Tampere
23 Jan, Saturday
2° C

Proakatemian esseepankki

Datatiimi päätöksenteon aallonharjalla



Kirjoittanut: Kaisa Ojaniemi - tiimistä Revena.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Mitä tapahtuu huomenna, kun tekoäly poistaa järjettömyydet?
Atte Jääskeläinen
Esseen arvioitu lukuaika on 3 minuuttia.

Se, jolla on kyky muuttaa käyttäytymisesi dataksi, jota voidaan käyttää sinun ja kaltaistesi käyttäytymisen oppimiseen, on tässä muutoksessa etulyöntiasemassa. Kyse on siitä, että autat yrityksiä olemaan edelläkävijöitä markkinoilla ja valtaamaan ykkösaseman koko maailmassa. Palvelu syntyy asiakkaan tekemien valintojen perusteella. (Jääskeläinen 2019, 95)

Minä, upouusi datapäällikkö olen nyt uusien haasteiden edessä. Proakatemia on ollut olemassa pian 21 vuotta, mutta meillä ei ole lähes minkäänlaista dataa siitä, mitä akatemiassa on tapahtunut viimeisten 21 vuoden aikana. Onhan meillä toki viralliset luvut siitä, paljonko opiskelijoita akatemialle on tullut ja paljonko sieltä on valmistunut. Nämä tilastot ovat lähinnä TAMKia varten kerätty. Mutta mitä tiimit ovat tehneet? Miten johtoryhmä on tehnyt päätöksiä?

Akatemialla vallitsee suuri ideoiden ja ideoimisen kulttuuri. Ja hyvä niin. Monesta hyvästä – ja ei niin hyvästä – ideasta on kehitetty rahaa tuottava projekti. Mutta mitä tapahtuu silloin, jos päätöksenteko perustuu fiilikseen ja innostaviin, uutuusarvoa tuottaviin ideoihin?

Niin kuin ylhäällä olevassa lainauksessa sanotaan: Jos pystyt muuttamaan asiakkaiden käyttäytymisen dataksi, valtaat ykkösaseman markkinoilta. Pystymmekö muuttamaan proakatemialaisten käyttäytymisen dataksi, ja näin valtaamaan ykkösaseman koulutusmarkkinoilta? Uskon, että ainakin jotenkin pystymme, täysin, emme ikinä. Onko meidän mahdollista rakentaa koulu, joka syntyy oppilaiden tekemien päätösten perusteella? Ainakin meillä on oppilaista koostuva johtoryhmä, jolla on oikeus tehdä suuriakin päätöksiä liittyen Proakatemian arkeen. Jos johtoryhmä saa avukseen vielä dataa opiskelijoiden käyttäytymisestä, ollaanko lähellä timanttista tilannetta?

Mittaaminen on vaativa taito. Mitä älykkäämmin osaat mitata, sitä parempia tuloksia saat. On tärkeää mitata oikeita tavoitteita, ja kaikkea ei voi sittenkään numeerisesti mitata (Jääskeläinen 2019, 96). Olemme puhuneet johtoryhmässä siitä, millaisia proakatemialaisille osoitettujen kyselyiden tulisi olla. Apuvalmentaja pelkäsi, että jos kysymys on esimerkiksi: Onko projektorit turhia? Ja vastaus on, että 99% tiimiyrittäjän mielestä projektorit ovat turhia, johtoryhmän tulisi lopettaa projektorit. Näin emme kuitenkaan halua tehdä. Kävimme keskustelua myös siitä, että kyselyt eivät saa olla yhtään puolueellisia tai johdattelevia. Mietitään vaikka seuraavia kysymyksiä: ”Onko projektorit turhia?” ”Onko projektorit hyödyllisiä ja tärkeitä?” ”Millä asteikolla arvioit Projektorien oppimisarvon 1-5 (5 hyvin paljon, 1 ei yhtään)”. Ei siis ole ihme, että kyselyissä käytetään paljon asteikkoja mittaamaan esimerkiksi mielipiteitä, arvoja ja asenteita.

 

Tunneperäiset tekijät ovat erittäin tärkeä osa meidän päätöksentekoamme. Meidät saadaan innostumaan hyvistä asioista, ja toisaalta meitä on helppo manipuloida. (Jääskeläinen 2019, 47) Kun johtoryhmän päätöksenteko perustuu fiilikseen, omaan tunteeseen tai kuulopuheeseen, onko fiksut ja järkevät päätöksen mahdollisia? Otetaan esimerkiksi esseesakko. Joskus oli päätetty, että tiimi maksaa 1000e mikäli esseet ei tule kirjoitettua. Sitten innostuttiin ideasta, että rangaistukset ovat huonoja ja pahoja, poistetaan sakko. Hyvistä asioista on helppo innostua, mutta päätöksestä seurasi se, että yhä useampi jätti valmistumatta esseiden takia.

 

Ihmisen väliset suhteet ja epärationaaliset tekijät vaikuttavat joka päivä siihen, miten organisaatiot toimivat. (Jääskeläinen 2019, 67) Miten meidän tiimi toimii? Kuka loppupeleissä päättää? On totta, että jos jostain ihmisestä tykätään, hänellä on paljon valtaa. Jos jostain henkilöstä ei tykätä, hänen mielipiteensä jää muiden jalkoihin. Ja toki on myös kiva tehdä päätöksiä, josta kaveri hyötyy.

Data, joka kertoo eri viestiä kuin se, mihin organisaatio haluaisi uskoa, ei halua pysyä organisaatiolaatikoissa eikä olla tilannetajuinen. Siksi jopa organisaation johto saattaa suhtautua siihen vihamielisesti (Jääskeläinen 2019, 67). Puhuin päälliköille siitä, että akatemialla tehnyt kyselyt voivat tuoda myös hyvin yllättäviä mielipiteitä julki. Koska nyt meillä on johtoryhmä, joka koostuu innokkaista ja vaikutushaluisista opiskelijoista, on välillä vaikea nähdä asioita toiselta kannalta. Meillä välillä saattaa juttu lentää ja keksimme kivoja ideoita akatemian pään menoksi. Sitten tulee se hetki, kun tajuamme, että ehkä alle puolet opiskelijoista on kiinnostunut tästä. Kyse on pelkästä arvailusta, pelkästä mutuilusta.

Päätöksiä ei tarvitse enää tehdä pydamidiorganisaation huipulla, vaan ne voidaan tehdä datan avustamana mahdollisimman lähellä päätöksen vaikutusta ja nopeasti. Dataohjautuvuus voi olla strateginen päätös koko organisaation kulttuurin ja suorituskyvyn parantamiseksi. Itse strategia voi perustua tietoon, ja se voi muuttua nopeasti, kun tieto maailmasta muuttuu (Jääskeläinen 2019, 67). Kun mietitään sitä, kuinka nopeasti maailma ja työelämä muuttuu ja kuinka nopeasti esimerkiksi koulujärjestelmä muuttuu, on siinä huima ero. Minusta onkin hienoa, että esimerkiksi Hive Helsinki -koodauskoulu on yrityksen tekemä koulu yrityksen tarpeisiin. Näen Hivessä ja Proakatemiassa paljon samaa. Kyse on tiimioppimisesta, tieto pitää löytää itse, eikä opettajia ja tenttejä ole. Itse aiheen lisäksi pitää osata myös auttaa muita, osata pyytää apua ja toimia tunneälykkäästi varsinkin riitatilanteissa. Molemmissa projektit ja oppiminen riippuu hyvin vahvasti sen hetkisestä tilanteesta. Kysymys vain onkin: Onko meillä tarpeeksi dataa ja informaatiota siitä, mitä maailma tarvitsee nyt?

 

Koska data ja tekoäly auttavat tekemään yksilöllisiä päätöksiä, päätösvaltaa pitää olla organisaation etulinjassa, asiakkaiden lähellä. Kulttuurilta tämä edellyttää oppivuutta, sitä että virheiden mahdollisuus hyväksytään ja toimintaa kehitetään sen perusteella, ja kaikilla on mahdollisuus sanoa ääneen ajatuksensa ja ideansa. Tutkimusten mukaan tuottavuuden kasvu edellyttää, että liiketoiminnan prosesseja uskalletaan uudistaa – ja muuttaa (Jääskeläinen 2019, 72)

 

Mielestäni tämä lainaus kuvaa akatemiaa paremmin kuin hyvin. Kaiken keskiössä on dialogi, oppiminen, varsinkin virheistä oppiminen, sekä oman ja tiimin toiminnan kehittäminen. Olemme olleen akatemialla nyt virallisesti vasta puoli vuotta, ja silti eilisessä pajassa puhuimme paljon siitä, kuinka ennen kesää tehtiin paljon virheitä ja mokia. Ja olen onnellinen siitä, että tehtiin. Kun kyse on innokkaasta ja idearikkaasta porukasta, on pakko vaan päästä kokeilemaan eri asioita. Uskon, että kun tämän jengin (tarkoitan siis koko akatemian väkeä) innovatiivisuuteen liittää myös datan tuoman infon ja hyödin, syntyy paras mahdollinen lopputulos. Niin kuin monessa muussa asiassa: paras yhdistelmä on ihminen + kone.

 

Lähde: Jääskeläinen, A. 2019. WSOY: Mitä tapahtuu huomenna, kun tekoäly poistaa järjettömyydet?

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close