Tampere
25 Jan, Monday
0° C

Proakatemian esseepankki

Askel kohti strategiaa



Kirjoittanut: Matilda Tistelgren - tiimistä Hurma.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Elävä strategia
Sinisen meren strategia
Chan Kim
Tenee Mauborgne
Timo O. Vuori
Timo Ritakallio
Esseen arvioitu lukuaika on 9 minuuttia.

Chan Kim ja Renee Mauborgne kirjoittavat kirjassaan Sinisen meren strategia (Talentum Helsinki 2015) siitä, kuinka markkinat koostuvat kahdenlaisista meristä; punaisista ja sinisistä. Punaiset meret edustavat kaikkia jo olemassa olevia toimialoja ja ovat tunnettuja markkinoita. Siniset meret tarkoittavat niitä aloja, joita ei ole vielä olemassa ja ne ovat puolestaan tuntemattomia markkinoita. Punaisissa merissä toimialojen rajat on määritetty ja hyväksytty sekä kilpailun pelisäännöt ovat tiedossa. Yritykset siellä pyrkivät peittoamaan kilpailijansa ja haalimaan markkinasta suurimman osuuden. Mitä suurempi markkina on, sitä pienemmät voitto- ja kasvumahdollisuudet ovat. Verinen kilpailu värjää meren siis punaiseksi. Yritysjohtajien on siis hyödyllisempää siirryttävä kohti sinisiä meriä. (W. Chan Kin, Renee Mauborgne, 2015.)

Mikä on tämä sininen meri?

Sinisille merille ominaisia ovat hyödyntämätön markkinatila, uuden kysynnän aikaansaaminen ja kannattavan kasvun mahdollisuudet. Jos yritykset haluavat tarttua uusiin voitto- ja kasvumahdollisuuksiin tulee niiden luoda ympärilleen sinistä merta. Sinisen meren syntyä ja pysyviä huipputuloksia ei kannata analysoida yrityksen tai toimialan mukaan, vaan strategisten siirtojen perusteella. Siirrot tarkoittavat johdon tekemiä toimenpiteitä ja päätöksiä, mitkä synnyttävät merkittäviä uusia markkinoita luovaa tarjontaa. Päästäkseen siniselle merelle johdon täytyy tehdä johdonmukaisesti strategisia siirtoja, joilla hyödynnetään ja luodaan sinisiä meriä. Yritykset sinisellä merellä eivät käytä kilpailijoita vertailukohteenaan. Ne käyttivät arvoinnovaatiota, eli sinisen meren strategian kulmakiveä. Arvoinnovaatiossa korostetaan arvoa ja innovaatiota. Se on strategia, joka kattaa kaikki yrityksen toiminnot. Yrityksen tulee virittää koko järjestelmä sellaiseksi, että sekä asiakkaiden että yrityksen saama arvo kasvaa tuntuvasti. (W. Chan Kin, Renee Mauborgne, 2015.)

 

Sinisen meren stategian laadinnassa menestymistä ohjaa 4 perusperiaatetta.

  1. Supista, mieti mitä tekijöitä tulisi supistaa selvästi alan normaalitasoon verrattuna.
  2. Luo, mieti mitä kyseiselle toimialalla täysin uusia tekijöitä tulisi luoda.
  3. Korosta, mieti mitä tekijöitä tulisi korostaa selvästi enemmän kuin alalla yleensä tehdään.
  4. Poista, mieti mitä toimialalla selviöinä pidettävät tekijät tulisi eliminoida.

Hyvän strategian kolme piirrettä ovat painopiste, erilaisuus ja vakuuttava motto. Painopisteellä tarkoitetaan asioita joita yritys korostaa. Tämä voi olla esimerkiksi palvelu, tehokkuus tai laatu. Erilaisuus tarkoittaa puolestaan erottumista edukseen. Arvokäyrien tulee erottua edukseen muista markkinoilla olevista, jotta siniselle merelle voi edes päästä. Vakuuttava motto on mieleenpainuva, eikä jätä ketään kylmäksi. Ellei näitä ominaisuuksia ole, yrityksen strategia on todennäköisesti sekava, vaikeasti viestittävä ja kustannusrakenteeltaan raskas. (W. Chan Kin, Renee Mauborgne, 2015.)

 

Markkinarajojen uudistaminen on sinisen meren strategian ensimmäinen periaate. Uudistamista auttavat seuraavat keinot:

 

  1. Tarkastele useaa toimialaa! Yritys kipailee laajasti paitsi oman alansa myös muiden yritysten kanssa. Kilpailu on kovaa myös niiden alojen kanssa, jotka tuottavat vaihtoehtoisia tuotteita ja palveluita. Näitä on hyvä tarkastella ja katsoa omaa kuplaa kauemmas.
  2. Kiinnitä huomiota toimialojen sisäisiin strategisiin ryhmiin. Sinisiä meriä voi luoda tarkastelemalla vaihtoehtoisia toimialoja sekä toimialan sisäisiä strategisia ryhmiä. Nämä ovat siis samaan toimialaan kuuluvien samanlaista strategiaa noudattavien yritysten ryhmiä.
  3. Ostajaryhmien seuranta ja tulkitseminen on olennaista sillä, samalla alalla toimivat yritykset päätyvät useimmiten määrittelemään kohdeasiakkaan samalla tavalla. Todellisuudessa ei kuitenkaan ole kyse yhdestä ostopäätöksen tekijästä vaan ostoketjusta, jonka jäsenet osallistuvat ostopäätökseen suoraan tai välillisesti. Ostavat jotka ostavat tuotteet voivat olla eri asia kuin käyttäjät, ja joissain tapauksessa mukana voivat olla myös varsinaiset vaikuttavat. Yritykset voivat ostajaryhmiä laajasti tarkastellessaan oivaltaa miten ne voivat uudistaa arvokäyräänsä ja palvella aikaisemmin huomioimatta jääneet ostajat.
  4. Myös täydentävien tuotteiden ja palveluiden tutkiminen on tärkeää. Tuotteiden ja palveluiden arvoon vaikuttavat myös muut tuotteet ja palvelut. Esimerkiksi mentäessä elokuviin täytyy omalle autolle löytää parkkipaikka, leffaherkut tulee ostaa, vessassa käydä ja niin edelleen.
  5. Toiminnallisuuteen ja tunteisiin perustuvan vetoavuuden tarkasteluun on myös hyvä panostaa. Toimialoilla on yleensä yhdenmukaisen näkemys siitä mikä asiakkaisiin vetoaa. Useiden tuotteiden ja palveluiden vetoavuus ei perustu vain toiminnallisuuteen eikä vain tunteisiin. Yritysten toiminta vaikuttaa ostajien odotuksiin vahvasti. Sellaiset yritykset jotka ovat halukkaita kyseenalaistamaan toimialansa toiminnallisuus tai tunnevaltaisuuden löytävät usein uusia markkinoita.

Tunnepohjaiset yritykset tarjoavat monia ylimääräisiä piirteitä, jotka nostavat hintaa parantamalla toiminnallisuutta. Ylimääräisten piirteiden karsiminen voi muuttaa liiketoimintamallin olennaisesti yksinkertaisemmaksi ja sekä hinnaltaan, että kustannuksiltaan halvemmaksi. Tämä tietysti kiinnostaa asiakkaita. Toiminnallisuutta korostavat alat taas voivat panna tuotteisiin uutta puhtia lisäämällä niihin aimon annoksen tunnetta.

  1. Tarkastele eri ajankohtia! Ulkoiset suuntaukset muuttavat aikaa myöten kaikkien toimialojen liiketoimintaa. Esimerkiksi internet ja globalisiaatio ovat trendejä, joita tulee tarkastelle oikeasta näkökulmasta.

Muista kaikessa edellä mainitussa keskittyä kokonaiskuvaan älä numeroihin. Kurota nykyistä kysyntää laajemmalle. Kun uuden tarjonnan tueksi kootaan mahdollisimman suuri kysyntä, uusien markkinoiden luomiseen liittyvä mittakaavariski pienenee.  Yrityksen tulee kyseenalaistaa kaksi perinteistä strategista käytäntöä.  Ensimmäisen on nykyisiin asiakkaisiin keskittyminen ja toinen pyrkimys yhä hienojakoisempaan segmentoitiin, jolla pyritään mukautumaan asiakkaiden välisiin eroihin. Tämä johtaa yhä tarkempaan segmentointiin ja tarjonnan yhä suurempaan mukauttamiseen. Näin asiakkaiden mieltymykset tulevat huomioon otetuiksi.  (W. Chan Kin, Renee Mauborgne, 2015.)

 

Kuinka sinisen meren strategian laadinnassa edetään?

Strategian laadinnan etenemisjärjestys on karkea ja selkeä. Ensimmäisenä järjestyksessä tulee asiakkaan saama hyöty. Eli antaako yritys poikkeuksellista hyötyä asiakkaalle ja onko suurella ihmismassalla vakuuttava syy ostaa tarjontaa.

–> Toisena järjestyksessä tulee hinta. Houkutteleeko hinta kohdeasiakasmassaa niin, että asiakkaat kokevat pystyvänsä maksamaan tarjonnastasi.

–> Kolmantena tulveat kustannukset. Pystytkö tuottamaa tarjonnan tavoitekustannuksilla ja saamaan kunnon katettan?

–> Neljäntenä järjestyksessä on käyttöönotto, eli mitkä tekijät estävät ideasi toteuttamisen ja oletko tarttunut niihin etukäteen. Päästäkseen siniselle merelle käyttöönoton esteitä tulee pystyä käsittelemään alussa sekä lopussa.

–> Viidentenä listassa on organisaation esteiden voittaminen. Kun kannattavaan liiketoimintamalliin perustuva sinisenmeren strategia on laadittu pitää se toteuttaa. Toteuttaminen on haasteellista, riippumatta siitä millainen strategia on kyseessä, sillä sanoja on aina vaikea muuttaa teoiksi. Työntekijät pitää herättää ymmärtämään strategisen suunnanmuutoksen välttämättömyys ja resurssien rajallisuus tulee ymmärtää. Mitä suurempi strateginen muutos on, sitä enemmän sen toteuttamiseen tarvittavan resursseja. Monissa organisaatioista resursseja tällaisissa tilanteissa päin vastoin karsitaan, ja se on väärin. Jotta strategiaa päästään toteuttamaan tulee pystyä motivoimaan avainhenkilöt nopeasti ja keksiä keino ilmaista idea niin, ettei sitä välittömästi tyrmätä.

Onnistuaksemme voittamaan esteet yrityksen on hylättävä muutosten toteuttamista koskevat totunnaiset opetukset. Mitä suurempi muutos on, sitä enemmän tarvitaan resursseja ennen kuin saavutetaan tuloksia. Meidän tulee ymmärtää, että yritykseen kuuluvat kaikki ylimmästä johdosta alimmille tasolle saakka, sillä yritys erottuu pyrkimystensä erinomaisena ja johdonmukaisena toteuttajana vasta kun kaikki organisaation jäsenet noudattavat ja kannattavat strategiaa olosuhteista riippumatta. Huono prosessi voi pilata strategian toteutuksen, joten syvennytääs prosessiin startegian takana. (W. Chan Kin, Renee Mauborgne, 2015.)

 

Strategia on prosessi

Timo O. Vuori sekä Timo Ritakallio kirjoittavat kirjassaan Elävä strategia – Kyky nähdä, taito tarttua tilaisuuteen (Alma Talent, Helsinki 2018) siitä, miten menestyvä strategia ei nykypäivänä voi olla enää muuttumaton, vaan strategia on prosessi. Nykyään strateginen johtaminen ei siis pyri luomaan kiveen hakattua määritelmää strategian sisällöstä, vaan elää ottaen huomioon jatkuvan muutoksen, ympäristön epävarmuudet ja uuden synnyttämisen. Tämän myötä strategian ytimeksi nousee strategian muodostamisen, uudistamisen ja toteutuksen prosessit. Prosessimaisempaa strategiaa tarvitaankin jatkuvasti entistä enemmän, sillä ympäristön muutosten tahti on nopeutunut useiden tekijöiden vaikuttaessa yhtä aikaa. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 11.)

Ehkä vaikuttavin näistä tekijöistä on hallitsevat megatrendit. Ne muokkaavat maailmaa kukin vuorovaikutuksessa toisten trendien kanssa, mutta kokonaisuuteen vaikuttavat tietysti myös ihmisten toimenpiteet ja reagointi. Keskeisimpiä megatrendejä ovat teknologian kehittyminen ja digitalisaatio, tiedon lisääntyminen, globalisaatio, urbanisaatio, ilmastonmuutos sekä väestön ikääntyminen. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 11.)

Teknologian kehittyminen ja digitalisaatio ovat mahdollistaneet uudenlaisten tuotantomenetelmien käytön ja jättimäiset tuottavuusloikat operaatioiden johtamisessa. Tämän myötä strategiat, jotka saattoivat kymmenen vuotta sitten olla kannattavia, eivät enää ole, sillä kilpailijat tekevät samoja asioita huomattavasti halvemmalla. Toisaalta taas useat tuotteet ja palvelut, joiden tuottaminen ei kymmenen vuotta sitten ollut kannattavaa, ovat muuttuneet kannattavaksi, koska teknologia mahdollistaa kulujen karsimisen ja uusia tapoja tuottaa tavaroita ja palveluita. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 11-12.)

Teknologia ja digitalisaatio sekä tiedon lisääntyminen ovat mahdollistaneet myös organisaatioiden kasvun tavalla, jota ei ole ennen nähty. Jo puolet maailman ihmisistä kommunikoi kahden toimijan – Facebookin ja Googlen – kautta. Maailmassa ei ole koskaan aikaisemmin ollut yrityksiä, joilla on kolme miljardia asiakasta. Siispä yritys, joka ei ajattele isosti eikä näe mahdollisena hallita asiakkaitaan, tietovarastojaan tai muita omaisuuseriään ympäri maailmaa digitaalisten yhteyksien avulla, jää ehdotta muiden jalkoihin. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 12.)

Globalisaatio jatkaa maailman muuttamista usealla eri tavalla. Sen ansiosta tuotanto voi siirtyä uusiin maihin, ja organisaatiot oppivat optimoimaan valmistamis- ja kehittämistoimintojen sijaintia ottamalla hinnan lisäksi huomioon myös laadun, jakelun, koordinoinnin ja muut tekijät. Tulevaisuudessa tulemmekin edelleen näkemään tuotannon siirtämisiä halpatuotantomaihin, mutta myös tuotannon siirtoa takaisin lähemmäksi kuluttajia. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 12-13.)

Urbanisaatio eli kaupungistuminen vaikuttaa talouteen ja erilaisten palvelujen kysyntään monin eri tavoin. Sen taustalla on ihmisten usko kaupungeissa oleviin mahdollisuuksiin työllistymisen, koulutuksen ja paremman elintason saralla. Kaupungistuminen on megatrendi, jonka vaikutukset synnyttävät useita liiketoimintamahdollisuuksia erilaisille yrityksille. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 13.)

Yksi tärkeimmistä megatrendeistä on aiemmin mainittujen lisäksi ilmastonmuutos. Se on muutosvoima, joka vaikuttaa yritysten menestymiseen. Kuluttajat, lainsäätäjät ja aktivistiryhmät kiinnittävät yhä enemmän huomiota yritysten ilmastovaikutuksiin. Ne yritykset, jotka eivät tosissaan pyri vähentämään hiilijalanjälkeään, kärsivät taloudellisesti. Myös sijoittavat ovat alkaneet keskittymään yritysten ilmastovaikutukseen, ja painostavatkin monia organisaatioita ottamaan ympäristön strategiassaan ja toiminnassaan huomioon paremmin. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 13.)

Tärkein syy strategiaprosessien uudistamiselle on Ritakallion ja Vuoren mukaan kuitenkin se, että megatrendit vuorovaikuttavat monimutkaisin tavoin ja luovat epäjatkuvuuksia yritysten toimintaympäristöön. Teknologia, globalisaatio ja ilmastonmuutos ovat muuttaneet tulojen jakautumista sekä maiden sisällä että globaalisti. Myös yritysten oma toiminta ruokkii epäjatkuvuuksien syntymistä: monet organisaatiot joutuvat uudistamaan strategiaansa aikaisempaa useammin, koska ympäristö muuttuu jatkuvasti. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 13-14.)

Elävä strategia kuvaa uudenlaista tapaa tehdä strategiaa. Sen ytimessä on prosessi, joka mahdollistaa jatkuvan strategian uudistamisen sellaisella tavalla, joka kulkee yhtä matkaa ympäristön kehittyvien mahdollisuuksien kanssa, mutta on silti tehokkaasti toteutettavissa organisaation historian ja nykytilanteen synnyttämistä rajoitteista huolimatta. Vuoren ja Ritakallion strategia-ajattelussa keskeinen taustafilosofia on, että liiketoiminnan harjoittaminen on aina jonkinlainen päättymätön peli, jota ei voi pelata päättyvän pelin säännöin. Päättyvässä pelissä selviää aina pelin päätteeksi voittaja ja häviäjä, säännöt ovat selvät ja joukkueiden pelaajatkin tiedetään pääsääntöisesti etukäteen. Bisnes ei ole päättyvä peli. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 15.)

Bisneksessä, eli päättymättömässä pelissä, ei voida etukäteen tietää tarkkoja sääntöjä ja mahdollisia sääntömuutoksia, eikä edes sitä, ketkä kaikki peliin osallistuvat. Bisneksessä ei ole voittajia eikä häviäjiä, on vain niitä, jotka joko päättävät jättäytyä pelistä voimavarojen tai menestymisen halun loppuessa, tai niitä, jotka jatkavat peliä. Yritysjohdon tärkein tehtävä onkin pitää johtamansa yritys mukana pelissä. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 15.)

Johdon tulee taukoamatta arvioida, ketkä ovat yrityksen kilpailijoita, eli vastustajia, ketkä mahdollisesti jättäytyvät pois kilpailusta ja miten pelin säännöt, eli markkinat, teknologia, regluaatio ja niin eelleen muuttuvat pelin kestäessä. Päättymätön peli muuttuu koko ajan nopeasti pelaajien ja sääntöjen osalta, joten tarvitaan perinteisen strategiakirjallisuuden viitekehyksen

(Toimintaympäristö muuttuu, strategia muuttuu, organisaation rakenne muuttuu)

kolmen keskeisen elementin; toimintaympäristön, strategian ja rakenteen osalta jatkuvaa ja joustavaa arviointia. Näin strategiasta tulee jatkuva prosessi. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 15.)

Elävä strategiaprosessi

Elävän strategiaprosessin ytimessä on seitsemän perusperiaatetta, joiden avulla Ritakallio ja Vuorikin elävää strategiaa kirjassaan luovivat:

  1. Jatkuva skenaarioiden luominen

Kaikki strategiat perustuvat oletuksille siitä, miten maailma jatkossa toimii ja kehittyy. Koska arvio huomisesta on aina epävarma, on strategiakin rakennettava pelkästään oletusten pohjalta. Ilman oletuksia emme voi luoda näkemystä siitä, mitä tulevaisuudessa saattaa tapahtua. Ja jos emme voi ajatella, mitä tulevaisuudessa tapahtuu, emme voi luoda suunnitelmaa siitä, miten oma toimintamme johtaa myönteisiin lopputuloksiin. Ja jos ei oleta, että asiakkaat ovat halukkaita ostamaan oman yrityksen tuotteita tai palveluita tarpeeksi ja vieläpä hyvällä hinnalla, ei tuotekehitys ole kannattavaa. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 17, 19-21.)

Skenaarioiden luominen on toimiva keino oman strategian kannalta kriittisten oletusten tunnistamiseen. Ensimmäinen keino käyttää skenaarioita on siis valitun strategian kriittisten oletusten tunnistaminen. Se auttaa tunnistamaan mahdolliset epävarmuudet, eli kaiken sen, miten valittu strategia voi mennä pieleen. Näin voidaan ottaa tietoinen riski. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 22-23.)

Skenaarioiden hyödyntämisen kannalta tärkeää on liikkuvien skenaarioiden luominen. Liikkuvien skenaarioiden perusajatus on tunnustaa ja hyväksyä epävarmuus ja luoda oletuksien tarkentumisen mukaisesti muokkautuva strategia. Liikkuvia skenaarioita luodessaan yrityksen johto luo siis näkemyksen yrityksen kehittymisestä esimerkiksi viiden vuoden aikajänteellä. Tavoitetilaa ei kuitenkaan ole tarkoitus lukita, vaan se nähdään ennemmin nykyhetken toimintaa ohjaavana isona kuvana. Skenaarioiden luominen onkin niin ikään jatkuva prosessi. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 24-27.)

  1. Analytiikka

Siitä huolimatta, että skenaariot syntyvät usein ihmisten ajattelusta, yksittäisen ihmisen tai ryhmän on mahdotonta ajatella useaa skenaariota syvällisesti yhtäaikaisesti, tunnistaa niistä jokaisen kriittiset oletukset ja reaaliaikaisesti seurata maailman kehittymistä. Nykyaikainen analytiikka kuitenkin auttaa organisaatioita ja niiden johtajia pääsemään yli näistä ihmistason esteistä, jotka aikaisemmin ovat huomattavasti rajoittaneet strategian muodostamista ja uudistamista. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 49.)

Toisin kuin aikana, jolloin jokainen nykyisistä organisaatiomalleista ja strategiatyön käytännöistä on syntynyt, nykyään organisaatioiden on teknisesti mahdollista hyödyntää analyyttisia työkaluja. Tietotekniikan, analytiikan ja tekoälyn kehittyminen ovat mahdollistaneet merkittävästi parempien analyyttisten mallien luomisen, reaaliaikaisen datan keräämisen ja käsittelyn sekä useiden eri vaihtoehtojen analysoimisen ja seuraamisen yhtäaikaisesti. (49-50.)

  1. Kokeilut

Kokeiluiden perusajatus on, että organisaatio tekee jotain, mikä auttaa sitä oppimaan uusia asioita markkinasta, asiakkaista tai teknologiasta. ”Kokeiluilla saa oppia, jota ei muualta saa.” (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 69.)

Kokeilujen avulla voidaan oppia paljon siitä, minkä tyyppiset asiat toimivat. Tätä tietoa voidaan käyttää apuna siinä, miten kehitystä kannattaa jatkaa. Voidaan siis luoda useita eri versioita tulevasta toteutuksesta, ja analysoida, miten potentiaaliset käyttäjät reagoivat siihen parhaiten. Tämä auttaa tekemään päätöksiä siitä, millaisia asioita toteutuksessa kannattaa korostaa ja millaisia jättää vähemmäksi. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 69-70.)

  1. Muokkaaminen (shaping)

Strategian muokkaaminen tarkoittaa sitä, että strateginen uudistuminen tapahtuu organisaation osia ja prosesseja muokkaamalla siten, että muutos saa jatkuvan luonteen. Jatkuva luonne tarkoittaa tässä yhteydessä suuren osan jatkumista samalla tavalla kuin ennenkin, mutta uudessa tilanteessa toimimisen kannalta kriittiset osa-alueet toiminnassa muutetaan vastaamaan uuden tilanteen tasoa ja vaatimuksia. Muutos tavallaan kohdennetaan lasermaisella tarkkuudella sen sijaan, että laitettaisiin koko organisaatio palasiksi ja rakennettaisiin se alusta asti uudelleen. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 85.)

Strategian muokkaaminen voidaan jakaa kolmeen keskeiseen alueeseen. Nämä alueet ovat tavoitteet, rakenteet ja prosessit. Tavoitetason muokkaaminen pyrkii muokkaamaan organisaation tavoitteita tarttumalla uusiin mahdollisuuksiin hyödyntäen ja kunnioittaen kuitenkin myös vanhoja tavoitteita. Tavoitteiden muodostaessa jatkumon, yllä kuvattujen psykologisten tekijöiden haitallinen vaikutus jää todennäköisesti pienemmäksi. Rakennetason muokkaaminen pyrkii muuttamaan organisaation rakennetta tavalla, joka saa sen vastaamaan uutta tilannetta mahdollisimman tarkasti hyödyntäen kuitenkin vanhoja rakenteita niitä rikkomatta. Ideaalissa tilanteessa rakenteita hienosäädetään jatkuvasti, jotta ne pysyvät optimaalisena. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 101-102.)

Prosessitason muokkaaminen taas pyrkii tunnistamaan, miten organisaation prosessit saadaan muokkaamalla tehokkaammiksi tai valjastetaan myös uusien palveluiden ja tuotteiden käyttöön. Tavoitteena ovat isosti vaikuttavat pienet muutokset pienesti vaikuttavien isojen muutosten sijaan. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 104.)

  1. Kriteerien reflektointi

Yritysten tulee kiinnittää huomiota siihen, miten ne arvioivat erilaisia strategisia vaihtoehtoja. Tämä tarkoittaa sekä olennaisten muuttujien tunnistamista että hyväksyttävien raja-arvojen asettamista. Strategisia valintoja voikin pohtia useiden eri kriteerien kautta. Tärkeimpiä kriteerejä ovat Ritakallion ja Vuoren mukaan osakkeenomistajan kokonaistuotto eli yrityksen kasvu, vastuullisuuteen liittyvät kriteerit, kuten ihmisoikeuksien kunnioittaminen sekä ympäristön hyvinvointi. Strategisten valintojen tulisikin olla sellaisia, että näiden kriteerien arvo maksimoituu. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 111,117.)

  1. Sidosryhmien kuuntelu

Sidosryhmien kuuntelu on skenaarioiden ja analytiikan rinnalla elävän strategiaprosessin ytimessä. Vaikka skenaariot ja analytiikka saattavat vakuuttaa johtoryhmän tietynlaisen strategisen polun ylivoimaisuudesta, se ei välttämättä yksin riitä vakuuttamaan kyseisen polun onnistumisen kannalta tärkeitä toimijoita. Jos henkilöstö ei usko valittuun uuteen strategiaan, sen motivaatio tehokkaaseen toteutukseen on heikko. Jos taas yhteistyökumppanit ja asiakkaat kokevat valitun suunnan huonoksi, ne päättävät toimia enemmän muiden yritysten kanssa. Strategian onnistumisen kannalta on siis erittäin tärkeää, että myös keskeiset sidosryhmät kokevat valitun strategian mieleisekseen. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 130-131.)

Niin strategian kuin muunkin johtamisen kannalta on siis erityisen tärkeää, että johto kuuntelee sidosryhmiään, osallistaa niitä ja inspiroi yhteisen suunnan luomiseen.

  1. Strategian jatkuva toteuttaminen.

Menestymisen edellytys on strategian onnistunut toteuttaminen. Liikkuvien skenaarioiden avulla synnytetyn strategian tuominen käytäntöön ja siihen liittyvä henkilöstön motivointi vaatii erilaisia keinoja, kuin aiemmin on saatettu käyttää. Tämä johtuu siitä, että perinteiset mallit olettavat strategian pysyvän samana vuodesta toiseen, ja luovat ajatusmalleja sekä ohjausjärjestelmiä, jotka pyrkivät vakiinnuttamaan henkilöstön toiminnan etukäteen määritellyn suunnitelman mukaisesti. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 149.)

”Elävä strategia ei pyri enää määrittelemään matkan päätepistettä, vaan se pyrkii parantamaan karttaa, jota organisaatio käyttää strategian jatkuvaan parantamiseen.” (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 165). Skenaarioiden, analytiikan ja kokeiluiden tarkoituksena ei ole luoda pysyvää visiota, vaan parantaa yrityksen johdon ja organisaation kykyä nähdä, mitä olennaisia mahdollisuuksia avautuu ja tietysti myös sulkeutuu jatkuvasti muuttuvassa maailmassa. Mahdollisuuksien näkeminen mahdollistaa nopeita toimenpiteitä ja muutoksen hyödyntämistä oman organisaation eduksi. (T. O. Vuori, T. Ritakallio, 2018: 165.)

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close