Kirjoittajat: Jonne Nieminen ja Sari Kämäräinen 

Johdanto 

Kaikilla meillä on varmasti jonkin verran kokemusta johtajuudesta ja ainakin johdetuksi tulemisesta. Moni on varmasti niin hyvää kuin huonoa johtamista kohdatessaan tullut ajatelleeksi, millainen johtaja itse olisi tilanteessa. Mutta kuten moni muukin asia, johtamista oppii vain johtamalla eikä asia olekaan niin yksinkertaista kuin se “sivustaseuraajana” saattaa vaikuttaa. Ennen kaikkea johtaminen onkin täynnä ristiriitoja.  

Tämän esseen tarkoituksena on tarkastella kehityskaartamme johtajina ja asioita, jotka ovat tulleet ilmi omassa toiminnassamme sekä miten se heijastuu tiimiin. Hyödynnämme esseessä kirjoja Jaettu johtajuus sekä Johtajuuden ristiriidat. Karl-Johan Spiikin teoksessa, Jaettu johtajuus, paneudutaan yritysmaailmaan, jossa johtaja ei ole suoranainen auktoriteetti, vaan päätökset ja suuntaviivat luodaan yhdessä tiiminä. Tämä kirja on proakatemialaiselle oiva valinta juuri siksi, miksi jaettu johtajuus on hyvä asia ja mitä asioita sillä pystytään saavuttamaan. Alf Rehn puolestaan kuvaa teoksessaan, Johtajuuden ristiriidat, nimensä mukaisesti sitä valtavaa määrää ristiriitaisia odotuksia ja asioita, joita johtaja työssään kohtaa. Essee pitää sisällään paljon itsereflektointia ja olemmekin jakaneet esseeseen osuudet, jossa Jonne (businessleader) ja Sari (teamleader) reflektoivat omaa johtajuuttaan. Henkilökohtaisten pohdintojen lisäksi tarkastelemme yhdessä muun muassa luottamuksen rakentamista tiimissä sekä ketterää johtamista. 

Jonnen ajatuksia johtamisesta 

Kiteytettynä pidin itseäni stabiilina, hyvänä delegoijana, hyvänä priorisoijana, luontaisen auktoriteetin saavuttajana suhteellisen helposti ja luotettavana. Nyt kun oma taipaleeni tiimini johdossa on tulossa päätökseen, voin edelleen seistä osan näistä takana, mutta en kaikkien. En ole hyvä delegoimaan, enkä myöskään niin hyvä priorisoija, kuin oletin. Yllätyin myös roolin tuoman stressin vaikutuksesta itseeni. Sain pidettyä pakan kasassa, mutten niin hyvin kuin olisin halunnut. Huomasin itsessäni selkeitä päiviä, jolloin annoin oman asenteeni vaikuttaa tekemiseeni ja niinä päivinä olin myös erilainen tiimiläisilleni. Olen kuitenkin ollut avoin tuntemuksistani tiimin kanssa ja toivonkin, että se on edesauttanut läpinäkyvyyttäni johtajana. 

Sain myös palautetta siitä, miten vähän tuon omia mielipiteitäni esille, tässä tapauksessa en esimerkiksi tarpeeksi kärkkäästi tai puhuttelevasti. Olen kuitenkin itse tullut siihen tulokseen, ettei johtajana ole tärkeää jokaiseen väliin sanoa omaa mielipidettään vaan rakentaa sitä keskustelun perusteella ja nähdä asia myös muiden kannalta. Myöskään kärjistetyt mielipiteet eivät lähtökohtaisesti ole hyvästä, koska se vie tilaa muulta keskustelulta eikä avaa dialogia yhtään. On tilanteita, jolloin täytyy kertoa oma kanta suoraan ja mielestäni silloin olen sen tehnyt, kun olen nähnyt tämän tarpeelliseksi. Hyvänä esimerkkinä voisikin olla keskustelu projektien laskutuksesta ja osuudesta tiimiyrityksellemme. Itse vien asiaa eteenpäin yhdessä tekemisen puolesta, jolloin en henkilökohtaisesti halua kiinteää kuukausimaksua, sillä se luo tiimiimme kulttuurin, jossa tehdään vain pakolliset asiat ja muuten ollaan omissa jutuissamme. Rahaa tulee hyvin säästöön tämän kautta, muttei tarpeeksi nopeasti, jos haluaisimme vaikka sijoittaa omaan projektiin. Asian pystyy tuomaan todella yksinkertaisesti tiimille, mutta jos kärjistää asioita eikä avaa omaa ajatusprosessiaan yhtään, se harvemmin luo keskustelua tai ei ainakaan ruoki sitä. Olen itse tyytyväinen siihen tyyliin, miten rakennan puheenvuoroni ja luon mielipiteeni. Useat pitää sitä poliittisena, mutta omasta mielestäni ruokin sillä ajattelua. 

Akatemia on yhteisönä ja tiimien kulttuuriltaan, vaikea paikka johtajalle. Työskentelemme ja teemme päätökset lähtökohtaisesti tiiminä, mutta on hyvä myös huomata tilanteet, jolloin sinulta vaaditaan päätöksen tekoa yksin ja vastuun kantamista johtajana. Näitä tilanteita tulee ja niihin täytyy uskaltaa tarttua tässä asemassa. Karl-Johan Spiik (2022) kertookin kirjassaan viidestä eri johtamistyylistä, joista yksi mielestäni pukee hyvin akatemian tiimiyritysten mallin sanoiksi: ”Autonomiselle yhteisökeskeiselle tasolle siirryttäessä, esihenkilön rooli, vähenee merkittävästi ja joissakin tapauksissa häviää kokonaan. Toisissa yhteisöohjautuvissa organisaatioissa on vielä johtajan titteleitä, mutta todellinen johtajuus on jaettu siten, etteivät tittelit vaikuta enää käytännön johtamiseen. Näissä uusissa organisaatioissa pyritään poistamaan kiinteät vastuut, mutta lain ja säädösten takia jotkin vastuut täytyy henkilöidä” (Spiik, 2022 s.13). Tämä kuulostaa mallilta, jollaiseksi proakatemian tiimiyrityksiä on varmasti ajateltu, mutta on täysin tiimin päätettävissä, kuinka isoa osaa johtajat pitävät kyseisen yrityksen kulttuurissa ja hierarkiassa. Tiimissämme on selkeä paikka johtajille, mutta enemmänkin asian esille tuojan roolissa, ei läheskään aina päättävänä osapuolena, muuta kuin viimekädessä. Näin sen myös haluan menevän. 

Suurimpana haasteena itselleni koin businessleaderin roolissa jatkuvan kokonaiskuvan näkemisen ja energiatason ylläpitämisen tiimin asioihin kohdistettuna huonoinakin päivinä. Ei tarvitse kuin yhden päivän, jolloin et kykene tai jaksa täyttää rooliasi ja toimimaan sen mukaisesti, mikä murentaa kokonaiskuvan ja sen jälkeen onkin iso työ löytää se uudestaan.  On haastavaa nähdä kokonaiskuva, jos velloo syvyyksissä, minkä takia johtajan tuleekin pysytellä pinnalla ja mieluiten aallonharjalla. Tämä on haastavaa akatemialla, koska sinulla on myös henkilökohtaiset tavoitteet, joita kohti haluat mennä ja samalla täyttää oppivelvollisuutesi. Ajan löytäminen on iso haaste ja energiatason ylläpitäminen sitäkin suurempi.  

Pystyn kuitenkin sanomaan itseäni edelleen luotettavaksi ja stabiiliksi johtajaksi. Auktoriteetin saavuttaminen luonnostaan on osittain tapahtunut, mutta sopivan laihaksi jäänyt. Minua kuunnellaan, mutta minulta myös vaaditaan tekoja tietysti, jotta ansaitsen luottamuksen.  

Sarin ajatuksia johtamisesta 

Ennen kuin minut valittiin tiimin ensimmäiseksi teamleaderiksi, ajattelin olevani kuunteleva, rauhallinen ja jalat maassa oleva johtaja, joka ei vähästä hätkähdä tai jää murehtimaan asioita “työajan” ulkopuolella. Näin kerroin myös tiimille niin sanotussa vaalipuheessani. Kuluneen kevätkauden aikana osa näistä ajatuksista on vahvistunut ja lista on saanut rinnalleen havaintoja siitä, millainen en ole johtajana. Olen edelleenkin johtajana rauhallinen, kuunteleva ja jalat maassa, mutta löysin itsestäni myös stressaajan. Aikaa rooliin olisi voinut käyttää rajattomasti ja pyrinkin välillä tietoisesti sitä rajaamaan. Opin myös, ettei johtajaroolin kanssa samaan aikaan kannata ottaa muita isoja projekteja työn alle, sillä ne syövät toinen toisiltaan panosta. 

Ennakkoajatukseni oli, että olen parhaimmillani pienryhmässä, joten johtajan rooliin hyppääminen 22 henkilön tuoreeseen tiimiin oli iso hyppy mukavuusalueelta pois ja rehellisesti sanoen koko kevät onkin menty vahvasti epämukavuusalueella. Jotta mukavuusalueelta poistuminen tuottaisi toivottua oppimistulosta, olisi kuitenkin oltava riittävästi myös mukavuusalueen turvaa.  

Oppimisvyöhyketeoria koostuu kolmesta tasosta, jossa sisäkehällä on mukavuusalue, keskivyöhykkeellä oppimisalue sekä ulkokehällä paniikkivyöhyke. Mukavuusalueella teemme asioita, jotka ovat meille helppoja luontaisia, tuttuja ja turvallisia. Kun haastamme itseämme sopivasti ja poistumme mukavuusalueelta, voi oppimisvyöhykkeeltä löytyä jotain uutta ja mielenkiintoista. Onnistunut oppimisvyöhykkeellä operointi kasvattaa yksilön mukavuusaluetta laajemmaksi. Jos kuitenkin haaste tai epäonnistumisen pelko on liian suuri, puhutaan paniikkivyöhykkeestä, jolloin energia menee selviytymiseen, eikä oppimistakaan tapahdu. Päinvastoin kokemus voi ajaa kauemmaksi asiasta. (Mindtools, nd.) 

Kevään aikana olen taitanut poukkoilla sulavasti kaikkien kolmen vyöhykkeen välillä. Jos (työ)yhteisössä vallitsee luottamus ja psykologinen turvallisuus, voi jokainen tuntea, että tiimi kantaa kyllä vaikka epäonnistumisia tulisikin eikä sitä tarvitsisi pelätä. Samoin positiivinen vire ja hyvä ilmapiiri edistää tiimiläisten mahdollisuutta loistaa omana itsenään ja antaa parastaan. Toki johtajalla on oleellinen rooli ilmapiirin rakentamisessa, mutta olen saanut oppia, ettei se ole todellakaan helppoa. Olen aina ajatellut olevani tiimipelaaja, mutta löysinkin itseni hyvin yksinäisestä johtajan roolista. Minun on vaikeaa tehdä päätöksiä itse ja minusta on tärkeää voida pallotella asioita muiden kanssa. En olekaan onnistunut olemaan niin jämäkkä itsenäinen johtaja kuin tiimi olisi ehkä tarvinnut tai toivonut. Koen, että itse en ole vielä pystynyt antamaan parastani ja kukoistamaan tiimissä. 

Tärkeimmät teesini itselleni teamleader-kaudella ovat olleet, että muistaisin jakaa kiitosta, korostaa kommunikaation ja avoimuuden merkitystä (ja kannustaa siihen), muistuttaa toisten kunnioittamisesta eri tavoin sekä se, ettei elefanttiakaan syödä kokonaisena vaan asiat tulee pilkkoa pienempiin osiin. Näistä parhaiten on toteutunut hokemat kommunikaatiosta, kommunikaatiosta ja kommunikaatiosta. Toisaalta olisin voinut kertoa vielä avoimemmin omista työtehtävistäni, vaikka siihen pyrinkin ja kannustin siihen tiimiläisiä aina kun mahdollista. Vauhtisokeus saa kuitenkin aikaan sen, että asioita unohtuu. Koinkin itselleni isoimpana haasteena ajanhallinnan ja tasapainon löytämisen siihen, että olisi riittävästi tiimin käytettävissä mutta samaan aikaan edistäisi myös omia pakollisia opintoja (kuten esseet) ampumatta kumpaakaan jalkaan.  

Johtajuuden tulisi kuitenkin olla jatkuvaa näkymistä ja näyttöä, sillä jos johtaminen ei näy, ei johtajalla ole myöskään seuraajia (Rehn 2017). Tässä itselläni on oppimisen paikka, sillä vaikka toisinaan osaan ottaa tilanteen haltuun, niin toimin luontevammin taustoissa kuin auktoriteettisena johtajana. Enemmän johtamissuuntana minua kiinnostaakin valmentava johtaminen, mutta siinä onkin aihetta omaan esseeseensä. 

Luottamuksen ansaitseminen ja sen merkitys johtajalle 

Luottamus on yksi hyvän johtajuuden perusteista. Luottamuksen rakentuminen on myös yksi johtajan tehtävistä ja tällöin puhutaan luottamuksen rakentamista johdettavien ja johdon välille. Ainoa tärkeä pointti luottamuksessa ei ole se, että johtaja olisi luotettava, vaan johtajan on myös luotava luotettava ilmapiiri tiimiin, jonka ruorissa on. Mietitäänpä hetki sitä, millainen on hyvä johtaja? Johtaja on hyvä kommunikoija, pätevä johtaja, ystävällinen, edustava, asiantuntija, päätöksentekokykyinen, vastuuntuntoinen sekä johtaa toisten ihmisten kautta (Laaksonen 2008, s.59). 

Nämä asiat, joita äsken lueteltiin eivät kuitenkaan toteudu melkeinpä koskaan. Todella harvoin johtajalla löytyy nämä kaikki ominaisuudet, eikä niitä jokaista tarvitse ollakaan. Tällöin tullaankin luottamukseen, luotetaanko johtajaan oman kehittymisensä kautta ja annetaan mahdollisuus ja tuki onnistua.  

Yksi tehokkaimmista luottamuksen ansaintamalleista on oma tekeminen ja sen näyttäminen työntekijöilleen tai tiimiläisilleen. Hannele Laaksosen (2008) väitöskirjassa kuvataan asiaa seuraavasti: “Yhä useammat johtajat tulevat joukkojensa pariin osallistumaan suunnittelun lisäksi myös itse työhön ja muutosten toteuttamiseen ja saavat sillä tavalla toimiessaan henkilöstön luottamuksen osakseen. He ovat luopuneet etäisistä, erillisistä työhuoneistaan ja ovat käytännössä fyysisesti läsnä siellä, missä työ tehdään. Heistä käytetään nimitystä auttajajohtajat (servant leaders), joiden tärkein tehtävä on luoda mahdollisimman hyvät edellytykset ja työntekijöiden vaikuttamismahdollisuudet, jotta työntekijät voisivat suoriutua työstään mahdollisimman hyvin. (Laaksonen 2008, s.61.) 

Tämä kyseinen malli istuu mielestämme täysin proakatemian tiimiyritysten toimintamalliin ja johtamiskulttuuriin mitä jopa vaaditaankin. Kun puhutaan näin autonomisesta organisaatiosta, ei ole yleistä, että johtajana toimisi etääntynyt ns. vanhan liiton johtaja, joka ei esimerkiksi osallistu itse töihin. Akatemialla luodaan omaa osaa tiimiin tekemällä ja tuomalla omia ideoita ja mielipiteitä. Johtajana on siis käytännössä pakko hypätä samaan kelkkaan, jos haluaa tuloksia omalta johtamiskaudeltaan.  

Onko tiimi valmis olemaan johdettavana? 

Johtajana toimiva tulee varmasti pian huomaamaan, ettei kyseessä ole helppo pesti, vaan pikemminkin tehtävä, joka on täynnä ristiriitoja ja paradokseja. Asiat ovat harvoin joko tai, ne ovat pikemminkin sekä että. Johtajan odotetaan olevan samaan aikaan sekä kova että pehmeä, johtaja hoitaa niin isoa kuvaa kuin pieniä yksinkertaisia ja yksityiskohtaisia asioita, johtajuus on toisaalta alati muuttuvaa mutta samaan aikaan sen tulisi olla pysyvää, johtajuudessa vallitsee miehisyyden kultti ja silti johtajuudessa on tärkeää pehmeät ja feminiiniset asiat, johtaminen on näkyvää ja toisaalta näkymätöntä. Listaa voisi jatkaa loputtomiin. (Rehn 2017.)  

Kun tiimissä on paikka johtajalle, on hyvin tärkeää, että myös tiimi ymmärtää tämän aseman ja antaa sille luottamuksensa. Jos tiimi ei ole valmis asettumaan johdettavaksi, ei johtajalla ole tilaa johtaa. Samaan aikaan johtajan tulisi näyttää suuntaa, jotta olisi mitä seurata. On kuitenkin muistettava, että voit olla kuinka hyvä johtaja tahansa, mutta jos yhteisö tai sen kulttuuri ei hyväksy sinua, niin onnistuneen johtamisen edellytykset ovat heikolla tolalla (Rehn 2017). 

Asia ei ole yksiselitteinen tämän tyylisessä tiimiyrityksessä, jossa päättävä elin koostuu jokaisesta yksilöstä. Akatemialla tulee vastaan ihmisiä, jotka ovat tottuneet aikaisempiin vanhempiin auktoriteettisiin johtamistyyleihin. Spiik (2022) mainitseekin kirjassaan oivaltavasti tämän sanoilla: “On paljon tapauksia, joissa organisaation henkilöstö ei ole valmis uuteen toimintatapaan vaan kaipaa perinteisempää johtajuutta. Toisaalta lisääntyvä tietoisuus eri tyyleistä heijastuu pitkällä aikavälillä henkilöstön asennoitumiseen. Tällöin kiinnostus yhteisöohjautuvampaa johtajuutta kohtaan lisääntyy, vaikka aluksi on toivottu perinteisempää ja ohjeistavampaa johtajuutta.” (Spiik 2022, s.14) 

Tämä on tapahtunut meidänkin tiimissämme ja tähän onkin oiva esimerkki. Alkuun sovimme yhdessä hyvin selvät raamit, milloin ollaan paikalla ja miten ilmoittaminen tapahtuu, jos paikalle ei pääsekään. Johtajiltamme vaadittiin tiukkoja linjavetoja ja pienempiinkin asioihin paneutumista, mutta se on pikkuhiljaa alkanut murentua pois ja on käännytty pikkuhiljaa arvostamaan enemmän yhteisöohjautuvaa johtamistyyliä. Tässä johtamistyylissä on löyhemmät rajat ja ne perustuvat luottamukselle. Tehdään yhdessä päätökset ja tartutaan ongelmakohtiin ketterästi yhdessä toimien. 

Ketterä johtaminen proakatemian arvona? 

Ketterä johtaminen on pähkinänkuoressa johtamisen filosofia, joka korostaa joustavuutta, nopeutta ja jatkuvaa parantamista organisaation toiminnassa. Se perustuu ketterään kehitysprosessiin. Ketterässä johtamisessa korostetaan yksilöiden ja tiimien autonomiaa, jotta he voisivat nopeasti sopeutua muutoksiin ja tehdä päätöksiä nopeasti. Ketterä johtaminen korostaa myös avointa ja jatkuvaa kommunikointia, yhteistyötä ja asiakaslähtöisyyttä. (Spiik 2022, s.17) Tavoitteena on saavuttaa parempia tuloksia nopeammin ja tehokkaammin, ja samalla parantaa tiimin kykyä sopeutua muuttuviin olosuhteisiin. Muutosta ei kuitenkaan tule tehdä vain muutoksen vuoksi. Muutoksen on hyvä tapahtua aina tarpeen mukaan, eli on oltava tietoinen omista rajoituksista sekä kyettävä muuttumaan yhdessä maailman kanssa (Rehn 2017). 

Ketterä toimintamalli on yksi nimetön arvo proakatemialla, koska useasti näitä asioita painotetaan valmentajien ja vanhempien opiskelijoiden puolesta, jolloin se iskostetaan uusiin tiimiyrittäjiin heti alussa. Tämähän on vain hyvä asia, koska nykyaikainen ja toimiva tiimi vaatii ketteryyttä toimintaansa, jotta se pärjää nykymaailman haasteista ja hektisyydestä. 

Akatemia työympäristönäkin on hyvin yhtenäinen ja toisiaan ruokkiva. Voitaisiin puhua luovasta työilmapiiristä, joka tulee myös ilmi Spiikin (2022) sanoin: “Ketteryys ei tarkoita, että hylätään dokumentaatio ja suunnittelu. Niitä tehdään yhä, mutta joustavasti työskentelyn aikana. Työn alussa sovitaan yhdessä rajat, joiden sisällä työ saa elää.” (Spiik 2022, s.18). 

Tämä puhuttelee sitä työntekemisen puolta akatemialla, jota vaaditaan johdosta lähtien. Luodaan toimintamallipohjat ja suunnittelutyö, mutta työn tulee olla elävää, luovaa ja moniulotteista, jotta saamme kaiken opin irti samalla tehden kannattavaa liiketoimintaa. Ketteryys on johtajille tietyllä tapaa haaste, sillä narut eivät ole aina omissa käsissä, eikä ole selvää toimintamallia tai johtolinjauksia. Johtajan tulee luottaa tiimiläistensä työmoraaliin ja antaa heidän edetä luotujen raamien sisällä työn parissa, miten itse parhaaksi näkevät. 

Pohdinta 

Johtaminen on paitsi onnistumisia, myös jatkuvaa epäonnistumista. Epäonnistumisten sietäminen on olennainen taito johtamisessa, mutta silti se on äärimmäisen hankalaa, mikäli emme tiimissä onnistu näkemään myös onnistumisia. Epäonnistumisetkin voidaan nähdä oppimisen näkökulmasta hyvänä asiana. Voikin olla hankalaa jaksaa löytää se sisäinen motivaatio puskea tiimin etua eteenpäin, jos saatu palaute keskittyy vain siihen, mikä on mennyt pieleen. Johtajan rooli on kovin yksinäinen ja onkin valtavan tärkeää, että bisnesleader ja teamleader pystyvät jakamaan taakka yhdessä. 

Alf Rehn (2017) toteaa, että moni johtaja epäonnistuu, kun ei näe mikä heissä voisi olla se erinomainen asia, joka saa muut seuraamaan heitä. Johtajuudessa onkin tärkeää tuntea omat vahvuutensa ja hyödyntää niitä. Myös tiimiläisten tunteminen on ensiarvoisen tärkeää. Usein puhutaan, että uuteen työpaikkaan siirtyessä kuluu ainakin vuosi, että pääsee kunnolla sisään uuteen organisaatioon ja se alkaa olla riittävän tuttu. Myös omat kokemuksemme tukevat tätä näkemystä. Kun vertaamme tätä akatemian tiimiyritysten yleiseen toimintatapaan, jossa johtajat ovat pestissään usein vain puoli vuotta, onkin kyseessä mielenkiintoinen haaste.  

Johtajan on tärkeää tuntea hyvin tiiminsä ja heidän toimintatapansa. Tämä vie kuitenkin aikaa ja onkin hyvä muistaa, että alle neljän kuukauden jakso, mitä meidän johtajakautemme on tähän mennessä kestänyt, on äärimmäisen lyhyt aika. Toimintaamme olisi edistänyt, että olisimme määrittäneet yhdessä tiimin kanssa tiimin yhteiset tavoitteet tarkemmin ja aikaisemmin, jotta se olisi ohjannut tekemistämme enemmän. Toiminnassamme keskityimme pitkälti tiimin yhteisten toimintamallien rakentamiseen sekä muihin tiimin sisäisiin asioihin.  

On myös muistettava, että johtajamistyylejä on yhtä monta kuin on johtajia samoin kuin mielipiteitä siitä, kuinka pitäisi johtaa on olemassa yhtä monta kuin johtajan arvostelijaa. Meillä oli johtajina omat onnistumisemme sekä epäonnistumisemme, ja kukin varmasti vastannee eri tavalla kysymykseen siitä mitä ne olivat. Voidaan kuitenkin todeta, että todennäköisesti joku toinen olisi hoitanut paremmin ne asiat, joissa itse epäonnistuimme, mutta mahdollisesti myös huonommin ne, joissa onnistuttiin, sillä kukaan tuskin olisi ollut täydellinen. 

LÄHTEET 

Laaksonen, H. 2008. Luottamukseen perustuvan voimistavan johtamisen prosessimalli ja työyhteisön hyvinvointi. Väitöskirja. Vaasan yliopisto. Viitattu 26.4.2023. https://www.uwasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-214-4.pdf  

Mindtools, no date. The learning zone model. Verkkoartikkeli. Viitattu 27.4.2023. https://www.mindtools.com/a0bop9z/the-learning-zone-model  

Rehn, A. 2017. Johtajuuden ristiriidat. Äänikirja. Docendo. Vaatii käyttöoikeuden. https://www.bookbeat.fi/kirja/johtajuuden-ristiriidat-76195  

Spiik, K. 2022. Jaettu johtajuus. Äänikirja. Karlex. Vaatii käyttöoikeuden. https://www.bookbeat.fi/kirja/yhteisoohjautuvuus-:-jaettu-johtajuus-814169