Kirjoittanut Nea Systä & Juha Kankaanpää

Johdanto

Kirjoitimme edellisessä soluesseessämme ”Asiakas <3 kokemus” asiakaskokemuksesta yleisesti sekä omista kokemuksista esimerkkejä, jotka toivottavasti käyt lukemassa ennen tätä esseetä. Siitä saat hyvää pohjaa myös tämän esseemme aiheeseen eli asiakaskokemuksen johtamiseen. Lyhyesti kiteytettynä vielä kertauksena: asiakaskokemus tarkoittaa kaikkia niiden kohtauspisteiden yhtälöä, joissa yritys on vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa tavalla tai toisella. Se voi esimerkiksi tarkoittaa markkinointiviestintää, suositteluita, ostopolun toimivuutta tai suoraa asiakaskontaktia. Tässä esseessä käymme enemmän läpi sitä, mitä yritysten tarvitsee ottaa huomioon nykyajan yrityksiä johtaessa, joissa asiakas on keskiössä ja asiakaskokemuksista halutaan arvoa omalle liiketoiminnalle.

Nykypäivänä asiakaskeskeisyys on huomioitava liiketoimintamalleissa ja niiden kehityksessä. Asiakkaiden käyttäytymisen muutoksia seurataan ahkerasti ja yritykset tekevät tarvittavia muutoksia strategioihinsa nopeillakin sykleillä. Muuttuva asiakaskäyttäytyminen pakottaa nykyajan yritykset seuraamaan trendejä ja megatrendejä yhä ahkerammin. Perinteiset ja aikaansa jäljessä olevat muutoskyvyttömät liiketoimintamallit eivät vain enää kannata, tai ei ainakaan kovin pitkälle. Asiakkaille alkaa olla ominaista se, että he voivat odottaa kaikilta toimijoilta näppärää mobiilissa toimivaa asiointia, nopeita toimitusaikoja tai välitöntä reagointia yhteydenottoihin. (Hänti 2021, 142–145.)

Aiempi tapa miettiä tulevaisuutta oli pohtia mitä aiemmin on tehty ja mikä on toiminut. Tänä päivänä katseet on oltava pitkällä tulevaisuudessa, jotta ei jää jalkoihin. Onneksemme meillä on tässäkin asiassa apukäsiä tarjolla, tiedätte kyllä mistä…Asiakkaistamme tietenkin. Meidän on ymmärrettävä, kuinka voimme sitouttaa asiakkaamme tunnetasolla omaan tekemiseemme, yritykseemme, palveluihimme ja tuotteisiimme. (Hänti 2021, 142–145.) Kun haluamme aidosti auttaa asiakastamme ja tehdä sen eteen kaikkemme, se kantaa pitkälle liiketoiminnan näkökulmasta.

Asiakaskeskeinen yritys kykenee kehittämään omia tuotteitaan sekä palveluitaan aina asiakkaiden tarpeista lähtöisin ja vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin sekä odotuksiin. Asiakaslähtöisyyden tulee kuitenkin kattaa aina yrityksen innovaatio-, kehittämistoiminta sekä operatiivinen palvelutuotanto kaikkineen toimiakseen. Positiiviset kokemukset asiakkaille tuotetaan pitämällä kiinni arvolupauksista, joka vaatii asiakaslähtöistä toimintakulttuuria sekä vahvaa yhteistyötä yrityksen sisällä. Kaiken yrityksen toiminnan tulee siis perustua asiakkaan tarpeiden ympärille. (Koivisto, Säynäkangas & Forsberg 2019, 166.) Kuinka tällaista kokonaisuutta tulisi siis ohjata ja johtaa? Lähdetään syventymään aiheeseen…

Miksi asiakaskokemusta kannattaa johtaa?

Mitä järkeä on asiakaskokemuksen johtamisessa? Miksi siihen ylipäätään kannattaa panostaa? Digitalisaatio on yksi merkittävin murtaja ja mullistaja asiakaskokemuksen maailmassa. Sen johdosta kokonaiset toimialat ovat joutuneet muokkaamaan tapojaan yrityksen ja asiakkaan välisen vuorovaikutuksen maailmassa. Se on yksi syy siihen, miksi asiakaskokemus on noussut toiminnan kehittämisen avaintekijäksi. Digitalisaation johdosta vuorovaikuttaminen on moninaistunut ja mutkistunut suuresti asiakkaiden ja yritysten välillä. Digitalisaation myötä asiakaskokemuksen kosketuspisteiden määrä on kasvanut räjähdysmäisesti. Saman yrityksen voi kohdata entisen kivijalkaliikkeen sekä lehtimainoksen lisäksi lukemattomissa erilaisissa paikoissa puhumattakaan paikoista tai kanavista, joissa asiakas voi kommunikoida yrityksen kanssa. Digitalisaation, kohtaamispisteiden ja vuorovaikutuksen määrän kasvettua, tarve asiakaskokemuksen johtamiselle ja kehittämiselle on kasvanut merkittävästi. Jotta kosketuspisteet voivat yhdessä luoda loogisen kokonaisuuden, on niitä myös johdettava.  (Saarijärvi & Puustinen 2021, 27.)

Jos nyt kuvittelet itsesi yrittäjän asemaan, jossa lukijana luultavasti oletkin. Saatat myydä kehittämiäsi tuotteita verkkokaupassa ja ylläpitää kotiinkuljetuspalvelua, jota olet markkinoinut luomasi Facebook-tilin kautta maksetulla mainonnalla. Lisäksi olet ilmoittanut palveluistasi paikallislehdessä, jonka jälkeen ihmiset ovat innostuneet keskustelemaan tuotteistasi sosiaalisessa mediassa, missä sitten vastailet potentiaalisille asiakkaillesi. Osa saattaa laittaa sinulle viestejä WhatsAppissa ja osa kysyy kysymyksiä tuotteistasi Instagramin välityksellä. Luomasi Instagram on kerännyt mukavasti seuraajia, johon päivittelet tietoa tuotteistasi, yrityksesi kuulumisia ja tarjouksia. Näin olet huomaamattasi luonut usean kosketuspisteen verkon, jossa olet vuorovaikuttanut ja rakentanut asiakaskokemusta viestimällä useilla eri tavoilla. Kaiken tämä luodaksesi olet joutunut miettimään eri kanavien sisältöjä, tyyliä ja tunnetta, jota haluat välittää. Ja kaikki tämä niin, että asiakkaat eri kanavissa tunnistavat ja yhdistävät sinut yhdeksi johdonmukaiseksi yritykseksi. Tähän kaikkeen pohjautuu kysymys, millaisen jäljen haluat jättää? (Saarijärvi & Puustinen 2021, 27–28.)

Asiakaskokemus on tämän päivän johtamisen kovinta ydintä. Vaikka se on jo jonkin aikaa näkynyt yritysten visioissa, missioissa ja strategioissa. Tästä huolimatta se jää silti kovin usein johtamisjärjestelmissä harmaaksi epämääräiseksi ja irralliseksi tekijäksi. Se näkyy sanoina, mutta ei tekemisen tasolla. Hyvin harva yritys on onnistunut luomaan sen koko organisaatiota lävistäväksi toiminnaksi. Syy tähän saattaa olla se, että se on jäänyt käsitteenä hankalaksi omaksua, saati tarttua kiinni. Toisekseen sen toteuttamiselle ei ole luotu kovinkaan selkeitä ja konkreettisia viitekehyksiä. (Saarijärvi & Puustinen 2021, 35–36.)

Strategian luominen on yrityksen korkeimman johdon tehtävä. Yksinkertaistettuna strategiana asiakaskokemus on ajattelutapa ja viitekehys, joka koostuu strategisesta suunnittelusta ja käytännön toteuttamisesta. Onnistuakseen on johdolla oltava vastaukset kahteen kysymykseen: Mitä asiakaskokemus on ja miten sitä pitäisi johtaa? Johdon tulee siis selkiyttää seuraavat kaksi merkittävää asiaa:

1. Strategiassa on osattava määritellä, millainen on merkityksellinen ja kilpailuetuun johtava asiakaskokemus. Tässä konkretisoituu se, millainen tavoiteltu asiakaskokemus on ja millaisista valinnoista ja poisvalinnoista se muodostuu.
2. Organisaation operatiivisella johdolla on oltava selvää, miten strategian toteuttaminen pitäisi johtaa käytännössä. (Saarijärvi & Puustinen 2021, 36–37.)

Asiakaskokemuksen johtaminen lähtee kulttuurista

Asiakaskokemus syntyy tuotteiden tai palvelujen välityksellä pääsääntöisesti työntekijöiden toimesta heidän operoimassaan rajapinnassa.  Yrityksen työntekijöillään on siis merkittävä rooli siinä, millainen asiakaskokemus asiakkaalle syntyy. Itse asiassa työntekijät välittävät asiakkaalle kokemuksen heidän kokemansa työntekijäkokemuksen perusteella, joka on seurausta työntekijäymmärryksen kautta rakennetusta yrityskulttuurista. (Luukka 2019, 136.)

Asiakkaiden odotukset yrityksiä kohtaan ovat muuttuneet lähiaikoina useistakin näkökulmista. Megatrendit määrittävät markkinoita ja yritysten toimintaa ohjaavia teemoja ovat tuottojen sijaan muun muassa arvot ja vastuullisuus. Asiakkaiden odotukset ovat muuttuneet ajan saatossa, mutta niin ovat myös työntekijöiden. Yritykset ovat kilpailleet maailman sivun asiakkaista, mutta tänä päivänä kilpaillaan työntekijöistä. Siksi työntekijäkokemuksen miettiminen on ensisijaisen tärkeää. Tämän päivän työmarkkinoilla kyse halutuista työpaikoista ei perustu enää vain yritysten tarjoamaan hyvään palkkaukseen, vaan vaakakupissa merkittävinä tekijöinä painavat yrityksen arvot ja sen yrityskulttuuri. Niin onnistuneet kuin epäonnistuneetkin rekrytoinnit näkyvät suoraan tuloksina ja mahdollisuuksina, kun rakennetaan onnistuneita asiakaskokemuksia ja haetaan erottuvia kilpailutekijöitä muihin alan tekijöihin verrattuna. (Korkiakoski 2019, 24.)

Yrityksen kulttuuria voi aistia vahvasti esimerkiksi rekrytointitilanteissa, kun ihminen astuu haastateltavaan tilaan. Tervehditäänkö, hymyilläänkö, tuoksuuko tuore kahvi ja näyttääkö paikat siistiltä? Vai onko tilanne se, että joku juoksee avaamaan oven, jos ehtii ja pakenee yhtä nopeasti paikalta, jäät haahuilemaan eteiseen tietämättä, minne suuntaan sinun tulisi mennä ja kenet sinun olisi tarkoitus tavata? Yrityksen sisällä pienet asiat muokkaavat kulttuuria joko hyvään tai huonoon suuntaan. Esimerkiksi Proakatemialla keittiön ja muiden tilojen siisteydestä käydään jatkuvasti keskustelua, sillä kulttuurimme ei ole tällä hetkellä riittävän yhtenäinen, jotta ymmärtäisimme pienien asioiden merkityksen. Meillä ei niin sanosti ole kulttuurituntevia esihenkilöitä, joista voisimme tarvittaessa ottaa mallia, vaan tämä tulee joko itse oivaltaa tai olla oivaltamatta. Proakatemian eri toimijoiden yhteistyö ei myöskään ole riittävällä tasolla, jotta voisimme aidosti nähdä ja kuulla pienten asioiden merkityksen suuressa kokonaisuudessa, sillä ne hukkuvat kaiken ”tärkeämmän alle”. Kättä pystyyn, jos olet nähnyt roskia pöydillä, kahvikuppeja väärässä paikassa tai astianpesukoneen tyhjentämättä, puuttumatta siihen. Nämä ovat hyvin pieniä asioita arjessa, mutta elintärkeitä kulttuurin näkökulmasta, kun mietitään yleistä ilmapiiriä, sitoutumista yhteisöön, hyvinvointia sekä ulkopuolisten asiakaskokemusta. Miten itse johdat asiakaskokemusta Proakatemian tasolla? Oletko miettinyt, kuka ylipäätään on asiakkaasi? Oletteko keskustelleet tiiminä, millainen on luomamme kulttuurin vaikutus asiakkaisiimme? Kaikki lähtee meistä itsestämme, ilmapiiri ja tunne yrityksessä työskentelystä näkyy ja kuuluu aina asiakkaillemme. Vain me itse voimme vaikuttaa siihen, kuinka hyvin haluamme pärjätä markkinoilla ja yksi suuri vaikuttava tekijä siihen on luomamme kulttuuri ja sitä kautta asiakaskokemus. Kun yhdeksi vaikuttavaksi tekijäksi mukaan yhtälöön lasketaan myös asiakkaiden odotukset, voidaan puhua hetki myös brändistä. Brändillä ja yrityskulttuurilla on merkittävä suhde. Amazonin perustajan Jeff Bezosin mukaan brändin määritelmä on seuraava: “Brändi tarkoittaa sitä, mitä sinusta puhutaan, kun et ole kuulemassa. Brändi on siis muiden mielipide tai mielikuva sinusta, sinun maineesi.” Brändin synnyttämien mielipiteiden, mielikuvien ja maineen mukaan syntyvät siis niin ikään asiakkaiden odotukset. Zappoksen toimitusjohtaja Tony Hsiehille kuvaa yrityksen parhaaksi tavaksi rakentaa brändiä pitkäkestoisesti yhdellä sanalla, kulttuuri. Hänen mukaansa, jos yrityksen kulttuuri on kunnossa, tulevat sen seurauksena luonnostaan pitkäjänteinen brändin rakentuminen, intohimoiset työntekijät ja näin ollen hyvä asiakaspalvelu ja tyytyväiset asiakkaat. (Luukka 2019,136–137.)

”Brändi lupaa, asiakaskokemus lunastaa ja henkilöstökokemus varmistaa.” (Korkiakoski 2019, 20)

Miten asiakaskokemusta sitten käytännössä voi johtaa?

Kirjoitimme, että asiakaskokemuksen johtaminen koostuu kahdesta osasta, strategisesta suunnittelusta ja operatiivisesta toteutuksesta. Nämä kaksi viitekehystä taas pitävät sisällään neljä toisiaan täydentävää näkökulmaa, jotka toimiessaan yhdessä muodostavat toimivan strategian ja organisaation yhteen hitsaavan johtamisjärjestelmän. Edellä mainitut neljä näkökulmaa ovat: 1) omistajaohjauksellinen näkökulma 2) strategisten valintojen näkökulma 3) operatiivinen näkökulma ja 4) asiakasnäkökulma. (Säärijärvi & Puustinen 2021, 42.)

Omistajaohjauksellisella näkökulmalla tarkoitetaan yrityksen hallituksen määrittämiä tavoitteita asiakaskokemukselle. Heidän tehtävä on määrittää raamit taloudellisten tavoitteiden, liikevaihdon kasvun sekä kannattavuuden kautta, jotka riippuen kunnianhimoisuuden määrästä määrittävät myös asiakaskokemuksen luomiseen liittyviä valintoja. Suuntaviivat määrittävät sen, millaista asiakaskokemusta organisaatio voi alkaa suunnitella. Valinnat voivat keskittyä esimerkiksi jo olemassa olevien markkinoiden, asiakassuhteiden- ja kokemuksien optimoimiseen tai investoimaan yritykselle uusia digitaalisten palvelujen mahdollistamia asiakaskokemuksia. (Säärijärvi & Puustinen 2021, 43.)

Strategisten valintojen näkökulmalla tarkoitetaan keinoja ja taktiikoita, jolla päästään omistajien asettamiin tavoitteisiin. Tässä osassa johdon on määriteltävä, millaista asiakaskokemusta tavoitellaan, kenelle ja miten. Määritelmissä on uskallettava olla mahdollisimman tarkka, esimerkiksi asiakasryhmien suhteen siitä, millaista asiakaskokemusta haetaan ja mitkä ovat keinot sen saavuttamiseksi, jotteivat ne jäisi liian ympäripyöreiksi. Keskiössä ovat arvolupaukset ja valinnat millaista arvoa aiotaan tuottaa. Valinnoissa arvoa tuottaviksi tekijöiksi voivat korostua esimerkiksi vaivattomuuden teemat nopeus ja helppous tai ylivoimainen taloudellisen edun tarjoaminen. Asiakasarvoon liitettävien valintojen lisäksi tärkeässä roolissa ovat myös kilpailukeinoihin liittyvät valinnat. Näitä valintoja ovat esimerkiksi hinnoittelu, se missä palvelusi sijaitsevat ja jos kyse on fyysisestä liikkeestä, millaiset ovat liikkeen aukioloajat. (Säärijärvi & Puustinen 2021, 45–47.)

Operatiivisella näkökulmalla tarkoitetaan toteutuksen tapoja. Sillä määritellään se, miten strategiset valinnat viedään käytännön tekemiseen. Operatiivisen puolen johtajien tehtävä on tarjota kaikille käytännön työn suorittajalle selkeys siitä, millaista asiakaskokemusta yhdessä ollaan toteuttamassa. Tämä tarkoittaa asiakasrajapinnassa toimivien henkilöiden organisointia sellaisella tavalla, joka tukee asiakaskokemuksen tavoitteita ja kohtaamispisteillä vaadittavan työn tekemiseen tarvittavien edellytyksien mahdollistamista. Johdon tärkeisiin tehtäviin kuuluu henkilöstön innostaminen, koulutuksien järjestäminen ja palkitsemisesta huolen pitäminen, jotta tahtotila on edetä yhdessä samaan suuntaan.  (Säärijärvi & Puustinen 2021, 48.)

Asiakasnäkökulma osoittaa lopuksi sen, miten hyvin yritys on onnistunut toiminnassaan. Loppujen lopuksi se on aina asiakas, joka määrittää onnistumisen tason saamastaan asiakaskokemuksesta ja pääseekö yritys sen asettamiin tavoitteisiin. Tätä ennen yrityksen tarvitsee kuitenkin ymmärtää asiakkaan odotuksia, ennen kuin asiakaskokemusta voidaan aidosti lähteä johtamaan. Tuloksia voidaan mitata asiakastyytyväisyyskyselyillä tai uskollisuuden ja suosittelujen perusteella. Lopuksi on kuitenkin muistettava suhteuttaa tuloksia asetettuihin tavoitteisiin suoraan numeroiden tuijottelun sijaan. Silti erittäin hyväkään asiakaskokemus ei loppujen lopuksi lämmitä, jos liiketoiminta on kannattamatonta. (Säärijärvi & Puustinen 2021, 49.)

Kuvio 1. Viitekehys kokonaisen asiakaskokemuksen johtamiseen. (Saarijärvi & Puustinen 2021, 40–41.)

Strateginen suunnittelu

Organisaation on ratkottava asiakaskokemuksen strategiset suunnat asiakasarvon ja kilpailukeinojen valinnoilla ja poisvalinnoilla. Tällä tavalla voidaan selvittää, millaista asiakaskokemusta organisaatio tavoittelee. (Saarijärvi & Puustinen 2021, 260.)

Yrityksen kulttuuri vaikuttaa suuresti siihen, millaisia linjavetoja asiakaskokemuksen johtamisen suhteen päätetään. Jos yritys on toimintoja hyvin tarkasti ohjaava, voi asiakaskokemusten hallinta olla hyvinkin vakiintunutta, selkeää, virheetöntä mutta ehkä hieman tylsää. Jos taas yrityskulttuuri kannustaa rohkeaan kokeiluun, asiakas voidaan aidosti yllättää hyvällä asiakaskokemuksella, kun kokemusta voidaan muokata tilannekohtaisesti. Tietyt rajat ja toimintatavat kuitenkin ovat tärkeässä roolissa tässäkin tapauksessa. Yhtä kaikki, asiakaskokemuksia kannattaa juhlistaa ja ne kannattaa tuoda johtoportaasta asti positiivisena ilmiönä ilmi organisaation kaikille tasoille. Näin asiakaskokemuksista tulee arkea. (Saarijärvi & Puustinen 2021, 105.)

Saarijärvi ja Puustinen (2021) kertovat yleisesti pätevän loistavan esimerkin strategisesta suunnittelusta ja siitä, kuinka se saadaan toimimaan myös operatiivisesti. He tuovat esimerkin urheilun maailmasta ja tarkemmin ottaen suunnistuksesta, jossa he viittaavat suunnistajien ja kartan yhtälöä yrityksen strategian suunnitteluun. Jos mietitään tilannetta, että meillä on tiimimme kokoinen joukko suunnistamassa iltarasteilla ja jokainen tiimin jäsen tiedostaa missä olemme nyt, mihin suuntaan olemme menossa ja jokainen ymmärtää vielä miksi ja yhtyy tähän ajatukseen, olemme jo aika hyvällä mallilla siinä, että maaliin päästään koko porukka hyvässä ajassa, fiksuja reittivalintoja hyödyntäen. Mitäpä jos joku kuitenkin ei ymmärtäisi sitä, missä kohtaa karttaa sillä hetkellä on, tai ei osaisi esimerkiksi käyttää kompassia ja toinen olisi eri mieltä siitä missä maali oikeasti sijaitsee. Mitä se tarkoittaisi maaliin pääsemisen näkökulmasta? Luultavasti sitä, että tiimi joutuisi käymään keskustelua siitä, että kenen johdolla suunnistamaan lähdetään, ei olla ihan varmoja mistä ollaan lähdössä ja minne tai saatikka siitä, että päästäänkö maaliin koko porukalla. Tämä kuvastaa sitä, mitä asiakaskokemuksen strategisessa suunnittelussa tulee ottaa huomioon: jokaisen tiimin jäsenen tulee olla selvillä siitä, missä tällä hetkellä ollaan menossa ja mikä on maali sekä se, miten maaliin päästään. Suunnitelma tulee olla tarkkaan harkittu, kaikkien tiedossa ja kaikkien yhdessä sopima, jotta se voi aidosti toteutua. Reitti rakennetaan yhdessä, josta viimekädessä vastuussa on johtoporras sekä hallitus. Strateginen kartta ja reittivalinnat tulee suunnitella yhdessä ja miettiä, mikä juuri meille on järkevintä tässä tilanteessa asiakkaan näkökulmasta tarkasteltuna. (Saarijärvi & Puustinen 2021, 119–122.)

Operatiivinen toteutus

Strategia ja yrityksen rakenne tarvitsevat lihaa luiden ympärille, jotta asiakaskokemusta voidaan johtaa ja kehittää. Haluamme nostaa esille Saarijärven ja Puustisen (2021) esittelemiä operatiivisen toteutuksen työkaluja, joilla voi lähteä etenemään kohti erinomaisia asiakaskokemuksia. Nämä työkalut tulee rakentaa sen tavoitteen ympärille, joka yhdessä on luotu. Tavoite määrittää työkalun ja sen optimaalisen käytön eikä toisinpäin. (Saarijärvi & Puustinen 2021, 207.)

1. Asiakaspolkukartoitus
2. Asiakaspolun vaiheistus
3. Design-ajattelu
4. Blueprinting-menetelmät
5. Asiakaskokemuksen GAP-analyysi
6. CIT-menetelmä
7. SILT-menetelmä

(Saarijärvi & Puustinen 2021, 205–228.)

Työkaluja hyvän asiakaskokemuksen rakentamiseen

Johtajan työkalut

1. Määrittele tavoite ja ongelma
2. Luo asiakaskokemuksen johtamiselle sopiva organisaatiomalli (toiminto-, prosessi-, toimiala-, matriisi-, projekti- tai linjaorganisaatio)
3. Määritä kohderyhmä
4. Luokittele asiakkaat
5. Profiloi asiakastarpeet
6. Profiloi asiakkaasi
7. Selvitä käsitteet, määritelmät ja vie ne yrityksen arkeen ja tavoitteisiin
8. Määrittele asiakasarvo
9. Määrittele arvolupaus
10. Määrittele kilpailukeinot, kilpailuhaitta, kilpailukyky ja kilpailuetu

(Saarijärvi & Puustinen 2021, 119–160.)

Käytä apunasi näitä työkaluja harkitusti ja systemaattisesti:

1. Sinisen meren strategia
2. Porterin viisi kilpailuvoimaa
3. Strategiakartta
4. VRIO-malli
5. SWOT-analyysi
6. Kano-malli

(Saarijärvi & Puustinen 2021, 162–163.)

Johtajan tehtävänä on ymmärtää käsitteet ja määritelmät ja niiden väliset suhteet kokonaiskuvan kannalta. Hänen tehtävänsä on myös varmistaa, että jokaisella asiakaskokemuksen suunnitteluun ja toteutukseen liittyvällä henkilöllä on yhteinen ymmärrys siitä, mitä ollaan tekemässä ja miksi. Näiden käsitteiden ja toimintojen tarkoitus on sulautua jokapäiväisiin toimintoihin sekä tavoitteisiin onnistuakseen, johtaja tehtävä on varmistaa, että niin tapahtuu. On hyvä kuitenkin muistaa, että meidän tarvitsee tarkastella näitä asioida määrittelemiemme asiakkaiden odotusten mukaisesti.  (Saarijärvi & Puustinen 135–136.)

Tulosten mittaaminen

Asiakaskokemuksen mittaaminen on kriittisen tärkeässä roolissa asiakaskokemuksen johtamisessa. Kaikki perustuu lähtökohtaisesti siihen, miten yritys onnistuu luomaa onnistuneita asiakaskokemuksia. Organisaatioiden tulee rakentaa tavoitellulle asiakaskokemukselle sopiva mittaristo, jotta onnistumista voidaan seurata. Asiakaskokemuksen mittaaminen, seuraaminen ja sen onnistuminen on kuitenkin aina oltava liitoksissa yrityksen kustannuksiin ja kuluihin. Asiakaskokemus, kulut ja kustannukset kulkevat käsikädessä eikä vain yhtä osatekijää voi nostaa muiden edelle niin, että se ei vaikuttaisi muihin tekijöihin. (Saarijärvi & Puustinen, 260.) Lähtökohtaisesti jokainen meistä haluaa tehdä kannattavaa bisnestä ja luoda onnellisia asiakaskokemuksia. Se vaatii kuitenkin paljon suunnittelua ja työtunteja, kuten tekstissä on käynyt ilmi. Se ei kuitenkaan ole mahdotonta, kun pohjatyöt on tehty hyvin ja aikaa seuraa aktiivisesti muutosten (esimerkiksi trendien) näkökulmasta. (Saarijärvi & Puustinen 2021, 229.)

Asiakastyytyväisyyden mittaamista tulee hyödyntää jatkuvasti työssä, jotta voidaan varmistua siitä, että asiakas on tyytyväinen nyt ja jatkossa. Asiakaspolkua tulee miettiä kokonaisvaltaisesti, asettaen polulle näkyväksi myös kriittiset kokemuspisteet. Näitä kokemuspisteitä mitataan ja ne asetetaan yrityksen avaintunnusluvuksi/-mittariksi muiden mittareiden oheen. Organisaation on huolehdittava, että asiakastyytyväisyys ymmärretään koko organisaation tasolla, käymällä keskusteluita ja jakamalla tietoa asiakastyytyväisyydestä arjen eri tilanteissa. Erilaiset kosketuspisteiden mittaristot tuovat näkyviin kehityskohteet ja onnistumiset, jotka ovat liiketoiminnan kannalta kriittisiä seurata. (Saarijärvi & Puustinen 2021, 232, Laasio 2019.)

Ennen mittaamista huomioi, että mittaaminen tulee perustella, jotta ymmärretään mitä halutaan mitata ja miksi. Onko tarkoituksena esimerkiksi mitata asiakastyytyväisyyttä vai -uskollisuutta, vai kenties suositteluiden määrää? Systematisoi mittaaminen järkevästi käytettäväksi esimerkiksi kerran kuukaudessa. Priorisoi tärkeimmät kosketuspisteet ja sido mittaukset oikeisiin konteksteihin. (Saarijärvi & Puustinen 2021, 229–248.) Erilaisia mittareita, joita voi hyödyntää asiakaskokemuksen mittaamiseen:

1. Responsiivisuusmittari
2. Asiakkaan kokema vaiva
3. Asiakkaan kokemat tunteet (sentimenttianalyysia tekevät työkalut)
4. Palvelun laatu
5. Eri asiointikanavien onnistuminen

(Saarijärvi & Puustinen 2021, 234–248.)

Pienistä asioista syntyy suuria puroja.

Esseen kirjoittamisella oli iso reflektoiva merkitys sen kirjoittajille. Kirjoittaminen sai pohtimaan omaa matkaamme Proakatemialla ja kaikkia niitä käytettyjä työtunteja ja luettuja kirjoja, joista matka täysin nollista tuote- sekä tapahtumaliiketoiminnasta on aloitettu. Pienyrittäjänä kaikki esseessä mainittujen neljän näkökulman miettiminen ja toteuttaminen alusta loppuun on opettanut, mutta myös vaatinut paljon hikeä, turhautumista, mutta tuottanut lopuksi onnistumisen kokemuksia. Osa kokeiluista ei aina ole päättynyt valtaviin tuloksiin rahallisesti, mutta opin näkökulmasta sillä on ollut sitäkin arvokkaampi merkitys, jos mietimme nyt valmiuksia jatkaa matkaamme koulun jälkeen yrittäjänä. Vastaavaa määrää oppia ja syntyneitä verkostoja suhteessa näin lyhyeen aikaan ei uskoakseni voi saavuttaa missään. Olemme tehneet töitä siitä huolimatta, vaikka tuntemukset siitä, ettei kehittymistä aina tapahdu tai sitten sitä on välillä ollut erittäin haastava hahmottaa. Vasta nyt alkaa hiljalleen käsittämään kuinka paljon matkan varrella on oppinut. Asiakaskokemuksen tuottaminen ja sen johtaminen on laaja kokonaisuus. Uskomme kuitenkin hahmottavamme sen kompleksisuudesta huolimatta, mihin asioihin tulee kiinnittää huomiota ja miksi sekä sen, mitä se loppujen lopuksi antaa. Olemme molemmat halunneet tarjota unohtumattomia asiakaskokemuksia, lähtökohtana osaamisen puute ja nollabudjetti. Onneksi suunta on tällä hetkellä ylöspäin ja matka on ollut mitä opettavaisin. Se on kuulunut ja näkynyt asiakkaidemme kautta. Olemme molemmat tehneet pirusti töitä ja antaneet aikaa ajattelulle, että ymmärrettäisiin meidän asiakkaitamme ja tehtäisiin aina hommat mahdollisimman hyvin ja joka päivä hieman paremmin.

Lähteet

Hänti, S. 2021. Asiakkaista ansaintaan. Asiakaskeskeinen liiketoimintamalli. Helsinki: Alma Talent Oy

Koivisto, M., Säynäkangas, J. & Forsberg, S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent Oy.

Korkiakoski, K. 2019. Asiakaskokemus ja henkilöstökokemus. E-kirja. Helsinki: Alma Talent Oy. Viitattu 20.4.2022. Vaatii käyttöoikeuden. https://verkkokirjahylly-almatalent-fi.libproxy.tuni.fi/teos/BAGBGXDTEB#/kohta:Asiakaskokemus((20)ja((20)henkil((f6)st((f6)kokemus/piste:t1

Laasio, K. 2019. Asiakaskokemus tulevaisuudessa. YouTube-video. Julkaistu 19.5.2019. Viitattu 19.4.2022. https://bonfire.fi/asiakaskokemus-tulevaisuudessa/

Luukka, P. 2019. Yrityskulttuuri on kuningas: Mikä, miksi ja miten? E-kirja. Helsinki: Alma Talent Oy. Viitattu 20.4.2022. Vaatii käyttöoikeuden. https://bisneskirjasto-almatalent-fi.libproxy.tuni.fi/teos/HAGBFXDTEB#kohta:((20)Yrityskulttuuri((20)on((20)kuningas/piste:t32

Saarijärvi, H. & Puustinen, P. 2021. Strategiana asiakaskokemus – Miksi, mitä, miten? Jyväskylä: Docendo Oy.

Tervala, E. 2017. Why and How to Create a Customer Journey Map. Blogi. Julkaistu 13.2.2017. Viitattu 19.4.2022. https://www.columbiaroad.com/blog/why-and-how-to-create-a-customer-journey-map-download-free-template