IHMISTEN MERKITYS ORGANISAATIOSSA JA SEN ULKOPUOLELLA 

Ella Alaluusua, Hanna Paltaani ja Satu Turunen 

JOHDANTO 

Palvelumuotoilu on termi, joka alkaa hiljalleen olla tuttu yhä suuremmalle osalle yrityksistä. Palvelumuotoilu ulottuu jokaiseen yritykseen sen koosta tai toimialasta riippumatta. Mitä palvelumuotoilu on ja mikä sen merkitys on yrityksen tehokkuuden ja asiakastyytyväisyyden kannalta? Pohtiessamme ja suunnitellessamme yrityksen palvelumuotoilua tulisi meidän samalla huomioida myös organisaation sisäinen hyvinvointi. Jos haluamme tehostaa toimintaamme ja huokua yrityksestämme asiakkaille ja yhteistyökumppaneille aitoa positiivista energiaa tulee meidän ensin kääntää katseemme yrityksemme sisälle – miten organisaatiomme ja yksilöt siinä voivat, mitä heille kuuluu ja tekevätkö he oikeita asioita. 

Jotta saamme ihmisistä organisaation sisällä parhaan mahdollisen potentiaalin, tulee meidän opetella keskittämään aikamme ja huomiomme oikeisiin asioihin, jotta energiaa ja aikaa jää myös hyvinvoinnin ylläpitämiseen. Millä keinoilla pystymme tiimeissämme luomaan ilmapiirin, jossa kokeileminen on sallittua, mielipiteet huomioidaan ja oppimista arvostetaan? Lähdimme syventymään meille tärkeisiin aiheisiin, joita avaamme tämän esseen muodossa. Lähdemme liikkeelle palvelumuotoilun perusteista ja pohdimme, miten toiminnallamme pystymme vaikuttamaan ja tiimimme jäsenten ja tätä kautta koko organisaation hyvinvointiin ja näin rakentamaan aidosti positiivista palvelumuotoilua. 

PALVELUMUOTOILUN PERUSTEET 

Palvelumuotoilu on asiakaslähtöinen ja kokonaisvaltainen lähestymistapa palveluiden suunnitteluun ja kehittämiseen. Se perustuu käyttäjäkeskeisyyteen, asiakasymmärrykseen ja yhteistyöhön eri sidosryhmien kanssa. Palvelumuotoilussa pyritään siis ymmärtämään asiakkaan tarpeet ja odotukset, kehittämään palveluita niiden pohjalta ja luomaan positiivisia käyttäjäkokemuksia. Menetelmät ja työkalut vaihtelevat, mutta yleisesti käytetään muun muassa haastatteluja, havainnointia, prototyyppien testausta ja visuaalisia keinoja palvelupolun ja käyttäjäkokemuksen suunnittelussa. Palvelumuotoilu auttaa organisaatiota kehittämään parempia palveluita ja erottumaan kilpailijoista. 

KOKEILEMALLA KEHITTÄMISTÄ 

Puhutaan, että palvelumuotoilu on kokeilemalla kehittämistä eli käytännössä se tarkoittaa asiakkaan tarpeiden ja kokemusten huomioimista palvelun suunnittelussa ja kehittämisessä. Palvelun suunnittelijat ja kehittäjät eivät enää tee päätöksiä omassa kuplassaan, vaan lähtevät liikkeelle asiakkaan tarpeista ja kokeilevat erilaisia ratkaisuja käytännössä (Saarijärvi & Puustinen 2020.) 

Tämä toimintatapa perustuu ajatukseen, että paras tapa kehittää palvelua on testata ratkaisuja käytännössä ja kerätä kokeiluista asiakaspalautetta. Näin voidaan varmistaa, että palvelu vastaa todellisia tarpeita ja toimii käytännössä halutulla tavalla. Toimintatapaa voidaan toteuttaa esimerkiksi seuraavasti:  

1. Ideointi ja suunnittelu: Palvelua kehittäessä suunnittelijat ideoivat ja suunnittelevat erilaisia ratkaisuja asiakastarpeiden pohjalta.  
2. Prototyyppien testaaminen: Parhaat ideat muutetaan konkreettisiksi prototyypeiksi, joita testataan asiakkaiden kanssa käytännössä.  
3. Kehitysprosessin parantaminen: Asiakaspalautteen perusteella kehitysprosessia ja palvelun toimintaa parannetaan edelleen.  

Tämä toimintatapa vaatii läheistä yhteistyötä asiakkaan kanssa, ja myös rohkeutta kokeilla uusia ja ehkä erilasiakin ratkaisuja. Tällä tavoin voi kuitenkin tuoda merkittävää etua liiketoimintaan, kuten paremman palvelukokemuksen, tyytyväisemmät asiakkaat, paremmin asiakkaille kohdistetun tuotteen ja yrityksen kehittymisen haastavilla markkinoilla (Saarijärvi & Puustinen 2020.) 

ASIAKASKOKEMUKSEN KIRKASTUS 

”Asiakaskokemus on asiakaspolun eri kosketuspisteissä rakentuva, subjektiivisesti määrittyvä, kognitiivinen, emotionaalinen, sosiaalinen ja sensorinen kokemus. Kosketuspisteet voivat olla yrityksen omistamia, kumppanien toteuttamia, asiakkaan omistamia tai ulkoisia ja sosiaalisia. Asiakaskokemuksella on erilasia osakokemuksia, kuten brändikokemus, ostokokemus, palvelukokemus ja käyttökokemus. Näiden osakokemusten avulla organisaatio voi kiinnittää huomiota oman liiketoimintansa kannalta relevantteihin asiakaskokemuksen ominaispiirteisiin.” (Saarijärvi & Puustinen 2020.) 

Asiakaskokemus palvelumuotoilussa on yksi tärkeimmistä tekijöistä onnistuneen palvelun kehittämisessä. Palvelumuotoilu tarkoittaa käytännössä sitä, että palvelua suunnitellaan ja toteutetaan asiakaslähtöisesti. Se edellyttää asiakkaiden tarpeiden ymmärtämistä ja palvelun tarjoamista siten, että se vastaa asiakkaiden odotuksiin ja tarpeisiin (Saarijärvi & Puustinen 2020.) 

Asiakaskokemus kattaa kaikki palvelun vaiheet: ensimmäisestä kohtaamisesta asiakkaan kanssa laatupalvelujen tarjoamiseen. Tärkeää on erityisesti palveluprosessin eri vaiheiden ja palvelukohtaamisten yhtenäistäminen sekä palvelun visuaalinen ja tekstuaalinen ilme (Saarijärvi & Puustinen 2020.) 

Positiivisen asiakaskokemuksen saavuttaminen edellyttää asiakkaan haasteiden ymmärtämistä. Palvelumuotoilussa asiakkaan haasteiden ymmärtäminen on erittäin tärkeää, sillä hyvin suunniteltu palvelu vastaa paremmin asiakkaan tarpeisiin. Asiakaskokemus voidaan saada aikaan esimerkiksi palvelun helppokäyttöisyydellä, asiakkaan henkilökohtaisilla ja asiakaslähtöisillä palveluilla tai lisäarvopalveluilla (Saarijärvi & Puustinen 2020.) 

”Reklamaatiot ovat mahdollisuus nostaa asiakastyytyväisyys korkeammalle tasolle kuin millä se oli ennen huonoa asiakaskokemusta.” (Saarijärvi & Puustinen 2020). Kokonaisvaltainen palvelumuotoilu mahdollistaa myös palveluprosessin jatkuvan kehittämisen ja palvelun laadun parantamisen. Palvelumuotoiluun kuuluu olennaisesti jatkuvaa vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa, mikä mahdollistaa palvelun kehittymisen asiakkaiden tarpeiden ja toiveiden pohjalta. Tämä auttaa myös tunnistamaan ja ratkaisemaan asiakkaiden ongelmia aiempaa paremmin (Saarijärvi & Puustinen 2020.) 

Kokonaisuutena asiakaskokemus vaatii panostusta asiakkaiden tarpeiden ymmärtämiseen, asiakaslähtöisyyteen ja jatkuvaan kehittämiseen. Kun palvelu on suunniteltu huolellisesti asiakkaan tarpeiden pohjalta, onnistunut asiakaskokemus tuo palveluntarjoajalle uskollisia asiakkaita, positiivista palautetta ja kasvavaa liiketoimintaa (Saarijärvi & Puustinen 2020.) 

OPPIVA ORGANISAATIO 

Asiakastarpeiden mukautuessa ja teknologian kehittyessä aikaa pysähtymiselle ei juurikaan ole. Jotta yrityksien työvoima pysyy kilpailukykyisenä ja osaavana, tulee toimintaa ajatella jatkuvan oppimisen kautta. Tämän lisäksi monissa tehtävissä osaamisvaatimukset ovat nousseet ja näihin tarvitaan entistä enemmän teoriaosaamista ja pohjatietoa, joiden avulla voidaan soveltaa osaamista ja oppia ymmärtämään paremmin uusia nousevia ilmiöitä. Kun vielä 1960-luvulla jokaiselta edellytettiin 4–5 taitovaatimusta, on tuo asetettu määrä nykyään 20 vaatimusta. Yleisesti monet osaamisvaatimukset liittyvät työtehtävien vaativuuteen ja kasvuun, mutta muutosta on ilmassa sillä, uudemmissa osaamisvaatimuksissa korostuvat selkeästi älylliset ja oppimiseen liittyvät taidot (Otala 2018.) 

Asiakkaan merkitys uuden oppimisen suuntana kasvaa kasvamistaan. Kun aikaisemmin yritykset ovat miettineet asioita pitkälti kustannustehokkuuden näkökulmasta, on tämä nyt painottunut siihen, miten asiakas saisi itselleen sopivan ja tarpeitaan vastaavan tuotteen tai palvelun. Asiakkaan kokeman arvon on tunnistettu olevan ratkaiseva osa menestystä. Muutos asiakaslähtöisempään suuntaan on tuonut mukanaan sen, että jokainen asiakkaan kokema tilanne ja ongelma on ainutlaatuinen. Toistuvia tilanteita on entistä vähemmän ja asiakkaan kokema tarve saattaa muuttua vielä prosessinkin aikana. Uusi tehokkuus tulee kyvystä ottaa tilanteita haltuun, hankkia tarvittavaa uutta tietoa ja soveltaa saatu tieto itse toimintaan. Virheitä vältetään kokemusten avulla ja ongelmanratkaisukyky kehittyy tämän kasvaessa. Uuden oppimiseen tarvitaan luovuutta sekä rohkeutta hypätä pois mukavuusalueeltaan, etsimään ja kokeilemaan uusia toimintatapoja (Otala 2018.)  

Miten tiimeissä pääsemme hyödyntämään oppivan organisaation malleja? Tiimissä meillä on mahdollisuus reflektointia ja arvioida toimintaamme yhdessä, mutta osaammeko aina tehdä sitä?  Tärkeää on, että ylläpidämme avointa kulttuuria, jolla pyrimme kannustamaan ja jakamaan tietoa sekä kokemuksia keskenämme. Vain näin tiimissä on mahdollisuus yhteisölliselle oppimisen lisääntymiselle. 

KANNUSTAVA JOHTAJUUS 

Työelämän siirtyessä palveluiden tuottamiseen korostuu entistä enemmän ihmisten merkitys. Kannustavassa johtajuudessa korostuu ihmislähtöisyys, jossa tuetaan ajattelua, oppimista ja älyllisiä resursseja. Sen tarkoituksena on mahdollistaa ihmisten luovaa toimintaa, kasvua sekä kehittymistä. Kun edeltä mainittuihin elementteihin panostetaan johtajuudessa, pystytään varmistamaan toiminnalle kehittyvät puitteet, jossa oppimista tuetaan ja kannustetaan. Johtaja on loppujen lopuksi kuitenkin se, kuka määrää mitä organisaatiossa tavoitellaan ja miten sitä seurataan. Häneltä on hyvä löytyä kykyä nostaa omalla innostuksellaan sekä kannustamisellaan koko organisaation ilmapiiriä (Otala 2018.) 

Otala kuvailee kirjassaan “Ketterä oppiminen” (2018) kannustavan johtajan ominaisuuksiksi seuraavia: 

1. Henkilöstön huomiointi ja työn merkityksen korostaminen 
2. Visioiden konkretisointi ja tavoitteiden sopiminen, sekä seuranta. 
3. Vuorovaikutuksen edistäminen 
4. Ihmisten innostaminen ja tunnelman johtaminen 
5. Jatkuvaan oppimiseen kannustaminen ja osaamisen johtaminen 
6. Oppimiskulttuurin kehittäminen 
7. Roolimallina oleminen, sekä näkyvillä oleminen 
8. Palautteen antaminen ja vastaanottaminen, palkitseminen 
9. Itseohjautuvuuteen ja johtajuuteen kannustaminen (Otala 2018.) 

Positiivisella ilmapiirillä on valtava vaikutus koko organisaatiolle. Sillä, että tiimin jäsenet tuntevat olonsa arvostetuiksi ja kannustetuiksi on suuri vaikutus koko yhteisölle. Näiden lisäämisellä saadaan lisättyä työmotivaatiota ja jopa vähennettyä stressiä. Lisäksi myös yhteisten tavoitteiden saavuttaminen on helpompaa ja tiimin jäsenet ovat sitoutuneempia tehtäviinsä.  

KAIKEN TAKANA ON IHMINEN 

Kaikki, mitä luomme, suunnittelemme, tehostamme ja teemme – kaiken takana on ihminen. Luodaksemme tehokkaampaa tekemistä ja saadaksemme aikaan vähemmän hukkaa niin ajan, kuin resurssien suhteen tulisi meidän kiinnittää huomiota siihen, ovatko kaikki vaiheet prosessissa todella tarpeellisia, etenkään siinä mittakaavassa, kuin niitä on totuttu toteuttamaan. Tämä koskee niin valtavia organisaatioita suurine työyhteisöineen, kuin yksinyrittäjääkin ja kaiken kokoisia työ- ja muitakin yhteisöjä siltä väliltä. Yritysten olisi hyvä kyseenalaistaa toimintatapojaan ja uskaltaa kokeilla karsia pois turhaa. 

Hyvänä ja selkeänä esimerkkinä tästä ovat palaverit. Kirjassaan “Just sopivasti ketterä”  Antti Niemi ja Jari Hietaniemi (2020) pureutuvat työpaikkojen toistuviin ydinongelmiin ja yhtenä niistä ovat turhat palaverit. Kirjassaan he viittaavat Sampo Sammaliston teokseen “Viisas pääsee vähemmällä 2.0”, jossa kerrotaan, että tutkimusten mukaan tietotyöläiset tuhlaavat, tai heidät pakotetaan tuhlaamaan noin yhden työpäivän verran tehokasta työaikaa palavereissa, jotka kokevat täysin turhiksi. Tällaiset tapaamiset ovat huonosti, jos lainkaan valmisteltuja, liian pitkiä ja niihin on kutsuttu liikaa ja vääriä ihmisiä. Ilman tällaisia turhanpäiväisiä palavereita suuri osa henkilöstöstä voisi tehdä nelipäiväistä työviikkoa oikean työn kärsimättä siitä lainkaan (Niemi & Hietaniemi 2020.) 

KESKITY OLENNAISEEN 

Vaikka puhumme hukan vähentämisestä ja tehokkuuden lisäämisestä ei ole kyse siitä, että pitäisi tehdä enemmän. Kyse on nimenomaan turhien työvaiheiden, häiriötekijöiden ja aikasyöppöjen poistamisesta, ei siitä, että tekisimme työtä määrällisesti enemmän tai suuremmalla vimmalla. Suuri, yleinen harha on, että multitaskaamalla, eli tekemällä useaa asiaa yhtä aikaa saisi myös nämä useat asiat etenemään yhtä aikaa. Totuus kuitenkin on, että lähes poikkeuksetta kyseinen toimintamalli on vain multipaskaamista, eli jokainen yhtä aikaa touhuttava projekti ja tehtävä tulee hoidetuksi vähän sinne päin, eivätkä ne edisty yhtään sen nopeammin, kuin yksi kerrallaan tehtynä – todennäköisesti tehtävien eteneminen ja loppuun asti saattaminen on jopa monin verroin hitaampaa. 

Jos yrität yhtä aikaa ratkaista vaativaa laskutoimitusta ja samaan aikaan lukea tätä tekstiä, pystytkö tekemään kumpaakaan asiaa hyvin? Sama pätee kaikkeen tekemiseemme, jossa yritämme saada asioita etenemään yhtäaikaisesti tai edes limittäin. Tähän pätee myös symbioosimme kännykän kanssa. Kaikki aikamme, huomiomme ja keskittymisemme, mitä annamme tuolle käsiemme ja älymme jatkeelle on pois muusta tekemisestämme. Oli kyse sitten työtehtävistä, kotitöistä, opiskelusta, elokuvan katsomisesta tai sosiaalisista kanssakäymisistämme. Monilla meistä puhelin menee kaiken edelle. Olemme hetkeäkään miettimättä valmiita “ihan vain vilkaisemaan” ilmoitukset, kilahdukset ja surahdukset kesken luennon, palaverin tai vaikkapa ystävän kanssa kauan odotetun kahvihetken. Keskeytämme itse itsemme jatkuvasti suostumalla olemaan puhelimiemme orjia (Niemi & Hietaniemi 2020.) 

Loistavia menetelmiä puhelimen käytön hillitsemiseen ja muuhunkin multitaskaamisesta poisopetteluun löytyy useita. Työelämään ja opiskeluun näistä sopii mainiosti muun muassa pomodoro-tekniikka: 25 minuuttia tehokasta työaikaa, 5 minuuttia taukoa. Tätä toistetaan neljä kertaa, kunnes on aika pidemmän tauon. On olennaista laittaa työskentelyn ajaksi puhelin pois. Pian huomaa, kuinka useasti puhelintaan vilkuileekaan. Yhtä nopeasti kuitenkin huomaa tämän vain yhteen tehtävään kerrallaan keskittymisen arvon – kuinka paljon ja tehokkaasti voikin saada lyhyen ajan sisällä valmiiksi keskittymällä todella vain yhteen asiaan kerrallaan. Ehkä myös pian huomaa, ettei puhelimen jatkuva selailu niin mielenkiintoista ollutkaan. 

Työpaikalla on mahdollista kehittää myös muita keinoja, joilla tehostaa keskittymistä yhteen asiaan kerrallaan. “Just sopivasti ketterä”-teoksessa (Niemi & Hietaniemi 2020) kehotetaan kokeilemaan työyhteisössä erilaisia keinoja työntekijöille ilmaista, ettei heitä juuri sillä hetkellä saa häiritä. Tämä voi yksinkertaisimmillaan olla esimerkiksi tietyn värinen post-it-lappu läppärin kannessa (Niemi & Hietaniemi 2020.) Tällainen käytäntö voisi olla hyödyllinen myös omassa organisaatiossamme Proakatemialla ja tiimiyrityksessämme. Usein teemme töitä yhdessä, mutta lähes jokaisella keskittyminen on avonaisessa työtilassa ja tiimikavereiden ympäröimänä haastavaa. Jo se, että muut tietäisivät sinun juuri keskittyvän tärkeän tehtävän hoitamiseen ja osaisivat olla keskeyttämättä kysymyksillään voisi tuoda huomattavasti lisää tehokkuutta tekemiseemme. Näin myös akatemialla työskentelystä voisi tulla mielekkäämpää, eivätkä tiimin jäsenet pakenisi paikalta omiin oloihinsa työskentelemään aina kuin mahdollista. Tiimimme yhteenkuuluvuuden tunne ja tätä kautta yhteinen tuottavuutemme voisi kokea huomattavaa nousua. 

PSYKOLOGINEN TURVALLISUUS – AVAIN TUOTTAVUUTEEN? 

Tiimin psykologinen turvallisuus on yksi olennaisimpia asioita tiimin ja sen jäsenten hyvinvointiin liittyen. Kuka tahansa kukoistaa, kun saa olla ja toimia yhteisössä, jossa kokee tulevansa nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi ja ympäristössä, jossa ei tarvitse pelätä mitään, ei edes omia epäonnistumisiaan. Tällöin ihminen uskaltaa ylittää rajojaan ja kokeilla uusia asioita. 

Tärkeimpiä tekijöitä psykologisesti turvallisen ilmapiirin luomiseen ovat avoimuus, luottamus ja empatia. Tämä pätee niin perheessä, ystävyyssuhteissa, harrastuksissa, kuin työyhteisöissäkin. Negatiivisuuteen tai epäonnistumisiin ei jäädä kiinni. Ne käydään läpi, käsitellään, yritetään ammentaa niistä saatu oppi tulevaa varten ja siirrytään eteenpäin. Virheitä ei ole tarpeen painottaa juuri tietyn tai tiettyjen ihmisten tekemäksi ja rypeä niissä, vaan hyväksyä osana kaikkea toimintaa – rapatessa roiskuu ja virheistä opitaan.  

Just sopivasti ketterä -kirjassa Niemi & Hietaniemi kertovat, että Googlen Aristoteles-tutkimus etsi yhdistäviä tekijöitä Googlen tuottavimpien tiimien välillä ja merkittävimmäksi tekijäksi osoittautui tiimin psykologinen turvallisuus. Turvallisuus luo avoimuutta, parantaa kommunikaatiota ja luo näin tehokkaampaa ja mutkattomampaa työskentelyä. Kukapa ei myöskään haluaisi tehdä parhaansa sellaisen työpaikan ja -yhteisön eteen, jossa on hyvä olla (Niemi & Hietaniemi 2020.) 

ARJEN PIENET TEOT – AJAUTUVASTA AMATÖÖRISTÄ ITSEÄÄN OHJAAVAKSI AMMATTILAISEKSI 

Antti Niemen ja Jari Hietamiehen kirjassa “Just sopivasti ketterä” (2020) kysytään heti alussa kysymys, joka iskee suoraan jokaisen kiireestä valittavan, multitaskaavan, omasta elämästään ja ajankäytöstään otetta saamattoman ihmisen arkaan paikkaan: “Haluatko olla oman elämäsi ammattilainen vai amatööri?”.  Meidän jokaisen on mahdollista muuttaa päivittäisiä tapojamme, tottumuksiamme ja asenteitamme ja sitä kautta elämäämme parempaan ja terveellä tavalla tehokkaampaan ja ketterämpään suuntaan (Niemi & Hietaniemi 2020.) 

Kuten yritys ja organisaatio, myöskään yksittäinen ihminen niin työntekijän roolissa, kuin muussakaan elämässään ei ole vain lastu laineilla. Usein ajaudumme huomaamattamme kuvittelemaan, että vallitsevat olosuhteet, elämämme, aikataulumme ja kiireemme ovat vain asioita, jotka tapahtuvat meille. Tosiasiassa meillä on valta vaikuttaa lähes koko elämäämme. Se, miten nukumme, miten heräämme, syömme, pidämme huolta fyysisestä ja henkisestä terveydestä – kaikki on lopulta omista käsissämme. Ottamalla ohjat elämästämme omiin käsiimme saamme tehokkuutta, aikaa, itsevarmuutta ja hyvinvointia. Kiinnittämällä huomiota elämämme aika- ja energiasyöppöihin, kuten puhelimen käyttöön, torkuttamiseen, turhiin palavereihin ja multitaskaamiseen, joka lopulta vain hidastaa kaikkea tekemistämme saamme lisää aikaa ja energiaa asioille, jotka todella ovat meille tärkeitä ja edistävät hyvinvointiamme. 

Kun ensin opettelemme ottamaan oman elämämme haltuumme, opettelemme ajankäyttöä ja energian ja huomion keskittämistä oikeisiin asioihin voimme pian siirtää myös oppimamme asiat ja uuden henkisen ryhtimme myös työelämäämme. Työorganisaation yleinen asenne, tekemisen meininkin ja tehokkuus lähtee lopulta jokaisesta yksilöstä. 

YHTEENVETO 

Voimme siis todeta kaiken lähtevän ihmisistä. Kun pohjaedellytykset toiminnalle ovat hyvät, heijastuu positiivinen asenne ja tekemisen meininki myös asiakkaille. Ihmislähtöinen palvelu tarvitsee taakseen aina toisen ihmisen ja paras keino tämän tukemiselle on psykologinen turvallisuus ja kannustava toimintaympäristö. Asiakaskokemuksien ikkunoita on monia, joten meidän on hyvä muistaa näiden jokaisen tärkeys ja tiedostaa, että asiakas ei välttämättä itsekkään tiedä mitä on hakemassa. Pienet yllättävät positiiviset hetket saavat mielikuvan kokoamaan, niin asiakkaan, kuin tiiminjäsentenkin näkökulmassa. Miksi emme siis mahdollistaisi enemmän näitä mielikuvia? 

LÄHTEET 

Niemi, A. & Hietaniemi, J. 2020. Just sopivasti ketterä. Ketterällä kehityksellä kohti parempaa elämää. Helsinki: Art House Oy. 

Otala, L. 2018. Ketterä oppiminen. Kustantaja: Kauppakamari.  

Saarijärvi, H., Puustinen, P. 2020. Strategiana asiakaskokemus. Storytel. Vaatii käyttöoikeuden. Viitattu 30.3.2023.