Tampere
29 Mar, Friday
6° C

Proakatemian esseepankki

Henkilöstöjohtaminen ja sen perusteet



Kirjoittanut: Julia Liinamaa - tiimistä Empiria.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Riitta Viitala
Esseen arvioitu lukuaika on 9 minuuttia.

 JOHDANTO

Henkilöstöjohtaminen on yrityksen johtamisen alue, jonka avulla huolehditaan liiketoiminnan tarvittavan työpanoksen ja osaamisen riittävyydestä, henkilöstön suorituskyvystä, sitoutumisesta sekä organisaation kulttuurista. (Viitala, 2021, 3) Yritys pystyy henkilöstön avulla lisäämään kilpailuetua. Yritys, joka onnistuu henkilöstöjohtamisessa paremmin kuin kilpailijansa, myös menestyy paremmin. Kilpailuetua tavoitteleva henkilöstöjohtaminen on strateginen, tehokas ja vastuullinen. 

 

 Henkilöstöjohtaminen

Kirjassa on olemassa muutama hyvin oleellinen käsite, jotka on hyvä ymmärtää ennen esseen lukemista. Kurssi kirjasta löytyvät käsitteet ovat henkilöstöjohtaminen, strateginen henkilöstöjohtaminen sekä henkilöstöjohtamisen käytännöt.

 

Henkilöstöjohtaminen on keskeinen johtamisen kenttä jokaisessa yrityksessä. (Viitala, 2021, 10) Se, tuleeko yrityksen henkilöstöstä sille menestystekijä riippuu aivan täysin siitä, että onnistuuko henkilöstöjohtaminen tehtävässään. (Viitala, 2021,10) Henkilöstöjohtamisesta voidaan siis sanoa, että se on yrityksen menestystekijä. Henkilöstöjohtamisen avulla huolehditaan, että yrityksellä on tarpeeksi työntekijöitä, jotka pystyvät suoriutumaan yrityksen tavoitteiden mukaisesti kyseisistä tehtävistä. Hyvä suoriutuminen perustuu motivaatioon, osaamiseen, työhyvinvointi, sitoutumiseen sekä hyvin työolosuhteisiin. (Viitala, 2021, 10) 

 

Strateginen henkilöstöjohtaminen on otettu käyttöön korostamaan henkilöstöjohtamisen tehtävää liiketoimintastrategian toteuttamisen mahdollistajana. (Viitala, 2021,15) Henkilöstöjohtamisen strategisuudella tarkoitetaan henkilöstöjohtamisen tavoitteiden sekä periaatteiden määrittelyä ja henkilöstö käytäntöjen johdonmukaista linjausta, niin että liiketoiminnan tavoitteet ja päämäärät pystytään saavuttamaan. (Viitala, 2021, 16)

 

Jokaisessa yrityksessä, jossa työskentelee ihmisiä käytetään henkilöstö käytäntöjä. Henkilöstökäytännöt voivat olla esimerkiksi rekrytointi, työtehtävien suunnittelu, palkan maksaminen, koulutuksiin osallistuminen sekä työterveyspalvelut. (Viitala, 2021,58) Henkilöstökäytännöt riippuvat täysin yrityksen voimavaroista. Henkilöstökäytännöt voivat olla todella hyviä isommilla menestyvillä yrityksillä, mutta pienellä vaatimattomalla yrityksellä henkilöstökäytännöt voivat olla hyvinkin niukkoja.

 

Henkilöstöjohtamista käytännössä toteuttavat monet eri tahot, joita henkilöstöammattilaisten, kuten henkilöstö johtajien ja -päälliköiden lisäksi ovat tavallisimmin yrityksen ylin johto, lähijohtajat tai alan konsultit. Pienimmissä yrityksissä itse yrittäjä vastaa henkilöstöasioista. Henkilöstöjohtamisen tulee varmistaa seuraavia asioita: henkilökunnan riittävää määrää, työntekijällä mielekäs työ ja työpanos kohdistuu organisaation tavoitteiden saavuttamisen kannalta oikeisiin asioihin, työprosessit ovat tehokkaita ja sujuvia, henkilökunnan osaaminen on ajan tasalla ja sitä kehitetään jatkuvasti, henkilökunta on sitoutunut ja motivoitunut omaan työhönsä, henkilökunnan työhyvinvointi ja turvallisuus on kunnossa sekä henkilökuntaa kohdellaan arvostavasti, oikeudenmukaisesti ja välittävästi. (Auvinen  & Lämsä, 2020)

 

 Historia

Suomalaisiin yrityksiin henkilöstöjohtaminen alkoi kehittymään vasta pääosin 1960-luvun alussa. Suuret yritysorganisaatiot näyttivät henkilöstöjohtamisessa mallia ja suure organisaatiot puolestaan mallia ulkomaalaisilta yrityksiltä, kuten esimerkiksi Ruotsista tai Yhdysvalloista. Henkilöstö osastojen perustaminen kiihtyi 1970-luvulle tullessa, sekä myös yhä useampi suuri valtion ja kuntien organisaatio kokosi henkilöstöhallinnon tehtävät yhteen. (Kauhanen, 2015)

 

Syyt henkilöstöhallinnon organisaatioiden kehittämiseen tulivat yhteiskunnallisesta kehityksestä niin lainsäädännössä kuin työmarkkinatoiminnassakin. Organisaatioiden kasvu ja ammattiliittojen toiminnan voimistuminen nopeutti henkilöstöasioiden kokoamista yrityksissä. (Kauhanen, 2015)  Henkilöstötoiminnon nopea kasvu perustui suomalaisen yhteiskunnan, sen sosiaaliturvan ja työlainsäädännön voimakkaaseen kehittymiseen erityisesti 1970-1980-luvuilla. (Kauhanen, 2015)

Organisaatioiden toimintatapa oli 1970- ja 1980-luvuilla vahvasti keskitetty, keskushallinnon ohjaama. Henkilöstöpäällikkö saattoi päättää keskushallinnon edustajana monista toimintayksiköiden työehdoista ja henkilöstöasioista, ellei päätösvaltaa ollut pidätetty johtoryhmälle tai ylimmälle johdolle. Linjaorganisaation päätösvalta henkilöstöasioissa oli rajallista lukuun ottamatta normaalia työnjohtoa ja siihen kuuluvia vastuita ja velvoitteita. Henkilöstöpäällikkö ei yleensä tuohon aikaan ollut organisaation johtoryhmän jäsen, vaikka poikkeuksiakin tästä runsaasti löytyi. (Kauhanen. 2015)

 

  Henkilöstöjohtamisen porrasmallit

Henkilöstöjohtaminen koostuu viidestä eri portaasta. Henkilöstöjohtamisen portaat ovat vertauskuva sille, miten henkilöstöjohtamisen arvoa tuottava prosessi muodostuu. Ylin porras kuvaa henkilöstöjohtamisen perimmäistä päämäärää, jonne kaikki haluaisivat päästä. Portaat sisältävät seuraavat elementit, portaat alhaalta ylöspäin: henkilöstöjohtamisen puitteet ja resurssit, yrityksen henkilöstökäytännöt, henkilöstövoimavarat, organisaation toimintakyky ja lopuksi nämä tuottavat yhdessä organisaation menestyksen. Aloitamme portaisen käsittelyn ylhäältä alaspäin.

 

Viidennessä portaassa käsitellään yrityksen menestystä. Henkilöstöjohtamisen tavoitteet ovat samat kuin omistajilla tai johtajilla, sillä he määräävät millaisen henkilökunnan he haluavat. Yrityksen menestyksen tavoitteita kuvataan monien eri tekijöiden varassa, kuten esimerkiksi liikevaihto, voitto- ja kannattavuusluvut ja pörssi kehitys. 

 

Useimmiten yrityksen taloudellista menestystä mitattaessa tulee esille seuraavanlaiset luvut maksuvalmius, kannattavuus sekä vakavaraisuus. Nämä tiedot saadaan selville yrityksen tilinpäätöksestä. Yrityksen tilinpäätös kausi kestää yhden vuoden verran ja usein yritykset laittavat jonkinlaiset tavoitteet itselleen, joiden halutaan olla saavutettu, kun seuraava tilinpäätös kausi loppuu. 

 

Neljännessä portaassa käsitellään organisaation toimintakykyä. Yrityksen menestys riippuu myös useista ulkopuolisista tekijöistä, kuten esimerkiksi kilpailijoiden ja asiakkaiden käyttäytyminen, raaka-aineiden hinnat sekä saatavuus, lait sekä muut säätelyyn liittyvät tekijät sekä tietenkin myös maantieteelliset tekijät. Elämme tällä hetkellä sellaisessa tilanteessa, että raaka-aineiden saatavuus on joissakin määrin huonontunut ja täten vaikuttanut joidenkin tuotteiden saatavuuteen. 

 

Yksi organisaation tärkeimmistä tekijöistä tehokkuuden tavoittelussa on noussut joustavuus sekä kyky joustaa nopeasti erilaisiin tilanteisiin eli ketteryys. Yritysmaailman nopeat käänteet vaatii yrityksen nopeaa reagointikykyä sekä joustavuutta uusiin asioihin, jos yritys haluaa olla menestyvä.

 

Kolmannessa portaassa käsitellään henkilöstön voimavaroja. Yritykselle yksi tärkeimmistä voimavaroista on sen henkilökunta, kun henkilökunta on motivoitunutta ja asiantuntevaa on yrityksellä paremmat mahdollisuudet menestyä jatkossa. Jos mietitään jotain kaupallisen alan yritystä, jossa tuotteiden/palveluiden myynti on yrityksen pääelinkeino. Yrityksessä työskentelee useita alan ammattilaisia, jotka kouluttautuvat jatkuvasti ja osaavat myyntityössä verrattain, että toisella yrityksellä työntekijät ovat itsekeskeisiä ja eivät ole perehtyneet myytävään tuotteeseen sekä palvelu on hyvin tökeröä. Kumman itse näistä yrityksistä valitsisit? Koen, että henkilöstöllä on suuri vaikutus yrityksen menestymiseen tulevaisuudessa.

 

Toisessa portaassa käsitellään henkilöstön käytäntöjä. Yrityksen toiminnan edellyttämän henkilöstövoimavarojen tilan saavuttamiseksi tarvitaan toimivat ja tehokkaat henkilöstökäytännöt. Yleisimmät joita listauksissa on toistuvasti kerrottu ovat henkilöstösuunnittelu, henkilöstö hankinta, perehdyttäminen, suoriutumisen johtaminen, palkitseminen, osaamisen kehittäminen, kyvykkyyksien ja työurien hallinta, henkilöstö siirtojen ja -vähennysten hallinta, sisäinen viestintä, työhyvinvoinnista huolehtiminen, esihenkilötyön johtaminen sekä osallistuminen. (Viitala, 2021, 31) 

 

Ensimmäisessä portaassa käsitellään henkilöstöjohtamisen puitteita ja resursseja. Ensimmäisenä ehtona voidaan pitää henkilöstöjohtamisen kehittymiselle sitä, että yrityksen omistajien ja ylimmän johdon suhtautumista henkilöstöön ja henkilöstöjohtamiseen. Kun yrityksen johto suhtautuu henkilöstöjohtamisen tärkeyteen on yrityksellä olemassa valmiiksi hyvä pohja alkaa rakentaa toimivaa henkilöstöstrategiaa. Yrityksen on myös oltava valmis panostamaan tähän myös käytännön tasolla. 

 

  Työhyvinvointi

Vain hyvinvoiva henkilökunta pystyy työskentelemään tehokkaasti, oppimaan uutta, kehittymään sekä tuottamaan yritykselle uusia luovia ajatuksia ja ideoita asioiden kehittämiseksi. Työhyvinvointia määritellään monilla erilaisialla tavoilla, mutta meillä suomessa työhyvinvointi on määritelty “työntekijän kyvyksi suoriutua päivittäisistä työtehtävistä”. (Viitala, 2021, 43) Työntekijän kokonaishyvinvointiin vaikuttavat tietenkin myös henkilön yksityiselämässä tapahtuvat asiat. 

 

Henkilöstöjohtaminen vaikuttaa ihmisten työhyvinvointiin ja tämän takia on hyvin tärkeää, että henkilöstöjohtamiseen panostetaan ja näin saadaan tyytyväisiä työntekijöitä, jotka ovat yritykselle hyväksi. 

 

Työpahoinvoinnin ja työhyvinvoinnin vaikutukset näkyvät tietenkin kyseisessä yrityksessä muun muassa erilaisina sairaslomina sekä muina poissaoloissa, työterveyden kuormituksen ja kulujen, ilmapiirin, vaihtuvuuden, työn sujumisen ja asiakkaiden palvelukokemusten huonontumisen kautta. 

 

Bergbom, Toivanen, Airila & Väänänen esittelevät tekstissään monimuotoisuutta ja sitä miten monimuotoisuuteen suhtaudutaan työpaikoilla. Heidän tekemässään tutkimuksessä todetaan, että valtaosa henkilöstöalan ammattilaisista suhtautuu organisaatioiden monimuotoisuuteen myönteisesti.(Toivonen, Arila & Väänänen, 2016)  Erilaisuuden salliminen työpaikoilla lisää työntekijöiden työhyvinvointia, sillä jokainen saa olla oma itsensä eikä siitä tuomita ketään. Nykypäivänä erilaisuuden hyväksyminen on kasvanut ja ihmisiä ei tuomita ihonvärin tai uskonnon mukaan.

 

Henkilöstöjohtamisen merkitys niin organisaatiotason tuottavuuden kuin työntekijöiden hyvinvoinnin rakentajana on viime vuonna korostunut työelämän, organisaatioiden toimintojen ja työntekijöihin kohdistuvien vaatimusten muutosten myötä. Lisääntynyt kiinnostus organisaatioiden eettisyyttä kohtaan sekä keskustelut työhyvinvoinnista ja innovatiivisuudesta ovat suunnanneet huomiota henkilöstöjohtamisen käytänteiden kuonteen ja seurausten taskastelemiseen myös eettisyyden näkökulmasta. (Lemmetty, Keronen, Auvinen & Collin, 2019)

 

  Työmotivaatio

Työntekijän kyvyt tai taidot eivät yksin riitä tekemään laadukasta tulosta. Työntekijällä tulee olla motivaatiota ja tahtoa tehdä työnsä hyvin ja perusteellisesti. Jos työntekijä ei koe työnsä olevan mielenkiintoista ja merkityksellistä ei työntekijä silloin myöskään voi olla kovinkaan motivoitunut. Yleensä ihmiset kokevat työnsä mielekkääksi, kun siinä on tarpeeksi haasteita, ei liikaa, mutta ei liian vähänkään. Sopivassa suhteessa olevat haasteet tekevät työstä mielenkiintoisen ja samalla työntekijästä tulee motivoitunut työtään kohtaan. Itse koen, että liian helpoissa töissä asiat hoitaa vähän sinne sun tänne sekä liian vaikeat työt aiheuttavat epämiellyttäviä tunteita omasta osaamisesta ja täten vaikuttaa työntekijän työmotivaatioon alentavasti.

 

Motivaatio on yksilön sisäinen voima, joka virittää ja suuntaa ihmisen toimintaa. On olemassa kahdenlaista motivaatiota sisäinen motivaatio sekä ulkoinen motivaatio. Sisäiseksi motivaatioksi (intrinsic motivation) kutsutaan, kun ihminen kokee tyydytystä itse työstä tai hänen aikaansaannoksista. Yleensä ihminen joka kokee voimakasta sisäistä motivaatiota on tyytyväinen saavutuksistaan. Sisäinen motivaatio liittyy itsensä toteuttamisen ja kehittämisen tarpeisiin. (Viitala, 2021, 42) Ulkoinen motivaatio (extrinsic motivation) perustuu taas ulkoisiin hyödykkeisiin, kuten esimerkiksi palkka tai jokin muu taloudellisesti hyödyllinen asia, arvostus tai turvallisuus. Myös fyysinen hyvinvointi, turvallisuus, sosiaaliset suhteet ovat motivaation lähteitä. (Viitala, 2021, 42) 

 

 Työmotivaation parantaminen

Työmotivaatiota voidaan parantaa monilla erilaisilla keinoilla. Työmotivaation parantamiskeinoja voi olla muun muassa palkitseminen tehdystä työstä, koulutus, jotta työ olisi helpompaa, hyvä perehdytys, kehityskeskustelut sekä esimiehen haastattelut. Ihmisille usein motivaation lähteenä toimii raha, jolloin ihmisten palkitseminen hyvästä työstä nostattaa työntekijän työmotivaatiota. Työmotivaatio taas parantaa työn tekoa, joka on kaikki positiivista yritykselle. Motivaatio pulassa oleva työntekijä voi aiheuttaa yritykselle paljon negatiivisia asioita, kuten asiakaspalvelussa olevia puutteita, jotka vaikuttavat yrityksen ulkoiseen kuvaan, josta seuraa huono palaute → vähemmän asiakkaita → yrityksen tulos pienenevät.

 

Kuten aiemmin kerroin, että raha motivoi ihmisiä ja rahalla palkitseminen antaa varmasti työntekijöille lisävirtaa työntekoon. Käsite palkitseminen tarkoittaa laajan määritelmän mukaan kattaa rahalliset korvaukset (tulospalkka, peruspalkka, erikoispalkkiot sekä aloitepalkkiot), taloudelliset edut (esimerkiksi asuntoetu, autoetu, laajat terveyspalvelut, lounasetu sekä mahdollisuus käyttää työnantajan työvälineitä) ja erilaiset aineettoman palkitsemisen muodot. (Viitala, 2021, 105) 

 

Itselläni henkilökohtaista kokemusta palkitsemisesta on jonkin verran nimittäin työskentelen Oriveden k-supermarketissa, jossa meidän työnantaja kyllä muistaa työntekijöitään erilaisilla motivaatiota nostettavilla aineellisilla palkkioilla. Useimmiten saamme jonkinlaisia lahjakortteja, kuten esimerkiksi lahjakortti paikalliseen pizzeriaan tai leffalippuja. 

 

Hyvää perehdytystä tarvitaan aina olipa sitten kyseessä uuteen tehtävään siirtyvä vanha työntekijä, uusi työntekijä, vuokratyöntekijä tai henkilö, joka tuo työpanoksensa yritykseen ulkopuolisen yrityksen tai yrittäjän edustajan ominaisuudessa. (Viitala, 2021, 97) Perehdytys tarkoittaa niitä toimia joiden avulla luodaan henkilölle mahdollisuus suoriutua tehokkaasti että nopeasti uudessa tehtävässä. Perehdytyksen avulla uusi työntekijä pääsee työtehtäväänsä kiinni paljon nopeammin. 

 

Perehdyttäminen sisältää neljä erilaista osa-aluetta, jotka ovat ennen työhön tuloa tapahtuva informointi, vastaanotto ja yritykseen perehdyttäminen töiden alkaessa, työsuhdeperehdyttäminen sekä työta koskeva työpanostus. Perehdyttäminen alkaa jo rekrytointivaiheessa. Hakijoille kerrotaan työpaikasta jo työhaastattelutilanteessa. Vastaanotto työpaikalla on tärkeä hetki uudelle työntekijälle, jos hän kokee olevansa tervetullut, niin tämä luo hyvän pohjan perehdyttämiselle sekä hyvälle työsuhteelle. Työsuhdeperehdyttäminen tarkoittaa, että ensimmäisenä päivänä käydään läpi työsuhteeseen liittyvä oleellisia asioita joita kumpikin osapuoli joutuu noudattamaan. Työnopastus on vasta varsinaiseen työhön ja työpaikkaan perehdyttämistä.

 

Meillä k-supermarketissa perehdytetään työntekijät heidän työhönsä. Perehdyttäminen tapahtuu jokaiselle henkilökohtaisesti ja perehdytys suunnitellaan jokaisen työntekijän henkilökohtaisten tarpeiden mukaisesti. Kaupan alalla tosin perehdyttäminen ei kovin vaikeaa ole. Oikeastaan ainoa asia, jossa uusi työntekijä tarvitsee perehdytystä kunnolla on kassa järjestelmän käyttö.  Kun itse tulin taloon ja sain perehdytyksen ei se kestänyt muutamaa tuntia kauempaa, toki apua sai kysymällä aina kun tuli jotakin epäselvyyttä.

 

Osaamisen kehittämisen tarpeiden arviointi, kehittämistoimenpiteiden sekä tavoite aseman systemaattisuutta tuetaan useimmissa yrityksissä kehityskeskustelu järjestelmän avulla. Mitä sitten kehityskeskustelulla tarkoitetaan? Kehityskeskustelulla tarkoitetaan alaisen ja lähijohtajan ennalta sovittuja sekä suunniteltuja keskusteluja, joiden avulla tuetaan hyvää suoriutumista  ja osaamisen kehittymissä omassa työssään. (Viitala, 2021,127)  Kehityskeskusteluita pidetään vähintään vuoden välein, mutta joskus kehityskeskustelu voidaan pitää jopa 3-6 kuukauden välein. Meillä ruokakaupassa kehityskeskusteluita pidetään vain kerran vuodessa.

 

 Digitaalisuus

Digitaalisuus on voimakkaasti yleistyvä ilmiö, joka vaikuttaa henkilöstöjohtamiseen. Digitaalisuuden myötä monet työn tekemisen muodot ja käytännöt ovat murroksessa. (Auvinen, 2020) Tietokoneiden ja robotisaation tulo on jo 1980-luvulta lähtien korvannut useita erilaisia ammatteja etenkin teollisuudessa. Toisaalta koneita ja laitteita on käytetty tuotannossa tukemaan ja korvaamaan ihmisen työtehtäviä kautta aikojen. (Auvinen, 2020)

 

Digitaalisuuden aikana näemme kuinka moni yritys on tarpeeksi muuttumiskykyinen pysyessään kilpailussa mukana. Yrityksen on tärkeä olla muuntautumiskykyisiä, jotta ne voivat jatkaa kilpailua muiden yritysten rinnalla. Digitaalisuus kirjoittaa kilpailun säännöt uusiksi ja tuo yrityksille valtavasti uusia mahdollisuuksia. (Lemmetty & Collin, 2019) Kilpailu olemassa olevien yrityksen kanssa kiristyy ja uusia kilpailijoita tulee alueilta joita enne ole odottaneet. Läpinäkyvyyden ja vaihtoehtojen lisääntyminen luo painetta hinnoille ja martingaaleille. Monille toimialoille on yhä vaikeampi saada osaamista ja tuottavuuserot hyvän ja huipun välillä voivat olla todella valtavia. Lisäksi koko ajan syntyy uusia liiketoimintamalleja ja vanhoja haastetaan yhä enemmän. (Lemmetty & Collin, 2019)

 

Luovuus, innovaatiot, oppiminen ja tuottavuus kuvaavat nykypäivän työelämän odotuksia. Keinoja näiden tukemiseksi etsitään johtamisesta, organisaation rakenteesta ja ihmisten kulttuureista. Aikaisemmin tehdyt tutkimukset kertovat, että johtaminen ja työpaikan ilmapiiri ovat yhteydessä luovuuteen ja innivatiivisuuteen, mutta organisaatioiden rakenteiden ja erityisesti hierarkiantason suhteen yhteyttä ei ole kuitenkaan pystytty yksiselitteisesti todentamaan.. (Lemmetty & Collin, 2019)

 

 Kohti vastuullista johtamista

Nykypäivänä organisaation johtamisen vastuullisuuteen ja eettisyyteen kiinnitetään entistä enemmän huomiota. Erityisesti työelämän kansainvälistyminen ja teknologian kehittyminen ovat synnyttäneet ja tehneet näkyväksi eettisesti haastavia tilanteita, joihin joudutaan ottamaan kantaa. Esimerkiksi tuotteiden valmistaminen lapsityövoimalla tai pakkotyöllä. (Lämsä, 2019) On hienoa, että nykypäivänä huomioidaan tuotteiden eettisyyttä ja, että asiakkaat ovat yhä enemmän valmiita ostamaan kalliimpia eettisesti tuotettuja tuotteita kuin pakkotyöllä tuotettuja halpoja tuotteita. 

 

Johtamisen viitekehyksen sisällä yritysten henkilöstöjohtaminen on osa-alueena tullut yhä merkityksellisemmäksi. Henkilöstöjohtamisella varmistetaan organisaation perustehtävän toteutuminen ja tavoitteiden saavuttaminen. Vastuulliseen henkilöstöjohtamiseen kuuluvat seuraavat kolme luettelemaani ominaisuutta vastuu, toimivalta ja vapaus. Vastuu viittaa odotusten mukaiseen toimintaan. Henkilöstöjohtamiseen kohdistuvat odotukset perustuvat lakiin, virallisiin sopimuksiin ja erilaisiin sidosryhmiltä tuleviin odotuksiin. Toimivalta tarkoittaa henkilöstöjohtamisen virallista ja laillista oikeutta toimia organisaatiossa. Toimintavalta sisältää oikeuksia, velvollisuuksia ja mahdollisuuksia päätöksentekoon ja vallankäyttöön. Vapaus viittaa itsenäiseen harkintaan ja päätöksentekoon. Kyseessä on harkinta, perustelu ja arviointi, miten yritys toimii käsillä olevan asian suhteen. (Lämsä, 2019)

 

 Henkilöstöjohtamisen tulevaisuus?

Kolmen viimeisen vuosikymmenen aikana henkilöstöhallinnon käytäntö on muuttunut hyvin merkittävästi. Tähän sisältyy henkilöstöhallinnon siirtyminen alimmasta tasosta, hallinto- ja ylläpito keskeisestä toiminnasta toimintaan monissa organisaatioissa ydinliiketoimintana ja strategisena liikekumppanina. Henkilöstöjohtamisessa tulleiden muutoksien myötä on ruvettu miettimään onko henkilöstöjohtaminen saavuttanut lopullisen päämääränsä vai jatkuuko sen matka? Jos jatkuu niin mitä seuraavaksi? (Ulrich & Dulebohn, 2015)

 

Digitaalisuuden lisääntyessä uskon myös, että henkilöstöjohtamisen on muututtava nykypäiväisemmäksi. Useimmat työntekijät haluavat enemmän vastuuta ja itse valtaa päättää omista asioista. Henkilöstöjohtamisen on vain muututtava ajan kanssa samaa tahtia. Uskon siis, että henkilöstöjohtaminen muuttaa muotoaan aina parhaaksi mahdolliseksi nykytilanteeseen sopivaksi versioksi. 

 

Pohdinta

Henkilöstöjohtamiseen voidaan vaikuttaa useilla erilaisilla tavoilla, mutta organisaation johtajien on tärkeä tiedostaa mitkä kehityskeinot sopivat juuri heidän omaan organisaatioon tai henkilökuntaan. Henkilöstön Kehittämis keinoja ja tapoja on paljon, kuten tässä esseessä tulee selväksi ja jokaisen organisaation johtajan tulisi tiedostaa nämä toimintatavat. 

 

Digitaalisuuden tuomat haasteet organisaatiolle kertovat pystyykö yritys muuntautumaan nykypäivän yritykselle sopivaan muotoon. Yrityksen on tärkeä olla muuntautumiskykyinen, jotta se voi olla osana yritysten välistä kilpailua. Tässä vaiheessa korostuu henkilöstöjohtamisen osaaminen ja heidän paineensietokyky. Henkilöstön johdon on tärkeää olla varautunut nykypäivän muutoksiin. 

 

On myös hienoa huomata kuinka yrityksen vastuullisuus ja eettisyys on viime vuosina noussut paljon puhuttavaksi aiheeksi. Mieluummin tuemme pieniä paikallisia yrityksiä, kuin pakkotyöllä teetettyjä kolme euroa maksavia tuotteita. Uskon, että digitaalisuus on myös vaikuttanut eettisyyden kasvuun viimeisten vuosien aikana. Digitaalisuuden avulla pystymme välittämään tietoa nopeammin isommille kohde yleisöille. Ihmiset ovat saaneet enemmän tietoa ja ovat ehkä saaneet realistisemman kuvan pakkotyöstä, joten mielummin nykyään maksavat muutaman euron enemmän kotimaisista tuotteista.

 

 Lähdeluettelo

 

Riitta Viitala, 2020, Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä. Helsinki; Edita

 

Kauhanen, J. (2015). Henkilöstöjohtaminen Suomessa 1960-2015: ihmisistä on kysymys.

 

Auvinen, T., & Lämsä, A. M. (2020). Henkilöstöjohtamisen trendit digitalisoituvassa toimintaympäristössä. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies.

 

Lämsä, A.- M. 2019. Kohti vastuullista johtamista. Teoksessa Collin, K. & Lemmetty, S. (toim.) Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä. Edita: Helsinki.

 

Ulrich, D. & Dulebohn, J. H. 2015. Are we there yet? What’s next for HR? Human Resource Management Review

 

Auvinen, T., & Lämsä, A.-M. (2020). Henkilöstöjohtamisen trendit digitalisoituvassa toimintaympäristössä.

Collin, K. & Lemmetty, S. (2019). Siedätystä johtamisallergiaan!: Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä. Helsinki: Edita.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close