Pelko on tunne, joka ohjaa ihmisen monia valintoja. Epäonnistumisen pelko voi pahimmassa tapauksessa johtaa passiivisuuteen. Epäonnistumisenpelko ei ole vain yksilön ongelma vaan sitä tapahtuu myös organisaatioissa, kuten tiimissä. Mika Sutisen ja Mikko Kuitusen kirjassa Mahtava moka (2018) pyritään selvittämään, miten organisaatiot pääsisivät osaksi systeemisen virheestä oppimisen kulttuuria. Systeemisen virheestä oppimisen kulttuurin tavoitteena on jatkuva oppiminen omien ja muiden mokien kautta, ja se vaatii avoimuutta ja hyväksyvää ilmapiiriä yhteisössä. Miten on mahdollista päästä tilanteeseen, jossa epäonnistumiset tuodaan julki yhteisen oppimisen hyväksi? Ensiksi on ymmärrettävä, että epäonnistumisella on suuri arvo yksilön ja yhteisön kehityksessä. Myös ’’ihan hyvässä’’ tekemisessäkin on kehitettävää, ja kehitys mahdollistetaan vain puuttumalla epäonnistuneisiin yksittäistapauksiin. Usein epäonnistumisesta puhuttaessa koetaan kuitenkin häpeää, eikä sitä oteta vastaan oppikokemuksena.

Kirjassa on aluksi määritelty moka. Epäonnistumistilanteet on karrikoidusti jaettu kahteen ryhmään, jotta kirjan oppeja olisi helpompi ymmärtää ja sisäistää. Ensimmäinen epäonnistumisen muoto on prosessi virheet. Näissä tapauksissa prosessissa tapahtuu jotakin ei toivottua tai odottamatonta. Toisena ideat, jotka eivät toimi (ainakaan vielä). Kyse on siis uusista ideoista, jotka eivät onnistuneet tai toimineet alkuperäisesti suunnitellulla tavalla. Kirjassa korostetaan, että on tärkeä ymmärtää epäonnistumisen taustalla piilevät syyt.  Yritykselle tai tiimille tärkeämpi kokemus on epäonnistunut suoritus, jonka juurisyyt ymmärretään kuin onnistunut kokemus, jonka juurisyitä ei ymmärretä. Usein kuitenkaan epäonnistumisen juurisyitä ei lähdetä selvittämään, sillä ihmisellä on luontaisia toimintamalleja, jotka estävät tämän. Ensimmäinen näistä on ylittäminen, jossa epäonnistuminen jätetään omaan arvoonsa, ja toivotaan ettei sitä tapahdu uudelleen. Ihmisellä on myös luontainen tapa selitellä asioita parhain päin. Usein muille sanotaan, että oli vaikea asiakas tai haastava persoona, vaikka olisi itse sössinyt tilanteen. Kolmantena esteenä on häpeä, pelätään mokan paljastumista muille eikä siitä uskalleta puhua.

Jotta voisimme yksilöinä päästä yli epäonnistumisen pelosta, on hyvä tiedostaa mistä pelko syntyy ja mitkä tekijät siihen vaikuttavat. On suoraan yksilöllisiä vaikuttavia tekijöitä kuten minäkuva, persoona, perimä ja temperamentti. Sitten on tekijöitä, jotka ovat muokkautuneet muiden ihmisten kanssa, kuten aikaisemmat kokemuksen ja hyväksytyksi tulemisen tarve. Myös negatiivinen vääristymä on suuri vaikuttava tekijä. Negatiivinen vääristymä tarkoittaa käytännössä sitä, että ihminen kokee asian huonompana kuin se todellisuudessa on. Täytyy muistaa, ettei yksilön kokemus aina ole sama kuin todellisuus. Negatiivinen vääristymä ilmenee myös palautteenanto tilanteissa. On esitetty teorioita, että 10 palautteen joukosta ihminen muistaa parhaiten yhden negatiivisen eikä yhdeksää positiivista palautetta. Tästä syystä usein käytetty palautteen annon hampurilaismallia onkin kritisoitu vahvasti. Tässä mallissa ’negatiivinen’ tai kehittävä palaute paketoidaan positiivisen palautteen väliin, joka saa usein positiivisen palautteen tuntumaan väkisin keksityltä. Tästä syystä positiivinen ja negatiivinen palaute tulisikin antaa eri kerroilla. Olemme kevään aikana myös tiimissä puhuneet paljon palautteen annosta. Päädyimme lopputulokseen, ettei niin sanotut palautekeskustelut itsessään palvele ketään, vaan palaute tulisi antaa, jonka jälkeen vastaanottajalla tulisi olla aikaa prosessoida palaute rauhassa ennen vastaamista. Niin kuin kirjassakin sanotaan epäonnistumisesta seuraa usein harmituksen ja häpeän tunteita, ja kehittävää palautetta saataessa voi olla vaikea ajatella järkevästi. Tiimissä yksilöillä on eri pituisia prosessointi aikoja, joten on tärkeä, että asiaan palataan toisella kertaa uudelleen. Vastaanottajalta ei tule vaatia suoraa palautetta kyseisessä tilanteessa vaan myöhemmin sovittuna ajankohtana.

Miten Proakatemia organisaationa voisin saavuttaa avointa epäonnistumisen ja yhteisen oppimisen kulttuuria? Viimeisen puolen vuoden aikana on puhuttu paljon, miten voisimme avoimemmin jakaa tiimien kokemuksia hyvistä ja huonoista projekteista esimerkiksi projektoreissa. Kyseessä on varmasti pienin askelin tapahtuva muutos, jonka lähtee tiimien sisäisestä avoimuudesta. Kirjassa kerrottiin toimintatapa tai ajatusmalli, jolla organisaatio voi oppia epäonnistumaan. Kyseessä on niin sanottu fail fast -malli, joten usein esimerkiksi start up maailmassa käytetään. Mallin tarkoituksena on nimensä mukaan epäonnistua mahdollisimman nopeasti vaikka uuden tuotteen kanssa. Kun uusi tuote viedään mahdollisimman nopeasti loppukäyttäjälle, vaikka se ei olisi vielä täysin valmista, huomataan mitkä asiat toimivat ja mitkä eivät. Näin ollen tuotteen kehitys on nopeampaa, kuin jatkuva kehitysryhmän sisällä tapahtuva pohtiminen.

Nämä asiat tiedostamalla olemme jo askeleen lähempänä avoimempaa epäonnistumisen kulttuuria. Nyt syksyllä koulun alkaessa voimme vanhempina opiskelijoina näyttää uusille mallia avoimesta oppimisympäristöstä, jossa kaikista asioista uskalletaan puhua suoraan. Kun tämä oppimisenkulttuuri toteutuu tiimeissä, se on helpompi tuoda myös koko Proakatemian tasolle.

Lähteet:

Kuitunen M. Sutinen M. 2018. Mahtava Moka. Alma Talent. Kuunneltu Storytel -äänikirjapalvelussa kesäkuussa 2020.