Tampere
27 Nov, Friday
-1° C

Proakatemian esseepankki

Apajan kilpailukyvyn ylläpitäminen



Kirjoittanut: Fanni Sillanpää - tiimistä Apaja.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Johtajuus: kirkas suunta ja ihmisten voima
Matti Alahuhta
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Yrityskulttuuri

Jokaisella tavoitteellisella yrityksellä on oltava terve ja vahva yrityskulttuuri. Yrityskulttuuria on harvoin määritelty kirjallisesti. Missio, visio, arvot ja strategia on yleensä määritelty kirjallisesti. Kulttuuri on edellisiä laajempi ja moniulotteisempi. Olennaista on, että se muuttuu, mutta olennaisinta on, että sitä pystyy muuttamaan. Vahva ja terve yrityskulttuuri liimaa yrityksen kaikki toimipisteet yhteen luomalla yhteisen kielen, ymmärryksen ja yhteenkuuluvuuden tunteen. Tämä synnyttää positiivista energiaa ja mahdollistaa kunnianhimoisten tavoitteiden asettamisen (Alahuhta 2015,134.)

Kun työympäristö voi hyvin ja työntekijät nauttivat työstään, he myös nauttivat siitä, että heille annetaan vaativampia tavoitteita, siinä syntyy luottamusta molemmin puolin (Alahuhta 2015, 135). Innovaatioiden synnyttämisessä keskeistä on saada ihmiset katsomaan toimintaa asiakkaan ja käyttäjän näkökulmasta. Yrityksen kulttuurin kehittämisen tulee olla linjakkaasti yhteydessä yrityksen juuriin. ”Suomalaisen globaalin yrityksen, kuten Koneen juuret ovat Suomessa. Omaa identiteettiä ei voi onnistuneesti muuttaa” (Alahuhta 2015, 135.)

Jokaisessa yrityksessä sekä yrityskulttuurin, strategian että organisaatiorakenteen tulisi olla kunnossa ja tärkeysjärjestyksen oltava edellä mainittu. Samalla, kun yrityskulttuurin on pitkäaikaisen kilpailukyvyn mahdollistaja, se ei ole kilpailuetu, jolla erottaudutaan kilpailijoista. Kilpailuetu tulee määritellä selkeästi strategiassa (Alahuhta 2015, 140.)

Organisaatiota saatetaan muuttaa usein sen takia, ettei yhteistyö toimi. Mutta harvoin tämä muutos auttaa, koska yhteistyön sujuminen voi riippua ensisijaisesti kulttuurista ja ihmisistä, ei organisaatiorakenteesta. Usein syynä on ei terve yrityskulttuuri. Yrityskulttuurin kehittäminen on johtajalle jokapäiväisen tärkeää, se on asia, jolle pitää olla herkkä (Alahuhta 2015, 140.)

Hyvä ilmapiiri = vireen johtaminen

Kun työntekijät ovat hyvässä vireessä, he ovat energisoituneita ja haluavat saada aikaan tuloksia. Johtaminen lähtee liikkeelle siitä, että jokainen työntekijä saadaan tunnistamaan oman työnsä merkitys. Luottamuksen rakentaminen on kaiken perusta. Kun työympäristössä on luottamuksen ilmapiiri, turha negatiivisuuden pohdinta jää joukosta pois. Luottamus syntyy myös siitä, kun esimiehet pitävät kiinni sovituista asioista, välttävät mielipiteiden poukkoilun ja ovat suoria sekä läsnä. Huonossa työilmapiirissä voi saavuttaa hyviä tuloksia vain hetkellisesti, silloin ei ole mitään pysyviä positiivisia tuloksia. Positiivisuudessa tosi asioiden tunnistaminen ja tunnustaminen ovat kaiken perusta. Silloin ei lannistu tai turhaudu vaikeuksista. Positiivisuudessa miettii asiat niin, että miten saisi vaikeudet käännettyä mahdollisuudeksi. Alahuhta ei johtajana käyttänyt tietoisesti sanaa alainen, koska jokaisen organisaation eturintaman ihmiset ovat kaikkein tärkeimpiä (Alahuhta 2015, 141-143.)

Meidän tiimissä on ollut haasteena, kun ei ole jokaiselle ollut projekteja. jolloin ei ole tullut merkityksellisyyden tunnetta tiimissä. Paljon on ollut puhetta luottamuksesta. Luottamus syntyy tekemisen kautta. Olen tyytyväinen siitä, että olemme oppineet pikkuhiljaa ymmärtämään, että tiimiläiset reagoivat eritavoin ja meidän täytyy osata toimia kaikkia palvelevalla tavalla. Nyt viime aikoina olemme alkaneet ottamaan puheeksi askarruttavat asiat, jolloin ilmapiiri puhdistuu.

Vireen johtaminen on paljolti viestintää. Olennaisinta viestinässä on asian kiteyttäminen. Vain kirkastetut ja yksinkertaiset viestit lähtevät elämään laajasti. Kun yrityksessä käynnistetään jotain merkittävää ja uutta on hyvä asiat käydä työntekijöiden kanssa kasvotusten. Asiat on ilmaistava mahdollisimman selkeästi, mikä on ja on ollut kilpailukyvyn perusta ja mitkä asiat ovat tärkeitä (Alahuhta 2015, 145.)

Henkilöstön kehittäminen

Rekrytoinnit ja ihmisten valitsemiset uusiin tehtäviin yrityksen sisällä ovat yrityksen tärkeimpiä päätöksiä. Rekrytoitavan arvot pitää myös jossain määrin istua yrityksen arvoihin. Jokaisen ihmisen osaamista voi kehittää. Uuden oppiminen on koko työuran mittainen mahdollisuus. 152 Ihmiset motivoituvat, kun he ovat itselleen sopivissa tehtävissä, yrityksellä täytyy olla kirkas suunta, joka on viestitty selkeästi. Nämä kolme asiaa, kun ovat kunnossa on yrityksessä hyvin todennäköisesti terve ja luotettava työilmapiiri. Kun ymmärtää itse, miten toimii eri tilanteissa, pystyy paitsi käyttämään paremmin vahvuuksiaan, myös herkistymään niillä alueilla, joilla ei ole vahva. Jokaisen työntekijän hyvinvoinnilla on työpaikalla kaksi vastuunkantajaa, työntekijä itse ja esimies. Esimies on jokaisen tärkein valmentaja ja mentori (Alahuhta 2015, 157-158.)

Laadun kehittäminen

Asiakkaan ääni on laadun lähtökohta. Laadun kehittäminen vaatii välillä myös oivaltavia hyppäyksiä uudelle tasolle. Oivalluksia ei synny ilman ihmisiä, jotka ovat luovia, uteliaita ja toisten kanssa vuorovaikutukseen kykeneviä. Siispä laadun ensimmäinen kulmakivi on ihmiset ja toisena kulmakivenä on kurinalainen prosessimainen toiminta. Kurinalaisella prosessimaisella toiminnalla tarkoitetaan esimerkiksi uusia tuotteita kehittäessä prosessin eri vaiheisiin osallistuvat tuotekehitysinsinöörit kuin tuotannon, oston, myynnin ja markkinoinnin ihmiset (Alahuhta 2015, 160-161.) Kaiken lähtökohtana on asiakkaan odotusten ja vaatimusten ymmärtäminen ja se, miten ne saadaan käännettyä yrityksen omalle kielelle. On pohdittava myös sitä, mikä on asiakkaalle riittävä laatu ja onko juuri laatu se tekijä, jolla kilpailijoista erottaudutaan (Alahuhta 2015, 161.) Laadun johtamista ja seurantaa auttavat mittarit, mutta mittareita tulisi olla vähän. Niiden olisi hyvä olla helposti ymmärrettävissä ja helppo linkittyä omaan toimintaan. Mittarin tulee osoittaa myös siihen mihin ongelmaan täytyy ensimmäisenä tarttua ja mikä tärkeysjärjestys tulee olemaan (Alahuhta 2015, 165.) Koko henkilöstön vastuuttaminen ja ottaminen mukaan laadun kehittämiseen on niin vaativa tehtävä, että se vaatii paneutumista kaikilta. Laadusta pitää tehdä yrityksessä iso asia, jotta kaikki sitoutuvat siihen mukaan (Alahuhta 2015, 167.)

Meidän kolmessa aloitetussa projektissa on todella paljon mietitty jo olemassa olevia kilpailijoita ja mitä heillä on hyvää sekä huonoa. Olemme kaikki todenneet, että haluamme olla hitusen parempia kuin kilpailevat yritykset.

Päätöksenteko

Hyvin usein päätökset ovat moniulotteisia, jolloin on tärkeää olla mukana päätöksissä ihmisiä, jotka pystyvät ajattelemaan asiat moniulotteisesti ja olemaan rakentavan kriittisiä. Jokaisessa päätöksessä täytyy käydä läpi muutkin vaihtoehdot, kuin vain se ensimmäisenä tullut. Päätökset tehdään usein ilman harkintaa. Harkintakyvyn kehittäminen edellyttää henkilökohtaisen systeemin kehittämistä (Alahuhta 2015, 169.)

Alahuhta kertoo käyttäneensä Koneella taktiikkaa, jossa joka kuukausi johtajien kanssa tapasivat kahden päivän ajan suunnitelmallisella ohjelmalla. Ensimmäisenä päivänä 2-3 tuntia he kävivät läpi liiketoimintaprosessia ja niiden tukevien hankkeiden toimintaa. Siitä seuraavat kaksi tuntia johtajat jakoivat toisilleen vapaamuotoisesti tietoa markkinoiden muutoksista ja kilpailijoiden toimista sekä tuotteiden ja palveluiden toimista. Ja jokainen myös kävi läpi, miltä omien taloudellisten tavoitteiden saavuttaminen näytti. Illan ohjelmana oli viettää illallisen merkeissä vapaamuotoista aikaa. Toisen päivän aamu alkoi johtokunnan kokouksella, jossa he kävivät läpi talouden luvut ja laatu- sekä turvallisuusasiat ja kuinka keskeisten hankkeiden kehitykset eteni. Kun tästä toimintamallista tuli joka kuukausi toistuva, antoi johtajille vahvan positiivisen pohjan kriittiseen haastamiseen ja päätöksentekoihin (Alahuhta 2015, 171-172.)

Apaja jos joku on tunnettu pohtimisesta pohtimisen perään. Mutta koen meidän myös kehittyneen siinä. Niin kuin Alahuhtakin puhui, että hän oli taktiikkatapaamisissa vastuuvetäjänä. Sen olen myös meillä havainnut, että tarvitsemme päätöksentekoihin vetäjän, joka osaa tilanteessa kuroa keskustelun takaisin aiheeseen ja joka osaa myös tehdä päätöksen jälkeen tiivistelmän, kuinka sovimme asian. Toivoisin meidän päätöksenteossa kuulevani oikeasti jokaisen mielipiteen. Välillä tulee tunne, ettei kaikki jaksa keskittyä asiaan ja äänestävät enemmistön mukaan. Toki tilanteita tulee, jolloin ei ole itselle niin väliä tuloksesta, mutta on myös rohkeaa sekin ilmaista.

Läsnäolon merkitys on suuri. Kasvokkaisissa kohtaamisissa syntyy parhainten hyvä yhteishenki ja motivaatio saavuttaa yhteiset tavoitteet. Palavereissa ja kokouksissa on tärkeää pitää asialista lyhyenä. Listalla on hyvä olla vain tärkeät asiat ja niille täytyy olla varattuna hyvin aikaa. Palaverin pitäjän tulee olla fokusoitunut pitämään huolen siitä, että jokainen paikallaolija osallistuu keskusteluun ja päätöksentekoon. Kun päätökset on tehty pitää olla selkeät vastuujaot, jotta tavoitteeseen päästään (Alahuhta 2015, 172.)

Viime keväänä olimme todella paljon koko tiiminä läsnä ja nyt vuorostaan tänä syksynä emme nähneet yhtään niin paljon koko tiiminä kuin silloin keväällä. Eroa ei ollut juuri sillä hetkellä havaittavissa, mutta näin jälkeen päin katsottuna, olisi ollut fiksua nähdä enemmän yhdessä, muutoinkin, kuin vakavien asioiden merkeissä. Yhdessä olo tiimiyttää meitä todella paljon.

Näillä eväillä Apaja lähtee parantamaan kilpailukykyään ja olemaan kovin tekijä!

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close