä antaa lisää aikaa muille vaiheille, mutta tästä päätöksestä tulee olla varma. On ikävä aloittaa alusta monen tunnin hukkaan menneen työn jälkeen, mikäli huomataankin aukkoja alkuperäisessä suunnitelmassa.

Innovointiprosessi on tiukkaa työtä, ja sen tauottaminen voi koitua hankalaksi, sillä usein kaikki tiimiläiset eivät ole samanaikaisesti tilanteessa, jossa tauko olisi optimaalinen. Yhteiset taukohetket ovat kuitenkin tärkeitä, sillä se auttaa kaikkien jaksamista. On myös tärkeää erotella taukohetket ja yhteiset tilannekatsaushetket, sillä tauoilla kannattaa yrittää irtautua hieman työstä. Tilannekatsauksia on hyvä pitää tiiviisti, jopa aina kun joku sitä pyytää. Näin minimoidaan yksilöiden epätietoisuus tekemisestä, ja tämän kautta kaikki pysyvät perillä siitä, mitä heidän pitäisi tehdä, ja mikäli joillain työtehtävää ei ole, heille löydetään sellainen, kun tiedetään missä mennään.

Innovoinnin johtaminen ei ole ollenkaan yksiselitteistä työtä. Se vaatii reagointikykyä, vapauksien antamista ja luottamusta tiimiin. Ei ole mahdollista seurata jokaisen työskentelyä tiiviisti, vaan innovointijohtajan työn tulee perustua enemmän palvelevaan johtamiseen, jossa seurataan, että kaikkien työalueiden esteet poistetaan, kommunikaatio kulkee, eikä tehdä vältettäviä virheitä, kuten saman asian työstämistä usean eri yksilön tai työparin toimesta. Raportin työstäjille tulee kulkea tietoa, ja kaikilla tulee olla selkeät sävelet toiminnassa.

Työn virtaviivaistamiseen auttaa hyvä innovointi-infrastruktuuri. Tämä koostuu nykyään lähinnä digitaalisista työkaluista, joihin tiimin tulisi tutustua jo ennen innovoinnin aloittamista. Raporttipohjat, To-do-listat, kommunikaatiokanavat sekä päätelaitteiden toimivuus ja varasuunnitelmat takaavat prosessin, joka ei kaadu eikä takeltele turhasta. Etätyöskentelyn aikakautena on myös hyvä tiedostaa ja varautua tilanteisiin, joissa osa työstä tehdään etäyhteyksien välityksellä.

Innovoinnin johtamisessa on tärkeää varmistaa, että työstettävät aiheet pysyvät toimeksiannon raameissa. Vaikka haastatteluissa ja lisäselvityksissä ilmenisi paljon muita ongelmia, ja toimeksiantajat vihjaisivat halutun ratkaisun olevan erilainen kuin mitä kirjallisessa toimeksiannossa sanotaan, kannattaa nämä keskustelut ainakin pyytää myös kirjallisina, jotta lopputulos on hyvin perusteltu. Yleensä ratkaisua kuitenkin pyydetään yhteen ongelmaan. Toimeksiannon kirkastaminen säännöllisin väliajoin on tärkeää, ja on parempi tehdä syväluotaava analyysi yhdestä asiasta, kuin laaja-alainen, mutta pinnallinen ratkaisu.

Innovoinnit vaativat paljon henkilötyötunteja, ja ratkaisujen odotetaan olevan sen mukaisia. Raporttien laatu, jäsennelty ja näyttävä pitchaus, sekä ongelman ytimen löytäminen ja sen ratkaiseminen ovat asioita, joiden avulla päästään varmimmin hyviin lopputuloksiin. Innovoinnin hengen ylläpitäminen vaatii kyseenalaistamista, avoimuutta, kokeilun- ja optimoinninhalua sekä uudenlaista ajattelua. Innovoinnin johtamisessa on kyse esteiden kaatamisesta, jotta avoin ja ratkaisuhenkinen ilmapiiri pysyy, ja pystytään luomaan jotain uutta.

Lähteet:

Collins, J. 2001. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… And Others Don’t

https://www.forbes.com/video/2603111449001/the-four-behaviors-of-innovative-leaders/?sh=72b1d22e6bad

https://www.industryweek.com/innovation/article/21957674/business-innovation-starts-with-four-behaviors-that-turbocharge-your-creativity