Tampere
02 Dec, Wednesday
3° C

Proakatemian esseepankki

Flätti vai ei?



Kirjoittanut: Annamari Aalto - tiimistä Value.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 2 minuuttia.

Yhä useampi organisaatio on nykyisin niin sanotusti flätti, eli toimii mahdollisimman matalalla tai jopa olemattomalla hierarkialla. Matalahierarkinen organisaatio luonnollisesti toimii paremmin toisilla aloilla kuin toisilla. Muun muassa Suomen Puolustusvoimat vaatii voimakkaasti hierarkisen toimintamallin, toimiakseen kriisitilanteissa mahdollisimman tehokkaasti. Toki on kuitenkin mielenkiintoinen pohtimisen kohde, että pystyisikö Puolustusvoimat toimimaan matalammalla hierarkialla, mutta se ei ole tämän esseen tarkoitus. Uskon, että matalahierarkinen toimii toisilla aloilla ja toisilla ei.

Proakatemian oppimismallin oppilaana sitä tulee helposti ajatelleeksi, että flätti organisaatio on ehdottomasti ylivoimaisesti paras toimintamalli, mikäli yritysala vain sopii siihen. Mutta onko asia oikeasti niin mustavalkoinen? Onko se niin ylivoimaisesti paras keino?

Uskon, että flätti organisaatio toimii loistavasti tiettyyn yrityksen kokoon asti. Mutta kun työntekijöitä alkaa olla satoja, onko täysin flätti paras vaihtoehto? Asiasta voidaan varmasti argumentoida vahvasti puoleen että vastaan, ja suurin osa argumenteista olisi varmasti hyvinkin valideja. Harvoin mikään asia on kuitenkaan mustavalkoinen.

Yhtenä ensimmäisinä seikkoina asiaa pohdittaessa nousee pinnalle itseohjautuvuuden teema. Asiaa laajasti tutkineet Deci, Connell ja Ryan (1989) määrittelevät itseohjautuvuuden kokemukseksi valinnanvapaudesta omassa toiminnassa. Martela ja Jarenko (2017) ovat taas tiivistäneet itseohjautuvuuden ”henkilön kyvyksi toimia omaehtoisesti ilman ulkopuolista kontrollia”.  Jotta itseohjautuvuus toimii, edellyttää se yksilön motivaatiota toimintaa kohti. Lisäksi yksilön päämäärän tulee olla selvillä ja hänellä tulee olla tarvittava osaamistaso sen suorittamiseen. Thomas ja Velthouse (1990) erottelevat neljä itseohjautuvuuden osa-aluetta, jotka lisäävät motivaatiota.

Ne ovat valinnanvapaus, kompetenssi, merkityksellisyys ja vaikutus. Valinnanvapaus tarkoittaa yksilön vallantunnetta omasta työstään. Kompetenssi tarkoittaa taitoja, sekä tunnetta, että pystyy suoriutumaan tehtävästä. Lisäksi työn merkityksellisyys on avainasemassa. Vaikutus taas tarkoittaa sitä, että yksilöllä on vaikutusvaltaa yrityksen toiminnassa.

Valinnanvapaus tuntuu ilmiselvältä itseohjautuvan organisaation palaselta. Mietitään vaikka Proakatemian tiimien toimintaa. Tiimit ovat suhteellisen flättejä. Usein tiimissä toimii business leader, jonka liidaa tiimin toimintaa. Hänellä on oltava yleinen näkemys meneillään olevista prosesseista ja tapahtumista. Lisäksi usein tiimissä on taloustiimi/-vastaava ja HR. Nämä toimenkuvat eivät kuitenkaan rakenna sinällään hierarkiaa. Vaikka tiimi on suhteellisen flätti, ja valinnanvapautta toimintaan on, saattaa yksilön toimintaa ohjata epäviralliset normit ja ihanteet. Yleisesti yksilöä kannustetaan etsimään ja kokeilemaan vaihtoehtoisia toimintamekanismeja. Kuitenkin vallitsevat toimintatavat saattavat silti ohjata valintoja hyvinkin voimakkaasti eikä niitä edes huomata kyseenalaistaa. Esimerkkinä kirjapisteet. Proakatemialla jos jossain, prosesseja voidaan kehittää hyvinkin ketterästi vastaamaan vallitsevia tarpeita. Mutta silti, kuinka kauan siinä kestikään, että podcastit otettiin hyväksyttäviksi tavoiksi suorittaa kirjapisteitä, koska oltiin vain totuttu kirjoittamaan perinteisiä esseitä?

Kun asiaa lähdetään tarkastelemaan, flätistä organisaatiosta saattaa löytyä muitakin kehittämisen arvoisia seikkoja. Tämä ei niinkään koske pientä organisaatiota vaan isompia sellaisia. Kun esimiehiä ei ole, kuka pitää huolen yksilön hyvinvoinnista ja kehityksestä? Perinteisessä organisaatiomallissa nämä ovat lopulta esimiehen vastuulla. Usein toki työtoveritkin ovat tärkeässä asemassa havainnoimassa, mikäli yksilöltä alkaa esimerkiksi voimat hiipumaan. Kuitenkin viimeinen vastuu tässä on esimiehellä. Vaikka kehityskeskustelut sinänsä voivat olla jäykkiä eikä sen vuoksi palvele tarkoitustaan, pienet ”pakotetut” hetket keskustella voivat kuitenkin avata yksilön tilannetta ratkaisevasti. Kun esimiestä ei ole, kuka vastuun kantaa? Voidaan ajatella, että flätissä organisaatiossa toimii vain itseohjautuvia yksilöitä, jotka osaavat pyytää apua sitä tarvitessaan. Mutta voiko siihen tosiaan luottaa, että jokainen yksilö ottaa sen vastuun? Ja tietääkö yksilö, että hänellä tämä vastuu on?

 

 

Lähteet:

Deci, E. L., Connell, J. P. & Ryan, R. M. 1989. Self-Determination in a work organization. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 18, pp.1178–1191.

Martela, F. & Jarenko, K. 2017. Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent.

Reponen, M. 2018. Pro Gradu-tutkielma. Henkilöstövoimavarojen johtamisella kohti itseohjautuvuutta.

Thomas, K.W., & Velthouse, B. A. 1990. Cognitive elements of empowerment: An “interpretive” model of intrinsic task motivation. Academy of management review, 15(4), 666-681.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close