Laine kirjoittaa kirjassaan seuraavasti: ”Epäluottamusta voisi verrata muutosvastarintaan siinä mielessä, että vastustavan suhtautumisen tavoitteena on yleensä suojella yksilöä.” Tämän lausahduksen luettuani pystyn perustelemaan monia tilanteita ja monen yksilön käytöstä tiimissä epäluottamuksella. Heti ensimmäisenä minulla tulee mieleen koko Proakatemian yhteiset Myyntipäivät 2018, joihin myös oma tiimini osallistui. Myyntipäivien strategia Hurmassa oli mietitty etukäteen. Jokainen tiimiläinen teki kaikkia myynnin osa -alueita aina ständimyynnistä puhelinmyyntiin ja katukaupusteluun. Ensimmäisen päivän jälkeen alkoi tiimistä kuitenkin havaitsemaan erinäistä närinää ja murinaa. Joku ei viihtynyt ständillä ja toinen taas meinasi ahdistua kuoliaaksi luuria nostaessaan. Tästä alkoikin syntymään oikea epäluottamuksen noidankehä. Oli kulunut kaksi tuntia ja joku huomasi, ettei kaveri vieressä olekaan soittanut yhtään puhelua. Alkoi siinä väkisin toinenkin miettimään, että miksi hitossa minä soittaisin? Ständillä joku huomasi, että toi se on muuten vaan seistä toljottanut tossa tunnin, eikä pysäyttänyt yhtäkään potentiaalista asiakasta. Tuli Myyntipäivien ensimmäinen ilta ja osa lähti aikaisemmin kotiin, kuka minkäkin syyn takia.

Epäluottamus alkoi pikkuhiljaa vallata koko tiimin. Tässä esimerkkitilanteessa näen epäluottamusta kahdella eri tavalla:

1. Ensin epäluottamus valtaa ne yksilöt, jotka ovat mielivaltaisesti laitettu tekemään jotain sellaista mistä he eivät pidä tai missä he kokevat osaamisen puutetta. Tämä kaikki voi olla pelkkää hölynpölyä ja heidän omien ajatuksiensa tuotetta, mutta se riittää laukaisemaan epäluottamusta myyntipäivien suunnittelutiimiä ja koko tapahtumaa kohtaan. Alkaa tahaton vastarinta, jolla yksilö pyrkii suojelemaan itseään. Vastarinta näkyy kapinointina tehtävää työtä kohtaan eli tässä tapauksessa soittelua ja asiakkaiden haalimista kohtaan.
2. Seuraavaksi tästä seuraa ketjureaktio, joka ilmenee muiden tiimiläisten (tässä tapauksessa niiden, jotka ovat työskennelleet ahkerasti) epäluottamuksena näitä edellisessä kohdassa kuvaamiani yksilöitä kohtaan. Ahkerasti työskentelevät tiimiläiset alkavat kiinnittämään huomiota niihin, jotka eivät työskentele yhtä tehokkaasti ja intohimoisesti kohti voittoa ja tavoitteita. Tästä syntyy epäluottamus, joka alkaa hiivuttaa myös ahkerien intoa työskentelyyn.

Epäluottamuksen noidankehä

Laine kuvaa kirjassaan epäluottamuksen noidankehää alla olevan kuvion (kuvio 1) avulla. Kuviossa kuvataan epäluottamuksen vaikutusta yleisesti työpaikalla, mutta mielestäni sitä voi oivasti soveltaa myös yllä esittelemääni esimerkkiin.

(kuvio 1)

1. Epäluottamus kehittyy.

2. Viestintä vähenee.

Myyntipäivä esimerkissä sen voi tulkita siten, että ensimmäisenä päivä kaikki vain purivat hammasta ja murisivat kaverille ankeasta tilanteesta. Kukaan ei kuitenkaan välittömästi viestinyt siitä myyntipäivien johtaville tahoille.

3. Motivaatio laskee.

Tämä on varmasti parhaiten esille tuleva kohta omassa esimerkissäni. Yhden motivaatio laskee, sitten laskee toisen ja kohta kaikki ovat aivan maassa. Varsinkin tällaisessa kilpailutilanteessa on ehdottoman tärkeää, että jokaisella on 100% motivaatio yhteistä tavoitetta kohti. 

4. Työtyytyväisyys katoaa.

Myyntipäivillä tämä ilmeni ehkä siten, että niillä päivien parhailla tsemppareillakaan ei enää jossain kohtaa ollut energiaa motivoida kaikkia.

5. Työntekijä suunnittelee organisaatiosta lähtemistä.

Viimeiseen kohtaan sopivaa vertausta ei Myyntipäivien esimerkissä onneksi tapahtunut. Mielestäni tätä vastaava pahin skenaario voisi olla se, että jokin yksilö ahdistuu epäluottamustilanteesta niin, että päättä keskeyttää kilpailun ”olemalla esimerkiksi kipeä”. Tässä kohtaa jokainen ymmärtää, että tämä tarkoittaa tekosyytä, koska ei vain uskalleta sanoa, että mistä kaikki johtuu.

Miten tästä opittiin?

Tänä päivänä tiimi on onneksi oppinut viime vuoden tapahtumista. Yksi tekijä siihen on varmasti ollut se, että tapahtunutta käsiteltiin välittömästi Myyntipäivien jälkeen motorola -metodin avulla. Motorolan lisäksi kävimme jokaisen tiimiläisen kohdalla palautekierroksen. Myös Laine kirjoittaa kirjassaan, että epäluottamustilanteita on hyvä purkaa palautteen avulla. Hän muistuttaa, että on kuitenkin tärkeää ottaa huomioon, että palaute annetaan oikealla tavalla. Siten, että myös sen vastaanottaja ymmärtää sen. Laine antaa hyvän esimerkin selkeästä palautteesta: ”Tässä asiassa en luota sinuun tämän kokemuksen perusteella. Voisitko ystävällisesti jatkossa toimia toisin?” (Laine, 83)

Kokemuksen ja tilanteen nimeäminen palautteen yhteydessä on tärkeää. Epäluotettavuus on yleisesti asia- ja tilannesidonnaista ja liittyy ihmisen taitoihin ja toimintatapoihin. Kukaan ihminen tuskin on jokaisessa tilanteessa ja jokaisella elämän osa-alueella epäluotettava. (Laine, 83) Tässä kohtaa olen tiimistäni todella ylpeä, että kävimme palautteet välittömästi tapahtuneen jälkeen. Tällöin jokaisen oli helppo sitoa palaute tapahtuneeseen ja kehittyä.

Epäluottamus on paha piru työpaikalla ja tiimityössä, jos sen päästää valloilleen. Hurma on onneksi ottanut paljon oppia viime vuodesta ja tänä vuonna Myyntipäivillä tulemme olemaan timanttia. Osaamme ennakoida epäluottamustekijät sekä havaita siihen viittaavan käytöksen. Luottamus on jyrännyt epäluottamuksen ja jokainen uskaltaa sanoa ääneen, jos jokin mättää. Lisäksi tänä vuonna Myyntipäivillä tullaan hyödyntämään jokaisen yksilön vahvuuksia. Kukaan ei joudu tekemään mitään sellaista mitä vihaa tai missä kokee olevansa ihan susi surkea. Näillä opeilla kohti Myyntipäiviä 2019!