Johdanto 

Tässä esseessä reflektoin kulunutta kevättä business leaderin roolissa aluksi nimenomaan kiltin ja täydellisyyteen ennen liian vahvasti pyrkineen henkilön näkökulmasta. Käyn esseessä myös läpi omakohtaista kokemustani huijarisyndroomasta ja sen taakasta sekä avaan matkaani ja kehitystäni tähän mennessä. Käsittelen esseen loppupuolella myös ylipäätänsä business leader kauttani motorolan ja muiden kysymysten avulla. Essee käsittelee myös olennaisesti johtajuutta ja naiseutta Anu Kuistialan “Johtajanaiset”, Florence Givenin “Women don’t owe you pretty” sekä Suvi Bowellan “Kiltin tytön voimakirja“ teosten avulla, sillä niin minulla kuin myös monella muulla naisella on paljon opittavaa itsensä ilmaisemisesta sekä ylipäätään itseensä uskomisesta, jotta voimme loistaa johtajan roolissa. 

Huijarisyndrooma 

Osallistuin hiihtolomaa edeltäneessä pajojen yössä englanninkieliseen be yourself –pajaan, jossa keskusteltiin siitä, miten saatamme tuntea painetta olla jotakin sekä menestyä ja onnistua juuri tietynlaisella tavalla. Pajasta tarttui erityisen tiukasti mieleen termi imposter syndrome, eli huijarisyndrooma. Huijarisyndrooma on ajatusten vääristymä, jossa ihminen ei usko omiin taitoihin ja ominaisuuksiinsa, vaan vähättelee niitä ja siten pienentää itseään. Huijarisyndroomassa ajatellaan, että tiettyyn tilanteeseen, esimerkiksi unelmatyöhön on päästy ainoastaan tuurilla tai esittämällä jotakin muuta, kuin mitä oikeasti on. Huijarisyndroomasta kärsivä ajattelee siis, että on päässyt tilanteeseensa vain tuurilla eikä oikeasti ansaitsisi olla siinä. Hän tuntee siis huijanneensa muita omista taidoistaan ja pelkää hetkeä, jolloin saattaa jäädä kiinni ja paljastua. Huijarisyndroomasta kärsivä kokee, että joku muu olisi paljon taitavampi ja parempi työhön kuin hän. 

Kirjailija Anu Kuistiala nostaakin teoksessaan “Johtajanaiset” (2019, 130) esiin mielenkiintoisen huomion siitä, kuinka huijarisyndroomasta kärsivät naiset ovat usein täydellisyyteen pyrkiviä naisia, jotka ovat olleet lapsesta asti kilttejä. Tunnistan molemmat piirteet itsestäni; täydellisyyteen pyrkivän sekä lapsesta asti kilttinä tyttönä tunnetun Miisan. Siksi olen itsekin altistunut kyseiseen ajatusvääristymään. Koin itse huijarisyndroomaa Proakatemian alkaessa. Olin aloittaneista opiskelijoista nuorin, suoraan lukiosta tullut. Ajattelin, etten mitenkään voi pärjätä muiden, jo niin paljon kokeneiden rinnalla. Koin todella kovaa kriisiä iästäni ja kokemattomuudestani. Mietin, millä ihmeellä olin onnistunut huijaamaan kaikkia pääsykokeessa ja onnistunut näyttäytymään fiksumpana ja osaavampani kuin olin. Kyseisiä keloja oli melko raskaskin pyöritellä päässä, sillä epäilin jatkuvasti itseäni ja taitojani ja lisäksi pelkäsin sitä hetkeä, jolloin “todellinen” osaamaton minäni paljastuisi. Eipä paljastunut, sillä olin kyllä paljastanut aidon minäni jo pääsykokeessa muille. Pikkuhiljaa pystyin päästämään irti riittämättömyyden kelastani ja ymmärsin, että olen päässyt ihan syystä sisään. Enhän minä olisi voinut edes huijata minua fiksumpia, etenkään silloista päävalmentajaa, joka omassa haastattelussani oli läsnä. Huijarisyndrooman kelasta irti pääsemisessä auttoi kuitenkin merkittävästi muilta saamani palaute ja tsemppaus. Muut olivat innoissaan siitä, miten olin tullut suoraan lukiosta Proakatemialle ja miten paljon olin silti kokenut. He eivät kokeneet ikääni lainkaan esteeksi saatikka hidasteeksi, vain päinvastoin koin saavani kunnioitusta ja arvostusta osakseni. Saatuani paljon positiivista palautetta havahduin vihdoin itsekin siihen, että olin taas suotta vähätellyt itseäni. Ikäni ja erilainen kokemukseni oli ongelma vain minulle, ei muille. 

Tilan ottaminen naisjohtajana 

Naisena kohtaa paljon omista mielenmalleista ja ajatuskeloista johtuvia esteitä, jotka hidastavat aivan suotta omaa toimintaamme ja menestystämme. Tietenkin on totta, että meillä naisilla on paljon myös ympäristön ja yhteiskunnan asettamia esteitä tai ainakin hidasteita tiellämme, mutta moneen asiaan on myös mahdollista itse vaikuttaa. Kuistiala nostaa esiin vuonna 2018 tehdyn tutkimuksen, jonka mukaan naisten osuus pörssiyhtiöiden hallituspaikoissa oli 29% ja naisten osuus kaikista yritysten johtajista oli 32% (Kuistiala 2019, 10). Naisten osuus yritysmaailman vaikuttavista tekijöistä ja johtajista on siis todella pieni, johtuen sitten yhteiskunnanrakenteista tai naisten tavasta pienentää ja vähätellä itseään. Myös ulkopuolisten odotukset voivat vaikuttaa siihen, etteivät naiset edes uskaltaudu hakemaan vastuuta. Kun ennakkoluulot ja ulkopuolisten odotukset yhdistää sisäiseen velvollisuudentunteeseen, on sopassa melkoisesti vaikuttavia tekijöitä (Kuistiala 2019, 11). Suvi Bowellan (2020, 42) nostaa teoksessaan esiin huomion, että naisiin kohdistuu selvästi enemmän kiltteyden odotuksia kuin miehiin ja sukupuolivinouma näkyy kaikista selvimmin juuri työelämässä. Naisiin myös kohdistuu paljon odotuksia ja naisilta odotetaan esimerkiksi vastuun kantamista toisten tunteista, ymmärtäväisyyttä ja sovinnaisuutta. (Bowellan 2020, 43.) Kaikki edellä mainitut ovat tietenkin tärkeitä ominaisuuksia, kunhan ne vain ovat tasapainossa yhdessä myös maskuliinisten ominaisuuksien, kuten määrätietoisuuden ja jämäkkyyden kanssa (Bowella 2020, 43). Maskuliinisten ominaisuuksien uupuessa saatamme herkästi jättää vastuuroolit muille ja siirrymme itse taka-alalle myötäilemään muita.  

Fakta kuitenkin on, että vastuu ja valta harvoin tarjoillaan suoraan tarjottimelta, etenkään meille naisille. Kuistiala (2019, 11) muistuttaakin, että naisten vaikutusvalta kasvaa, kun vastuiden arvo kasvaa. Vaikutusvallan saaminen vaatii puolestaan myös naisilta rohkeutta ja halua oikeasti saada valtaa (Kuistiala 2019, 11). Tätä myös valmentajamme Elina toitottaa minulle jatkuvasti. Hän haluaa, että sekä nyt, että tulevaisuudessa myös minun euroni on sama kuin muiden euro. Tämä, kuten Kuistiala toteaakin, tulee kuitenkaan harvoin hopeatarjottimella, etenkään meille naisille. Joudumme oikeasti todistamaan arvoamme, mutta myös toden teolla käyttämään kyynärpäätaktiikkaa, minähän menen ja pääsen huipulle. Tietä pitää olla valmis raivaamaan itse. Silloinhan myös paikka huipulla tuntuu paremmalta, sillä sen eteen on tehty töitä hampaat irvessä. 

Miten siis saada itselleen tilaa ja siten myös valtaa? Tärkeää olisi ottaa itselleen fyysistä tilaa. Tämän voi tehdä ottamalla tilanteet haltuun ja olemalla niissä ryhdikkäästi, olemalla läsnä sekä yksinkertaisesti uskomalla omaan itseensä. On turha kutistaa itseään, sillä valta pitää ottaa itse. (Kuistiala 2019, 138.) Florence Given (2020, 19) avaa teoksessaan myös sen näkökulman, että samalla kun pienennämme itseämme, annamme myös miehille tilaa tehdä ja toimia kuten ennenkin. Usein myös rohkeat ja itsevarmat naiset koetaan uhkana omalle itsevarmuudelle, jolloin naisilta toivotaan ennemmin huomaamatonta, takaosaan jäävää käytöstä. (Given 2020, 19). “Patriarchy thrives when you sleep on your power. It’s time to wake the fuck up.” (Given 2020, 20). Siispä tilan, eli siten vallan ottaminen vaatii luonnollisesti rohkeutta, tilaisuuksiin tarttumista sekä myös epämukavuusalueelle siirtymistä. Kaikki siis lähtee taas meistä itsestämme. Omista päätöksistämme ja rohkeudesta astua framille ja ottaa se tila, mikä on tarjolla. Vähän jopa enemmänkin siitä. Myös esimerkiksi esiintymisen harjoitteleminen auttaa kehittämään itsevarmuutta sekä rohkeutta olla muiden edessä ja omistaa tilanteet. (Kuistiala 2019, 141-142.) Muutama viikko sitten Johannes Malkamäen seminaarissa Malkamäki kertoikin hyvän vinkin esiintymistilanteissa olemiseen: pakaroiden jännittäminen. Tällä saa ryhtiä, sekä siirtää keskittymisen pakaroiden jännittämiseen, tilanteen jännittämisen sijaan. Parhaillaan se myös huvittaa, joka luo edes pienen hymyn kareen poskiin ja rentouttaa. Keinoja omistaa ja ottaa tila on siis monenlaisia, mutta tärkeintä on ensin ottaa fyysisesti tila haltuun. Voit päättää, tuletko paikalle nöyristelemään ja liikut varjojen mukana huoneen reunoja pitkin, vai tuletko tilanteeseen uskoen itseesi. Se jos mikä heijastuu myös ulospäin. 

Ylipäätänsä vallan ottaminen vaatii naisilta jatkuvaa rohkeutta. Rohkeutta asettua valokeilaan ja seistä siinä ylpeänä. Rohkeutta tietää oma arvonsa ja uskoa siihen. Rohkeutta vaatia asioita. Rohkeutta olla nainen ja johtaja. Naisjohtaja.  

Reflektio business leader kaudesta 

Huijarisyndroomaa kärsineestä 19-vuotiaasta Miisasta on onneksi tultu pitkä matka tähän pisteeseen. Proakatemian tähänastisen taipaleen aikana olen pyrkinyt tekemään haastavia, itselleni epämukavia asioita, vaikka olenkin ollut ennen äärimmäisen mukavuudenhaluinen henkilö. Ennen ei olisi tullut kuulonkaan, että olisin tehnyt jotakin yllättäen ja ilman suunnittelua. Minun piti aina kyetä pitämään ohjat käsissäni. Jälkikäteen ajateltuna tämä ajattelumalli oli kuitenkin kahle, joka piti minua tyytymättömänä ja koin esimerkiksi jääväni tiimistä ja yhteisöstä etäiseksi, kun en kyennyt poistumaan mukavuusalueeltani ja olemaan itse aktiivinen ja rohkea muiden suuntaan. Koin itseni yksinäiseksi, enkä silti ajatellut voivani tehdä tilanteelle mitään.  

Konkreettisia asioita, joita olen joutunut tekemään ja siten poistumaan epämukavuusalueelle, ovat olleet yksinkertaisesti sen todentaminen, että joudun itsekin tekemään asioita ja olemaan aktiivinen. Kukaan ei tule hakemaan minua kotoa yhteisöön tai tiimiin mukaan. Se vaati oman ylpeyden nielemistä. Muita konkreettisia tekoja on muun muassa toisena opiskeluvuonna ollessani kääpätiimissä ja joutuessani esiintymään lavalla koko yhteisölle sekä puhumaan englantia kunniakujapäivänä. Lavalla olo on aina ollut epämukavuusalueellani, sillä en ole ennen halunnut vetää huomiota puoleeni. Pienet askeleet ja jatkuvat toistot asian parissa ovat kuitenkin auttaneet, eikä enää lavalle meno tunnu pelottavalta. Yhteisö on tukena ja läsnä koko ajan, kaikki haluavat vain minun parastani. Olen päässyt myös ottamaan vastuuta projektien vetämisestä ja siten joutunut erilaisten tilanteiden eteen. Tämä on auttanut myös poistumaan mukavuusalueelta, sillä projektipäällikkönä on kyettävä hoitamaan asioita, jotka eivät ole mukavimpia. Projektipäällikkönä jouduin esimerkiksi viemään ensimmäisen kevään farssi-innovointiprojektin loppuun kipuillen sen faktan kanssa, ettei toimeksiantaja tai me olleet kumpikaan tyytyväisiä lopputulokseen ja yhteiseen projektiin. Tällöin jouduin sietämään mielettömän paljon epätäydellisyyttä ja haavoittuvaisuutta. Jouduin tällöin väkisin kohtaamaan sen, etten voikaan aina tehdä kaikkea 10+ tuloksella saatikka miellyttää kaikkia. Auts. Nämä ovat kuitenkin olleet tarvittavia opin paikkoja, jotta olen pystynyt kasvamaan niin yksilönä kuin luonnollisesti tiimin jäsenenä. Kolmannen vuoden syksyllä päätinkin, että nyt on aika luottaa omiin taitoihin ja antautua uteliaisuudelle, joka vei kohti business leaderin roolia. Syksyn viimeisessä roolipajassa ilmoittauduinkin halukkaana business leaderin rooliin, ja sekös vasta sai valmentajani suun loksahtamaan auki! Olen lähes joka päivä (muutamaa Revenasta johtunutta kiukkupäivää lukuun ottamatta) ollut kiitollinen itselleni rohkeudestani lähteä uuteen ja jännittävään rooliin, sillä se on kehittänyt minua johtajana, yksilönä, tiimin ja yhteisön jäsenenä. Ennen kaikkea koen, että rohkeudessa asettua ehdolle ja luottaa omiin taitoihini vaikutti muiden tuki ja positiivinen palaute. Tiesin, etten jäisi yksin ja tiesin myös, että muut näkivät minussa kytevän potentiaalin ja mahdollisuuden olla hyvä johtaja. Muut olivat valmiita antautumaan johdettavakseni. 

Business leaderin rooliin hakiessani pelkäsin, jos en osaisikaan asioita, en pystyisi tekemään päätöksiä tai epäonnistuisin. Ensimmäisten viikkojen aikana mietin paljon sitä, pitäisikö minulla olla jo täydellisen selvät suunnitelmat Revenan kevään osalta ja tohtisinko kysyä sparriapua, kun en tiennyt mihin suuntaan mennä tai mitä valintoja tehdä. Kuistiala (2019, 130) toteaakin teoksessaan osuvasti näin: “Haavoittuvuus, epätäydellisyys ja ajoittainen epävarmuus ovat normaaleja tunnetiloja, jotka tulisi hyväksyä.” Tämän kanssa kipuilin itsekin paljon, sillä lähtökohtaisesti haavoittuvaisuuden, epätäydellisyyden ja epävarmuuden näyttäminen ovat aina olleet epämukavia tunteita, etenkin henkilölle, joka on pyrkinyt aina täydellisyyteen. Näiden tunteiden tunteminen ja lopulta myös hyväksyminen on kuitenkin vapauttavaa. Aina ei tarvitsekaan olla täydellinen ja reipas, kaikesta kaiken tietävä johtaja, vaan on myös enemmän kuin ok, että näin ei aina ole. Tämä osoittaa myös muille, että samaa ei vaadita muiltakaan, vaan on ok epäonnistua ja siten oppia. Ehkäpä epäonnistumisen sijaan tilanteista voisikin pyrkiä puhumaan aina opin paikkoina, mahdollisuuksina kerätä oppia ja kokemuksia. 

Johtajuuden neljä ydintaitoa 

Esme Luhtala, Flipin tämän kevään business leader avaa esseessään “Yuck, BL position” sitä, miksi jokaisen Proakatemialaisen tulisi hakea business leaderin rooliin. Suosittelen lukemaan esseen siis jo ihan siitäkin syystä! Asia, jonka poimin sieltä itse nykyisenä business leaderinä, oli Center of Creative Leadershipin luomat johtajan neljä ydintaitoa: self awareness eli itsetietoisuus, communication eli viestintä, influence eli vaikuttaminen sekä learning agility eli ketteryyden oppiminen. Nämä neljä ovat taitoja, jotka jokaisen johtajan, roolista riippumatta tulisi hallita. (Luhtala 2022.) Näitä katsoessani voin todeta käsi sydämellä, että jokaista niistä on todella päässyt harjoittamaan business leaderin roolissa.  

Esimerkiksi vaikuttaminen esiintyy jo pelkästään delegoimisen yhteydessä, eli siinä, miten onnistuu myymään työtehtävän toiselle ja miten onnistuu innostamaan hänet siihen. Vaikuttaminen näkyy myös ylipäätänsä tiimin yleisessä ilmapiirissä ja tunnelmassa, jossa Revenallakin oli tehtävää syksyn jäljiltä. Minunkin oli siis johtajan roolissa kyettävä vaikuttamaan muihin, joko omalla esimerkillä tai onnistumalla inspiroimaan yksittäisiä henkilöitä tai pienempiä ryhmiä toimintaan. Business leaderin roolissa joutuu myös toden teolla kehittämään ketteryyttä, sillä asiat menevät harvoin siten, miten niiden kuuluisi mennä tai miten oli suunniteltu. Ketteryys vaatii ennen kaikkea reagointikykyä ja välillä nopeitakin, mutta silti perusteltuja päätöksiä. Koenkin, että jos olisin edelleen yhtä tiukasti kaavoihin kangistunut ja ahdistuisin edelleen muutoksista ja siitä, etteivät asiat mene kuten olen ajatellut, olisin hermoraunioina. Luojan kiitos, olen kuitenkin kehittynyt siinä ja omien mukavuusrajojen venyttämisessä. Olen aina ollut myös hyvin tietoinen siitä, miten oma käytökseni vaikuttaa asioihin ja esimerkiksi nykyisessä business leaderin roolissa muut ovat sanoneet, että minun rauhallisuuteni ja lempeyteni on onnistunut luomaan myös koko tiimiin rauhallisuutta. Asia, jota tulisi kuitenkin eniten edelleenkin kehittää, on ehdottomasti viestintä. Sitä ei koskaan voi hoitaa liian hyvin ja täydellisesti (onneksi pyrinkin täydellisyydestä pois, niin vähempikin on riittävä). Olin kirjoittanut oppimispäiväkirjaani viestinnästä, että se ja päätöksenteko vie tuhottoman paljon aikaa ja energiaani. Energiaa erityisesti siksi, että en ole varma tekemistäni päätöksistä, jolloin lykkään asioita ja niistä viestimistä, joka taas kuormittaa. Viestinnän suhteen koen myös, että olisin voinut olla vieläkin jämäkämpi viikkopalavereihin osallistumisen kanssa, sillä liian usein viikkopalavereissa oli paikalla vain 1/3 Revenasta. Koen myös, että asiat menivät paremmin perille viikkopalavereissa, kuin Teams viesteissä. Teams viestinnässäkin olisin voinut pyrkiä hoitamaan viestejä riittävän ajoissa kaikkien saataville, mutta samalla koen, että viestieni sisältö oli silti selkeää. Usein kuitenkin törmäsin tilanteisiin, joissa kaikki eivät olleet tietoisia esimerkiksi viimeisimmistä etäilykäytänteistä, joten viestintä sakkasi jossakin. Tätä on kuitenkaan vaikea kehittää ilman selkeää palautetta ja kehitysehdotuksia. Siispä, tuleville business leadereille: pyytäkää tiimiltä palautetta viestinnästä ja käykää ylipäätään läpi viestinnän periaatteet ja suuntaviivat, jotta jokainen on perillä edes perusasioista. 

Motorola keväästä business leaderinä: 

Mikä meni hyvin? 

• Rohkeus olla aito, lempeä minä ja johtaa omalla tavallani 

Olin rohkea ja lähdin rooliin, joka jännitti etukäteen. Opin olemaan jämäkämpi ja luottamaan siihen, että osaan ja pärjään. Miellyttämisen haluni on vähentynyt myös merkittävästi, jonka myötä pystyn tekemään paikoin tiukkojakin päätöksiä ja linjauksia, enkä horjunut niissä. Pystyin silti olemaan täysin oma itseni ja luottamaan siihen, että se kelpaa myös muille. 

• Päätöksenteko 

Päätöksenteko oli etukäteen asia, jota jännitin ja pelkäsin, sillä tiesin sen olevan heikkouteni. Pääsin bl-kaudellani oikeasti tekemään päätöksiä, kun en pystynytkään ulkoistamaan sitä johtoryhmälle, sillä siihen kuului minun lisäkseni vain Eetu. Tein myös kauteni aikana esimerkiksi päätöksen, jolla kumosinkin aiemmin Eetun ja valmentajamme Elinan kanssa tekemämme päätöksen, sillä koin hetken pohdinnan jälkeen, ettei se ollutkaan päätös, joka ajoi tiimin etua. Uskalsin siis myös olla eri mieltä ja ottaa ohjat käsiin. Minähän se Revenan johtaja viime kädessä olin, ei oikea käteni tai valmentajani. 

• Viestinä 

Mielestäni viestintäni bl-kauden aikana myös meni pääosin hyvin ja olen ainakin tyytyväinen viestien sisältöön. Eri asia sitten olivatko ne oikeassa paikassa ja tavoittivatko tiimin jäseniä. Pyrin kuitenkin siihen, että viestieni sisältö olisi mahdollisimman selkeä ja helposti ymmärrettävissä. Tästä sain myös positiivista palautetta tiimin jäseniltä, että viestien sisältö oli selkeä ja tägäilin esimerkiksi Revenaa tai tiimin jäseniä heitä koskeviin postauksiin. Huolehdin siis siitä, että erilaiset infot Proakatemian sisällä tavoittivat yksilöt. 

• Yhteistyö pikkutiimien kanssa 

Edistyimme myös monessa Revenan viimeisen vuoden tavoitteessa ja se on pitkälti pikkutiimien ansiota. Toimimme hyvin yhteen ja luotimme puolin ja toisin toisiimme. Koen myös, että ensimmäisen viikon odotus –pajamme auttoi tavoitteiden ja pikkutiimien johtamisessa. Myös pikkutiimien vetäjät / muissa vastuurooleissa olleet olivat sitä mieltä, että yhteistyömme sujui hyvin ja vaikka emme pitäneet esimerkiksi säännöllisiä palavereita, he kokivat, että olin silti aina tarvittaessa saatavilla. Myös viestintä välillämme kulki hyvin yhteisen ryhmän kautta. Tämän kevään pikkutiimien vastuualueet erosivat aiemmista kausista merkittävästi, sillä tein päätöksen, etteivät pikutiimien vetäjät kuulusi johtoryhmään. Heidän ainut tehtävänsä oli siis keskittyä pikkutiimein vetämiseen ja heille asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen, mikä palautteiden perusteella oli erittäin toimiva ratkaisu. Olen itsekin samaa mieltä, sillä pystyin luottamaan, että pikkutiimit veisivät Revenan tavoitteita eteenpäin omalla toiminnallaan, jolloin minä pystyin muihin asioihin, kuten viestintään ja arkisempien päätösten tekemiseen. Luulen, että tämä malli oli pitkälti yksi syistä, miksi tämä kevät onnistui mielestäni niin hyvin. Jokaisella oli selkeät roolit ja tehtävät, joita he edistivät tietäen kuitenkin, että minä ja muut pikkutiimien vetäjät olivat koko ajan kuitenkin hyödynnettävissä. 

Mikä meni huonosti? 

• Huhtikuu

Minua harmittaa, että huhtikuun osalta bl-kaudestani meni lähes kaksi viikkoa ohi koronaa sairastaessani sekä lomareissulla ollessani. Koen myös, että loppukaudestani en pystynyt enää olemaan aivan niin skarppi, kuin olisin toivonut, sillä keväällä energiaani söivät myös business leaderin tehtävien lisäksi kääpien asiat sekä Herkän kärryn hoitaminen. Näistä syistä huomasin, että ajatukseni puuroutui, eikä ollut enää niin kirkas. Minulla ei siis ollut aikaa tai jaksamista ajatella, jota johtajan työ todella vaatii. Tämä kaikki vaikuttaa luonnollisesti heti energiatasoon ja päätöksentekokykyyn. Loppukaudesta myös työ johtoryhmän kanssa myös keskeytyi, vaikkakin täysin inhimillisistä syistä. Loppukaudesta en siis saanut samanlailla tukea ja sparrailuapua, kuin alkukaudesta. Toisaalta samanlailla en sitä enää myöskään kaivannut, sillä luotin itseeni jo ihan eri tavalla.  

• Tavoitteiden jalkauttaminen ja edistäminen, erityisesti oppimisen ja kirjojen osalta 

Kevään aikana emme saaneet edistettyä kaikkia Revenan viimeisen vuoden tavoitteita, ja esimerkiksi kirjaesseiden ja viittausten saaminen arkeen jäi vielä aika lapsen kenkiin. Työnsarkaa jäi siis vielä. Palautteenantokulttuuri ei vieläkään löytänyt Revenassa sopivaa jalansijaa, enkä oikein itsekään tiennyt, mitä olisi pitänyt tehdä. Toisaalta kuitenkin Revenan viimeisen vuoden tavoitteita oli seitsemän kappaletta, joten kaikkia ei tietenkään ole mahdollista edistää saman aikaisesti.  

• Kaarnapäiviin reagoiminen 

Minun olisi myös pitänyt tarttua vahvemmin kaarnapäivien hoitamiseen ja antaa tukea Juholle. Kaarnapäivät alkoivat hyvin ja lupaavasti, mutta tiimin määrittelemä, melko rento suhtautuminen kaarnapäiviin hankaloitti luonnollisesti myös Juhon johtamista, ja tässä minun olisi pitänyt astua esiin ja löytää Juhon kanssa ratkaisuja tilanteen hoitamiseksi. Olisi siis pitänyt puuttua ja reagoida asioihin heti, eikä odottaa tilanteen kehittymistä. Juho olisi siis ansainnut vahvemmin tukeni ja avun, jotta olisimme saaneet hoidettua kaarnapäivät loppuun asti mallikkaasti. Jäin myös pohtimaan sitä, kannattaako arkeen ottaa mukavia rentoja asioita, joille kuitenkin määritellään jonkinlaisia raameja ja tavoitteita. Tällaisessa tapauksessa näiden asioiden johtaminen on todella vaikeaa, kuten huomasimmekin.  

Mitä opin? 

Opin, että olen myös 15 hengen tiimin johtajana lämmin ja välittävä sekä yksilöt huomioiva johtaja. Koenkin, että löysin aina aikaa muiden huomioimiselle. Opin, että olen oikeasti tarvittaessa jämäkkä ja hoidan asiat loppuun. Opin, että asioista viestiminen vie PALJON aikaa. Opin myös, että pystyn kehittymään päätöksenteossa ja ylipäätään pystyn päätöksentekoon, vaikka se tuntuikin heti kauteni alusta asti suurimmalta mahdolliselta kompastuskiveltä. Opin myös konkreettisesti, miten suuri apu ja tuki muu yhteisö ja esimerkiksi muut business leaderit olivat ja miten paljon sain kirjoista uudella tavalla irti. Johtajan rooli laajensi näkökulmaani! 

Mitä vien käytäntöön? 

Vien käytäntöön kykyni olla jämäkkä ja tomera. Aina ei tarvitse heittäytyä kynnysmatoksi (oikeastaan koskaan ei tarvitsisi tehdä niin), joten aion jatkossakin luottaa ja uskoa itseeni enemmän. Aion seistä asioiden takana ylpeästi sekä ottaa tilan haltuun. Vien käytäntöön palautteet, joita sain viimeisten viimeisten viikkojen aikana, jotta voin edelleen kehittyä johtajana. Vien käytäntöön myös yhteisön voiman, sillä tiedän voivani olla koska tahansa oman kauteni business leadereihin yhteydessä minkä tahansa asian tiimoilta! 

Mitä toin itse johtajan roolissa mukanani tiimiin? 

Uskon ja toivon, että toin mukanani tiimiin lempeyttä, lämpöä ja välittämistä. Toin mukanani tiimiin tarkkaavaisuuden ja muiden kuuntelemisen. Koen myös, että toin mukanani business leaderin rooliin työmoraalini ja täsmällisyyteni. Toin myös tiimiin mukanani selkeän viestinnän. 

Kevään kohokohdat:

• Mökkipajan avantopitchauskilpailu

Tästä kuuluu iso kiitos Mikolle, joka keksi idean ja orgnaisoi sen! Luulen, että avantopitchkilpailusta jäi koko kevään hauskimmat muistot, sen verta kovia suorituksia oli nähtävissä. Pitchkilpailu yhdisti meitä, sillä nauroimme katketaksemme yhdessä ja kannustimme avantoon uskaltautuneita pitchaajia. Mökkipaja oli muutenkin mieleenpainuva, sillä teimme kahtena ilta alusta loppuun itse pitsoja ja paistoimme niitä kodassa. Mieleenpainuvaa oli myös toisena aamuna paniikki ja pelko noroviruksesta, jonka myötä koko mökki tyhjeni alta aika yksikön ja mökkipaja keskeytyi suunniteltua aikaisemmin.

• Kattokumppaneiden 12h innovointi

Tämä oli ensimmäinen innovointirutistus, josta jäi hyvät fiilikset jokaiselle. Onnistuimme ylittämään omat sekä toimeksiantajan odotukset ja saimme onnistumisen kokemuksen innovoinnista. Kaiken kaikkiaan päivä oli hauska, ja etenkin viimeiset kolme tuntia naurun, sekä epämääräisen sekoilun värittämät. Päivä oli erittäin onnistunut tiimikokemus.

• Erilaisten rahankeruuprojektien tekeminen

Akatemialla puhutaan aina erilaisista nakkihommista, joita tehdään kassan kerryttämiseksi. Itse en oikeastaan juurikaan tällaisiin ole osallistunut, vaan projektit ovat olleet enemmän ja vähemmän oman mielenkiinnon mukaisia sekä pidempikestoisia. Tänä keväänä Final Camp -kassaa kerryyttääksemme ryhdyimme kuitenkin haalimaan melko sekalaisiakin projekteja. Pääsin siis vihdoin pakkaamaan kosmetiikkaa House of Organicille, ja se oli paljon kaivattua “aivot narikkaan” työtä. Työn lomassa pääsin myös juttelemaan Sannin kanssa, ja tuntuukin, että tutustuin entistä paremmin häneen. Tällaiset hetket ovat siis suhteidenkin luomisen puolesta erityisen merkityksellisiä. Tein myös yhdessä Mikon, Kaisan ja Saharin kanssa projektin, jossa olimme apukäsinä erään tapahtuman järjestelyissä. Järjestelimme mm. tilan sekä buffetruokailun ja tarjoilimme viiniä sekä huolehdimme yleisestä siisteydestä. Tämäkin oli hetki, jossa pääsi juttelemaan tiimikaverien kanssa rauhassa ja toisaalta luomaan myös suhteita toimeksiantajaan ja muihin paikalla olijoihin. Tällaisia projekteja olen itse kaivannut ja olen kiitollinen, että olen päässyt sellaisia tekemään.

• Ajan viettäminen Proakatemialla ja akatemia-arjen eläminen

Viimeisen vuoden alkaessa on löytynyt aivan erilaista innostusta kouluun saapumiseen ja uusien asioiden kokeiluun. Minusta on ollut ihanaa viettää aikaa Proakatemialla, höpötellä viereisessä pöydässä olevien Samoalaisten kesken sekä käydä spontaaneja keskusteluita kaikkien Revenan tiimipöytään saapuneiden kanssa. Minusta on ollut ihana kulkea käytävillä ja moikata pinkkuja ja lounastauoilla tutustua paremmin muihin yhteisön jäseniin. Akatemialle tuleminen ei ole koskaan tuntunut ikävältä, ja Revenankin tiimipöydästä löytyi aina joku, jonka kanssa pystyi vaihtamaan kuulumisia. Akatemia-arjen eläminen ja kokeminen on tänä keväänä tuntunut erityisen hyvältä ja merkitykselliseltä, varmaankin juuri siitä syystä, että matkaa ei ole paljoa enää jäljellä.

Pohdinta 

Johtajuus tuskin on koskaan helppoa, eikä oma business leaderin kautenikaan sellaista ole täysin ollut, vaikka päällisin puolin kokemukseni ovatkin positiiviset ja jopa voimaannuttavat. Proakatemiaa otollisempaa paikka johtajuuden harjoittamiseen ei löydy. Täällä on oikeasti mahdollista epäonnistua sekä myöntää virheensä. Mitä luultavimmin saa aika monta ihmistä rinnalle hokemaan “been there done that!”. Täällä on myös ympärillä jatkuvasti loppumaton tuki ja kannustus. Muistan esimerkiksi kevään ensimmäisen kääpäpalaverin, jossa kerroin kääpätiimilleni, että olin ottanut pääkääwän lisäksi business leaderin roolin vastuulleni. Yllätyksekseni kääpätiimi alkoikin taputtamaan ja hurraamaan, sillä he olivat oikeasti innoissaan puolestani. Tuki ulottuu siis paljon pidemmälle, kuin vain omien tiimein rajojen sisään. Olen saanut myös valtavasti tukea ja sparrausapua meidän business leader porukan yhteisistä pajoista, joissa on ruodittu niin organisaatiomalleja kuin myös tiimien erilaisia vaiheita ja johtajien haasteita motivoida ihmisiä tai jakaa vastuita. Myös valmentajani Elina sekä oikeakäteni Eetu ovat olleet korvaamaton tuki business leaderin kaudella, sillä en ole kokenut hetkeäkään, että olisin yksin. Heidän kanssaan on pystynyt pallottelemaan erilaisia ideoita ja toisaalta myös pähkäilemään tiimin ongelmia. Minulle onnistuneeseen business leader kauteen avain on ollut myös omatoimiset pikkutiimit ja niiden johtajat. Ennen kuin olin ehtinyt edes pitämään ensimmäistä palaveria päällikköjen kesken, oli jokainen ryhtynyt tuumasta toimeen ja laittanut asiat eteenpäin. Toiminta oli siis käynnissä ilman minua ja minun patistamistani. Toimivien pikkutiimein ja motivoituneiden pikkutiimein liidereiden myötä oma taakkani johtajana on myös helpottanut, sillä vastuut on jaettu hyvin ja luotan, että asioita viedään niillä saroilla eteenpäin.  

Business leaderin kautta pohtiessani tuntuu, niin kuin varmasti aina, että kausi loppui liian lyhyeen. Olisin halunnut edistää tavoitteitamme enemmän, olisin halunnut lukea lisää teoriaa johtamiseen liittyen ja kokeilla sitä tiimiimme. Olisin halunnut tehdä ja kokeilla enemmän asioita. Business leaderin kautta pohtiessani mietinkin, teinkö oikeasti asioita ja vein tiimiä eteenpäin, vai menikö kaikki eteenpäin omalla painollaan ilman minun erikoispanostani? Syy-seuraussuhteita on hankala tarkastella, mutta luulen, että ajan kanssa koko kokonaisuutta on vielä helpompi tarkastella ja reflektoida.  

Sain business leaderin roolista kaipaamaani jämäkkyyttä ja jouduin myös ns. Pakon alaisena ottamaan sen tilan, joka minulle kuuluu. Jämäkkyyden ja ja täsmällisyyden rinnalla koen kuitenkin, että on rikkaus olla herkkä ja tunteva. On rikkaus olla muut huomioon ottava, lempeä johtaja. 

Lähteet:  

Bowella, S. 2020. Kiltin tytön voimakirja. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Otava. 

Given, F. 2020. Women don’t owe you pretty. London: Cassel. 

Kuistiala, A. 2019. Johtajanaiset. Helsinki: Alma Talent.  

Luhtala, E. 2022. Yuck, BL position. Viitattu 2.5.2022. Proakatemian esseepankki. https://esseepankki.proakatemia.fi/yuck-bl-position/