Tampere
19 Jan, Tuesday
-2° C

Proakatemian esseepankki

Hukassa vai välttämättömässä kehitysvaiheessa?



Kirjoittanut: Alina Suni - tiimistä Apaja.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Ryhmän luovuus ja kehitysehdot
Raimo Niemistö
Esseen arvioitu lukuaika on 3 minuuttia.

Firmamme on ollut toiminnassa nyt noin puoli vuotta. Olemme kuoriutumassa hiljalleen perhosen kotelovaiheesta toukkavaiheeseen. Tiimimme on ollut ns. murroksen alla viimeisen kuukauden ajan. Olemme kärsineet kasvukivuista, jotka ovat vaikuttaneet alentavasti tiimin hyvinvointiin ja suorituskykyyn. Vaikka olemmekin monessa asiassa onnistuneet erinomaisesti ja saaneet aikaan todella paljon enemmän mitä ehkä osasimme alkuvuodesta odottaakaan, on meillä silti kehitettävää, jolla pystymme saamaan tiimistämme irti kaiken sen potentiaalin. Nyt on päästävä pois kotelosta, jotta seuraava vaihe kohti lopullista olomuotoamme voi alkaa.

Tiimimme on muodostettu tiettyjen oletusarvojen mukaan. Kokomme on ollut selvillä ennen meidän yhtymäämme, kaikilla on tarkoitus valmistua tradenomin paperein (joskin toivottavasti yrittäjyyttä tavoitellen), noudatamme koulumme laatimia sääntöjä, kaikilla kuuluisi olla oma roolinsa ja pyrkimys oppia johtamisesta. Näiden tunnusmerkkien myötä olemme ryhmä, sillä emme ole yhdessä sattumalta. Toisaalta, meillä on hyvin avoimet kädet sen suhteen, mitkä ovat tiimimme omat säännöt, tavoitteet ja roolit. Vaikka olisimme tavanneet sattumalta, ryhmän määritelmän saisimme näiden piirteiden toteutuessa.

Jotta tiimi toimisi hyvin, olisi siis tärkeää jokaisen ymmärtää oma paikkansa. Näin luottamus, itseohjautuvuus ja omistajuuden tunne lisääntyisivät tiimissämme sekä yksilötasolla. Näiden myötä työskentelymme ja toimintamme olisi todellakin tehokasta eikä aikaa kuluisi kaikkeen ylimääräiseen tyhjän toimittamiseen. Koska näitä puutteita alkoi ilmenemään kehäteoriaa käsitellessämme ja suoraan puhumista opetellessamme, huomasimme erittäin perustavanlaatuisen puutteen tiimissämme; meillä ei ole organisaatiota nimeksikään. Olemme nimittäneet business leaderin ja henkilöstöjohtajan. Tämän lisäksi olemme tuottaneet projekteja, joille on nimetty projektipäälliköt. Ja siinäpä se. Kaikki ovat tehneet vähän kaikkea, johtohahmojen ja tiimiläisten välillä ei ole ollut selkeää ymmärrystä ja tämä on näkynyt mm. päätöksentekotilanteissa sekä vastuunjakautumisessa.

Päätimme ryhtyä toimeen ja selvittämään organisaatiorakenteita. Huomasimme nopeasti, ettemme halua lokeroitua vain yhteen malliin, vaan yhdistellä meille sopivimpia tapoja eri malleista. Tällä hetkellä olemme siis lähimpänä matriisi organisaatiota, joka tunnetaan kaikista epäselvimpänä mallina. Ja siltä se on tuntunutkin. Miksi sitten olemme tässä tilanteessa? Saimme palautetta vähän joka suunnasta alkuvuonna, kuinka tiimimme ”mähmii” eikä tee mitään. Tästä olen edelleen hyvin erimieltä. Ei syyttä ole sanontaa, että hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Rakensimme tiimidynamiikkaamme, tutustuimme toisiimme ja loimme hyvää ja turvallista ilmapiiriä. Ja tämä oli välttämätöntä. Valitettavasti tämän kaiken ohella unohdimme paneutua ”tylsiin hallintoasioihin”.

 

KUVA: (Revelle, J. 2012. Light Your Fire)

 

Kaaviossa esitetään funktionaalinen organisaatiorakenne. Kuten sanottua, kaikille on oltava selvää mihin pyritään, miksi ja miten. Tiimin yhteinen rooli ja yksilöiden roolit on oltava selkeitä ja mahdollisia toteuttaa olemassa olevilla resursseilla. Hyväksi koettu organisaatiomalli pienemmille tai keskikokoisille yrityksille on funktionaalinen organisaatio, jossa organisaatio pilkotaan osastoihin, kuten myynti, markkinointi ja tuotanto. Tässä mallissa jokaiselle on selkeää, mitä roolia häneltä odotetaan. Koska jokainen osasto vaatii johtajaa, pääsee myös yksilöt vuorollaan kokeilemaan johtamista. Omassa tiimissämme päätimme siirtyä ainakin osittain noudattamaan tätä mallia ja vieläpä jäseniämme ”kierrättämällä”. Näin omien vahvuuksien ja heikkouksien ymmärtäminen konkretisoituu sekä jokainen pääsee kokeilemaan eri alueita, jota kautta toivottavasti löytyy se oma intohimo.

Uskon vahvasti, että organisaatiorakenteita on helpompi lähteä kehittämään ja muuttamaan, kuin ryhmän sisäistä ilmapiiriä ja luottamusta. Erilaisia rakenteita ja toimintatapoja voi kokeilla eri aikajaksojen ajan ja muuttaa sitä mukaan, kun valittu malli koetaan epäkäytännölliseksi. Sen sijaan, jos tiiminsisäinen viestintä ei toimi, luottamusta ei ole tai toiminnasta puuttuu inhimillisyys, vie niiden kehittäminen tai jopa takaisinsaaminen huomattavasti enemmän tiimin resursseja. Jos luottamus kerran menetetään, ei sitä välttämättä saada takaisin koskaan.

Kommunikaatio ja viestintä ovat aivan avainroolissa, oli kyseessä sitten parisuhde tai globaali yritys. Ryhmän jäsenten välinen tunnetila määrittää, kuinka hyvin viestintä onnistuu. Hankalaksi tilanteen tekee se, ettei aina osata yksilötasollakaan tiedostaa, onko kyseessä tunne vai olotila. Ryhmissä esiintyy myös piilotajuntaa, eli tiedostamatonta mentaliteettia. Tämä voi konkreettisesti tarkoittaa oletuksiin perustuvaa toimintaa, jota ei osata nähdä juuri sillä hetkellä. Koska vuorovaikutus vaikuttaa aina osapuoliin, vastataan toisten käytökseen siten, miten se on itse koettu. Ja ihmisethän voivat kokea samankin asian eritavoin. Olemmekin pyrkineet perustamaan toimintamme suoraan puhumiselle sekä jatkuvan palautteenannon ja vastaanottamisen kehittämiselle. Jostain syystä suoraan puhuminen on työpaikoilla kovin vaikeaa. Lieneekö syynä pelko työn menettämisestä tai leimaantumisena negatiivisena tai itseriittoisena yksilönä. Onneksi tähänkin tapaan on suhteellisen helppo oppia ainakin omien kokemuksieni mukaan; kun yksi rohkaisee muita puhumaan suoraan ja tapaa aletaan harjoitella, tulee siitä jatkuvasti helpompaa ja lopulta se muodostuu tavaksi.

Olemme ideaalissa tilanteessa, sillä vaikka kompastuksia on tullut jo useampia taipaleemme varrella, olemme vasta hyvin alussa ja toivottavasti opimme näistä virheistä jo nyt. Koen, että olemme tiiminä ja yksilöinä sopivasti kehittyneessä roolissa, jonka ansiosta toimintamme on innostunutta ja spontaania. Olemme tarpeeksi kehittämishaluisia ja taitavia nauttiaksemme kädenjäljestämme. Toivon, ettemme saavuta ylikehittynyttä roolia, jolloin toiminta muuttuu rutiininomaiseksi, motivaatio kehittyä hiipuu ja toiminta muuttuu kaavamaiseksi. Näen tiimissämme aitoa potentiaalia muuttua koulutuksemme aikana todelliseksi huipputiimiksi!

 

Kenton, W. 2019. Organisational Structure. Investopedia. Luettu 13.5.2019

https://www.investopedia.com/terms/o/organizational-structure.asp

 

Revelle, J. 2012. Light your fire. Quality Progress. Luettu 15.5.2019

http://asq.org/quality-progress/2012/09/career-corner/light-your-fire.html

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close