Tampere
30 Nov, Monday
-1° C

Proakatemian esseepankki

Hallituksen ja johtoryhmän tehtävät



Kirjoittanut: Susanna Leinonen - tiimistä Eventa.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

Kirjoittajat Jaakko Huura ja Susanna Leinonen

Tässä esseessä käsittelemme hallituksen ja johtoryhmän rooleja sekä tehtäviä yritystoiminnassa. Pohdimme sitä, miten tärkeää on, että johtamisfunktiot on erotettu toisistaan siten, että hallituksella ja johtoryhmällä on selkeästi omat tehtävänsä. Mitä laki vaatii ja miten asiat toimivat käytännössä?

OYL luku 6 käsittelee osakeyhtiön johtoa ja hallitusta. Sen 1 § todetaan, että osakeyhtiöllä on oltava hallitus. Laki määrittelee hallituksen tehtävät seuraavasti: ”Hallitus huolehtii yhtiön hallinnosta ja sen toiminnan asianmukaisesta järjestämisestä (yleistoimivalta). Hallitus vastaa siitä, että yhtiön kirjanpidon ja varainhoidon valvonta on asianmukaisesti järjestetty”. Eli hallituksen yleistoimivalta rajoittuu yrityksen toiminnan mahdollistavaan asioiden järjestämiseen.

Esimerkkinä tarkastellaan julkisen osakeyhtiö Evli Pankin käytäntöä vastuuelinten järjestelystä. Hallituskokoonpanosta ehdotuksen tekevät merkittävät osakkeenomistajat. Enemmistön hallituksen jäsenistä tulee olla riippumattomia yhtiöstä. Lisäksi vähintään kahden yhtiöstä riippumattoman hallituksen jäsenen on oltava riippumattomia suurimmista osakkeenomistajista. Tällä luultavasti halutaan varmistaa, että hallituksessa istuu neutraaleja henkilöitä, jotka eivät aja vain omaa etuaan.

Evli Pankin hallituksen tehtäviin kuuluu:

  • Valita keskuudestaan puheenjohtaja ja varapuheenjohtaja.
  • Huolehtia yhtiön hallinnosta ja toiminnan asianmukaisesta järjestämisestä.
  • Varmistaa, että yhtiön kirjanpidon ja varainhoidon valvonta on järjestetty asianmukaisesti.
  • Käsitellä yhtiön ja konsernin toiminnan kannalta laajakantoisesti ja periaatteellisesti tärkeät asiat.
  • Päättää Evli-konsernin liiketoimintastrategiasta sekä vahvistaa budjetti.
  • Vahvistaa periaatteet, joiden mukaan Evli-konsernin riskienhallinta ja sisäinen valvonta järjestetään.
  • Valita ja vapauttaa toimitusjohtaja ja Evlin johtoryhmään kuuluvat johtajat.
  • Päättää toimitusjohtajan palkasta ja muista etuuksista.
  • Vahvistaa konsernin henkilöstösuunnitelman tavoitteet ja valvoo niiden toteuttamista.
  • Päättää konsernin palkitsemisjärjestelmän perusteet ja muut laajakantoiset henkilöstöä koskevat asiat. (Evli Pankki 2018.)

Hyvän hallinnointitavan mukaisesti hallitus huolehtii myös siitä, että yhtiö vahvistaa toiminnassaan noudatettavat arvot. Hallitus on vahvistanut kirjallisen työjärjestyksen, jossa määritellään hallituksen tehtävät ja kokouskäytännöt. Hallitus arvioi vuosittain sisäisenä itsearviointina toimintaansa ja työskentelytapojaan.

Yleisesti käytäntönä on pidetty hallituksen tehtävänä myös strategian kehittämistä ja sen toteutumisen valvomista. Tätä hallituksen viivaamaa strategiaa jalkauttaa johtoryhmä sen etunenässä toimitusjohtaja. OYL:n mukaan kuitenkaan osakeyhtiön ei ole pakollista valita itselleen toimitusjohtajaa. Tällöin strategian jalkauttaminen järjestetään toisella tavalla. Tällainen järjestely kuitenkin on varsin harvinainen; toimitusjohtajalla on vakiintunut johtopaikka osakeyhtiöissä.

Usein toimitusjohtajan rinnalla johtoryhmässä toimivat talousjohtaja sekä muut tarpeelliseksi katsotut johtohenkilöt. Tällaisia voivat olla mm. markkinointijohtaja, teknologiajohtaja sekä tuoteryhmäjohtajat. Johtoryhmän tehtävänä on yrityksen operatiivinen johtaminen (vrt. Hallituksen strateginen johtaminen). Usein on todettu talousjohtajan olevan toimitusjohtajan ”vasen käsi” ja siten myös erityisen olennainen osa yrityksen johtoryhmää. Joskus vitsaillen kuulee myös todettavan, että talousjohtaja tekisi loppukädessä yrityksen tärkeimmät päätökset toimitusjohtajan paistatellessa parrasvaloissa.

Johtoryhmälle kuuluvat muun muassa seuraavat tehtävät:

  • – Asioiden valmistelu hallitukselle
  • – Liiketoiminnallisesti merkittävien päätösten tekeminen
  • – Taloustilanteen seuraaminen ja raportointi hallitukselle
  • – Kriittisten myyntien, projektien ja asiakkuuksien käsittely
  • – Riittävien henkilöstöresurssien ja toimitilojen varmistaminen
  • – Asiakas- ja työilmapiirikyselyjen teettäminen, analyysi ja ehdotus toimenpiteistä
  • – Laatujärjestelmästä ja prosesseista päättäminen
  • – Yksityiskohtaisemmasta organisaatiosta päättäminen
  • – Tietoturvan varmistaminen. (Innofactor Oyj, 2018.)

Eventan johtoryhmätoiminta

Eventan johtoryhmätoiminnassa ovat yhdistyneet hallituksen ja johtoryhmän tehtävät. Eventan johtoryhmä on keskittynyt vahvasti varsinkin kevätkaudella hiomaan Eventan tulevaisuuden strategiaa. Ensin tähtäimessä oli suunnitella Eventalle viisivuotisstrategia, mutta mökkipajan jälkeen suunnitelma typistyi kolmeen vuoteen tähtäimen ollessa nyt loppuvuodessa 2020.

Varsinkin organisaatiorakenteen uudistus tulee olemaan isossa roolissa Eventan tehtyä päätöksen lähteä startup-maailmaan. Mitä kaikkea tämä tarkoittaa yrityksemme kannalta? Jatkammeko osuuskuntana vai muutammeko yritysmuodoksemme kenties osakeyhtiön? Vai jatkaako osuuskunta toimintaansa uuden osakeyhtiön rinnalla? Kaikki mahdollisuudet ovat vielä avoinna. Oli niin tai näin, tuleva organisaatiorakenne tullaan rakentamaan startupin ehdoilla.

Me Eventan johtoryhmässä olemme kokeneet hieman ongelmalliseksi sen, ettei erillistä toimivaa hallitusta ole. Vesa Ristikangas ja Tapani Rinne kirjoittavat kirjassaan Johtoryhmästä tähtijoukkue, että kun johtoryhmän ja hallituksen ero on selkeä, näiden johtamisfunktioiden on helppo toimia yhtiön edun mukaisesti. Ulkopuolisista asiantuntijoista muodostettu hallitus vastaa lähtökohtaisesti sitä vastuunjakoa ja tasapainoa, jota lainsäätäjä edellyttää yhtiön eri päättävien elinten välille. Jos hallitus koostuu yhtiössä työskentelevistä, siitä tulee helposti vain väärällä nimellä toimiva toimitusjohtajan johtoryhmä. Silloin tähtijoukkueen rakentaminen vaikeutuu huomattavasti, koska roolit sotkeutuvat helposti keskenään (Ristikangas, Rinne 2014, 83). Tämä otetaan huomioon uutta organisaatiorakennetta tehdessä ja pyritään rakentamaan se niin, että toimiva hallitus tulee ottamaan vahvan roolin strategian ja yhteisen tulevaisuuden hahmottamisessa.

Johtoryhmätyöskentelyssä on tärkeää ottaa käyttöön yrityksen strategiaan kytketyt mittarit toiminnan ohjaamiseksi. Usein nämä mittarit ovat taloudelliseen tulokseen pohjautuvia, koska taloudellista kasvua yleensä haetaan. Mutta jos huomio on liikaa rahallisissa mittareissa, varjoon jäävät ei-rahalliset mittarit, kuten asiakastyytyväisyyden, osaamistason ja muutosketteryyden mittaaminen. Taloudelliset mittarit osoittavat usein jo tehtyjen toimien tuloksia, kun taas edellä mainituilla ei-rahallisilla mittareilla voidaan tehdä tulevaisuuteen suuntaavia toimenpiteitä.

Johtoryhmän kehittyminen tähtijoukkueeksi

Johtoryhmän tulee asettaa tavoitteet myös omalle toiminnalleen. Kirjassa Johtoryhmästä tähtijoukkue ohjeistetaan, että johtoryhmän olisi hyvä asettaa itselleen kahden eri tason tavoitteet. Primääritavoitteena keskeisintä on suunnata huomiota siihen, miten ryhmä toimii ryhmänä. Sekundäärisenä tavoitteena puolestaan on suunnata huomiota siihen, mitä johtoryhmä haluaa saada aikaan (Ristikangas, Rinne 2014, 106).

Jotta johtoryhmä pääsisi parhaimpaan suoritukseensa primääritavoitteensa osalta, täytyy johtoryhmän kokoonpano miettiä tarkkaan. Johtoryhmässä, kuten minkä tahansa tiimin kasaamisessa, yksilöiden erilaisuus on hyvästä. Johtoryhmä kannattaakin valita yhdessä. Jos toimitusjohtaja tai business leader päättää johtoryhmän rekrytoinneista yksin, hän helposti sokeutuu ja valitsee joukkueeseensa oman tyylinsä kaltaisia toimijoita. Johtoryhmän pitäisi aidosti kammoksua samanlaisten henkilöiden olemista johtoryhmässä, koska tällöin johtoryhmän on lähes mahdotonta päästä loistosuoritukseen. Johtoryhmissä oleva erilaisuus kipinöi ja tuottaa takuuvarmasti ryhmään jännitteitä ja vääntöä. Eräs Proakatemian tiimikin sen aikoinaan hyvin sanoi: Jos kukaan ei suutu, mikään ei muutu.

Konflikteja ei siis pidä pelätä, ne pitää vain osata kohdata oikein. Jos konflikti pysyy asiatasolla menemättä henkilökohtaisuuksiin, se tuottaa tehokkuutta ja laadukkaampia päätöksiä johtoryhmätasolla. Johtoryhmässä ei pidä vaieta, jos on jotain sanottavaa. Ongelmat täytyy käsitellä aktiivisesti ja keskustelun tulee olla avointa, jossa tunteita ei salata ja puhutaan suoraan toisia arvostaen. Rehellisyyttä tulee korostaa ja politikointia välttää. Kriittiset ja arkaluonteisetkin asiat täytyy uskaltaa nostaa esille ja tarkastella usealta näkökantilta. Konfliktin pelon pystyy voittamaan vahvalla keskinäisellä luottamuksella. Kun on riittävästi luottoa toisiin ryhmän jäseniin niin ei tarvitse pelätä, että jonkin asian esiin tuominen loukkaisi toisia eikä tarvitse pelätä joutuvansa syrjäytetyksi, jos alkaa tuoda asioita esille liian suoraan.

Eventan johtoryhmässä on totuttu kuulemaan suoraa puhetta. Välillä keskustelu käy kiivaanakin, mutta ainoastaan asiat riitelevät keskenään eivät ihmiset. Silloin aletaan olla suurten kysymysten äärellä, kun ne herättävät tunteita puolesta ja vastaan. Tällöin onkin hyvä pysähtyä kuulemaan jokaisen johtoryhmän jäsenen pelkoja, huolia ja argumentteja. Kohdatut ja rakentavasti läpikäydyt konfliktit tuovat tutkitusti tehoja johtoryhmätyöskentelyyn.

Jotta johtoryhmä voisi kehittyä tähtijoukkueeksi, tulee sen säännöllisesti reflektoida omaa toimintaansa ja oppimistaan. Sitä voidaan tarkastella kolmitasoisena oppimisprosessina. Alimpana tasona on yksikehäinen oppiminen (single-loop-learning), jolloin oppiminen on lähinnä havaittujen virheiden korjaamista. Tällä tasolla laatupoikkeamat ainoastaan havaitaan ja korjataan, mutta tiedot tai ymmärrys asiasta eivät ole muuttuneet. Kaksikehäinen oppiminen (double-loop-learning) edustaa syvempää oppimistasoa, jolloin johtoryhmä muuttaa toimintatavoissaan ja kulttuurissaan olevia käsityksiä, uskomuksia ja normeja.

Toisen tason oppiminen on johtoryhmissä sitä, että ryhmä havaitsee epäkohtia sen vuoksi, että toiminnan edellytykset ovat muuttuneet markkinoiden myötä. Toisen tason oppimista ovat myös johtoryhmässä tapahtuvat suhtautumis- ja toimintatapamuutokset, jolloin muutos tapahtuu asennetasolla. (Ristikangas, Rinne 2014, 204.)

Kolmannen tason oppiminen (triple-loop-learning) merkitsee johtoryhmän yhteisen tietoisuuden kasvua. Kolmannella tasolla ryhmä pystyy ottamaan etäisyyttä tekemiseensä ja on kiinnostunut siitä, miten ryhmä toimii ryhmänä. Kolmannen tason oppiminen tarkoittaa yksinkertaisimmillaan sitä, että johtoryhmä pysähtyy säännöllisesti arvioimaan omaa oppimistaan.

Eventan johtoryhmä tuntuu päässeen toiselle tasolle. Hetkittäin olemme käyneet myös kolmannella tasolla, mutta selkeästi toimintaa täytyy reflektoida entistä enemmän, jotta pääsemme parempiin tuloksiin. Seuraavaksi lähdemme rakentamaan Eventalle uutta, toimivaa hallitusta, jolle annamme selkeän, johtoryhmästä eriytetyn tehtävän. Johtoryhmä vastaa toimistaan hallitukselle. Johtoryhmän toiminnan säännöllisellä arvioinnilla sekä erillisellä, toimivalla hallituksella saamme varmasti yrityksemme johtamisfunktiot kuntoon.

Lähteet:

Evli Pankki. 2018. Hallitus. Luettu 30.4.2018.

https://www.evli.com/fi/group/sijoittajat/hallinto/hallitus.html

Innofactor Oyj. 2018. Hallinto ja johtaminen – Johtoryhmä ja muu johto. Luettu 30.4.2018.

https://www.innofactor.com/fi/sijoittajille/hallinto-ja-johtaminen/

Osakeyhtiölaki 21.7.2006/624

Ristikangas, V. & Rinne, T. 2014. Johtoryhmästä tähtijoukkue. Viro: Talentum Media Oy.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close