Tampere
25 Jan, Monday
0° C

Proakatemian esseepankki

Sininen horisontti



Kirjoittanut: Ollimatti Aikio - tiimistä Waure.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Sinisen meren strategia
W. Chan Kim, Renée Mauborgne
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Kirjan mukaan löytääksesi sinisen meren, sinun tulee ensin ymmärtää sinisen meren ja punaisen meren ero ja niiden tarkoitus. Punaiset meret kuvastavat jo tunnettuja markkinoita ja jo valmiiksi olemassa olevia toimialoja.  Markkinoita, joissa kilpaillaan jo valmiiksi ja tarkoituksena on päihittää kilpailijat samalla radalla. Markkinoilla, joissa toimialojen rajat on määritetty, hyväksytty ja kilpailun pelisäännöt ovat tiedossa. Yritykset pyrkivät peittoamaan kilpailijansa ja haalimaan itselleen entistä suuremman osuuden kysynnästä. Kun markkinat ruuhkautuvat, voitto- ja kasvumahdollisuudet pienevät. Tuotteista tulee jokapäiväisiä ja verinen kilpailu värjää meren punaiseksi.

Siniset meret tarkoittavat kaikkia niitä aloja, joita ei ole vielä olemassa ja joita ei vielä tunneta. On mahdollista löytää uusia sinisiä meriä eli markkinoita jo olevista markkinoista tai luoda kokonaan uusia. Sinisille merille on ominaista hyödyntämätön markkinatila, uuden kysynnän aikaansaaminen ja erittäin kannattavan kasvun mahdollisuudet. Kilpailijat sinisellä merellä ovat epäolennaisia, koska pelisääntöjä ei ole valmiina. Globaalin kilpailun kiristyminen ja tarjonnan lisääntyminen yleistävät hintasotia ja katteiden laskua. Mitä samankaltaisemmaksi brändit muuttuvat, sitä enemmän asiakkaiden ostovalintoja ohjaavat yhä enemmän hinnat (Copernicus and Market Facts 2001).

Merien mahdollisuudet

Usein myös maailmantilanne ja muutokset antavat tilaisuuksia hyödyntää kehittämällä jo olemassa olevia markkinoita. ”Useimmat siniset meret luodaan punaisten merien joukkoon laajentamalla olemassa olevia toimialarajoja” (Kim&Mauborgne, 37). Esimerkiksi koronan aikana suksivoidetehdas muutettiin käsidesin tuotantolinjaksi. Tai esimerkiksi älypuhelimet, kellot ja televisiot. 1900-luvun alussa autojen sarjavalmistus oli vasta aluillaan ja ensimmäinen lentokone lensi 37 metriä. Jo kaksikymmentä vuotta myöhemmin autoja oli jo miljoonia ja ensimmäiset matkustajalentokoneet tekivät tuloaan. 2000-luvulla kehitys ovat olleet myös huimaa, varsinkin teknologian puolella. Tietokoneiden kuvaputkinäytöt ovat muuttuneet isoista laatikoista puhelimiin, kannettaviin tietokoneisiin ja virtuaalitodellisuus mahdollistaa tulevaisuudessa monia asioita niin opetuksen, oppimisen ja käytännön tasolla.

Jotta yritys tai idea voi pärjätä, sen täytyy kehittyä jatkuvasti. Luomalla sinisen meren ja uuden markkina-alueen, sen pitäminen sinisenä vaatii töitä ja strategiaa. Jotta toimialan sisäinen kilpailu vältetään, on ehdottomasti seurattava strategiaprofiilin arvokäyriä. Arvokäyrät kertovat, milloin on aika luoda arvoinnovaatiota ja milloin ei. On aika suunnata kohti uutta sinistä merta, kun oma käyrä alkaa lähestyä kilpailijoiden käyriä. Arvokäyrä myös estää yritystä etsimästä uusia sinisiä meriä, jos nykyisen tuotteen tuottovirta on vielä valtava. Pitämällä kehitystä yllä jo olemassa olevassa sinisessä meressä, teet itsestäsi liikkuvan maalin, missä voit uida loitolle varhaisista jäljittelijöistä ja antaa niiden hukkua. Tavoitteena on hallita sinistä merta jäljittelijöitä vastaan niin kauan kuin on mahdollista.

Arvoinnovaatio

Arvoinnovaatio on sinisen meren strategian kulmakivi. Arvoinnovaatio on strategia, joka kattaa kaikki yrityksen toiminnot. Arvoinnovaation pohjana on, että tarkoituksena ei ole nujertaa kilpailijoita, vaan tehdä kilpailusta merkityksetöntä. Se onnistuu nostamalla sekä asiakkaiden että yrityksen saamaa arvoa ja avaamalla sillä keinoin uutta, kilpailun piiriin kuulumatonta markkinatilaa. Jakaessa arvon ja innovaation tulee

muistaa, että molemmat ovat yhtä tärkeitä. Pelkkä arvon luominen ja kasvattaminen ei mahdollista erottumista muista. Innovaatio ilman arvoa on enemmän tekniikkalähtöistä, markkinoille ensimmäisenä ehtimistä korostavaa tai futuristista. Se voi olla usein enemmän kuin asiakkaan voivat hyväksyä ja enemmän kuin he haluavat maksaa. Esimerkiksi varhaiset kosketusnäytöt olivat kömpelöitä ja virtuaalilasien ensimmäiset markkinoille tuodut kappaleet olivat kalliita, mutta graafinen tekniikka heikkoa.

Arvoinnovaatio syntyy alueella, jolla yrityksen toimenpiteet vaikuttavat myönteisesti sekä sen kustannusrakenteeseen että sen asiakkailla antamaan arvolupaukseen. Kustannussäästöjä saadaan poistamalla ja supistamalla tekijöitä, joilla toimialan yritykset kilpailevat. Ostajan saamaa arvoa kasvatetaan korostamalla ja luomalla muutoksia, joita toimialalla ei ole ennen tarjottu. Esimerkiksi iPhone onnistui kosketusnäytön toteutuksessa ja onnistui hyödyntämään uutta sinistä merta.

 

Kolme työkalua sinisen meren luomiseen

Strategiaprofiili

Strategiaprofiili on sekä diagnostinen että käytännön toimenpiteitä ohjaava viitekehys vaikuttavan sinisen meren strategian kehittämistä varten. Sillä on kaksi tarkoitusta. Ensinnäkin se havainnollistaa tunnetun markkinatilan nykyistä tilannetta. Sen pohjalta voi ymmärtää, mihin kilpailijat tällä hetkellä investoivat, mitä kilpailutekijöitä alalla nykyään käytetään, miten kilpaillaan tuotteiden, palveluiden ja toimituksen osalta sekä mitä kilpailijoiden tarjonta antaa asiakkaille. Kirjan esimerkissä kuvataan Yhdysvaltojen viiniteollisuuden seitsemää päätekijää: Viinin hinta, pakkaus ja kunniamainintojen käyttö, mainonta, viinin kypsyttäminen, viinitarhan arvovaltaisuus ja perinteet, viinin maun kompleksisuus ja kehittyneisyys sekä viinivalikoima eri rypäleistä. Jokainen kohta pisteytetään ja esimerkiksi jos hinta on korkea, sen pisteytys on korkealla ja suurempi valikoima tuo suuremmat pisteet. Kaikista näistä tekijöistä saadaan yhdessä käsitys strategisesta profiilista eli arvokäyristä.

Ratkaisevat neljä kysymystä

Kirjassa kehitettiin neljä kysymystä helpottamaan uuden arvokäyrän laatimista ja asiakkaan saaman arvon koostumuksen muokkaamista.

  1. Mitkä toimialalla selviöinä pidettävät tekijät tulisi poistaa?
  2. Mitä tekijöitä tulisi supistaa selvästi alan normaalitasoon verrattuna?
  3. Mitä tekijöitä tulisi korostaa selvästi enemmän kuin alalla on totuttu?
  4. Mitä sellaisia tekijöitä tulisi luoda, joita alalla ei ole koskaan ennen tarjottu?

Ensimmäinen kysymys viittaa punaisiin meriin, jolla eliminoidaan sellaiset tekijät, joilla alan yritykset ovat kilpailleet jo kauan. Nämä tekijät saattavat olla arkipäiväisiä, vaikka ne ovat saattaneet menettää arvonsa ja eivät tuo lisähyötyä kokonaisuuteen. Esimerkiksi puhelimissa infrapunayhteys tuli turhaksi, kun bluetooth keksittiin. Toinen kysymys laittaa pohtimaan, onko tuote tai palvelu kehitetty turhankin hyväksi ilman, että se toisi asiakkaalle lisäarvoa. Tuotteen valmistuskustannukset nousevat ja tuotteen tai palvelun arvo ei kasva samassa suhteessa. Kolmas kysymys tuo esille korostamisen, mitä voit korostaa mitä alalla ei ole ennen tuotu esille. Wii pelikonsoli oli hyvä esimerkki, se yhdisti pelaamisen ja liikkumisen ensimmäisenä kokonaisvaltaisemmin. Neljäs kysymys auttaa löytämään asiakkaille aivan uusia arvonlähteitä, luomaan uutta kysyntää ja muuttamaan alan strategista hinnoittelua.

Kaksi ensimmäistä kysymystä auttavat oivaltamaan, miten kustannusrakennetta voi keventää kilpailijoihin verrattuna. Havaitsimme, että johtajat harvoin ryhtyvät eliminoimaan ja järjestelmällisesti supistamaan panostusta alan tavanomaisiin kilpailutekijöihin. Se lisää kustannuksia ja monimutkaistaa liiketoimintamalleja. Kaksi jälkimmäistä kohtaa sen sijaan antavat tietoa siitä, miten asiakkaan saamaa arvoa voi kohentaa ja miten voi luoda uutta kysyntää. Ne tarjoavat yritykselle keinot järjestelmällisesti muokata asiakkaan saaman arvon koostumusta hakemalla vaikutteita vaihtoehtoisilta aloilta ja tarjota asiakkaille aivan uudenlainen elämys samalla, kun kustannukset pysyvät kurissa. (Kim&Mauborgne, 64)

Nelikenttä

Sinisten merien luomisessa on myös kolmaskin tärkeä työkalu, joka täydentää edellä käsiteltyä neljän kysymyksen viitekehystä. Tätä työkalua kutsutaan nelikentäksi, se patista yrityksiä sekä esittämään edellä mainitut neljä kysymystä, että tarttumaan toimeen uuden arvokäyrän aikaansaamiseksi. Nelikentässä neljä kysymystä tiivistetään neljään eri laatikkoon: poista, supista, korosta ja luo. Nelikentän täyttämisestä tulee neljä hyötyä.

  1. Nelikenttä kannustaa yrityksiä pyrkimään samanaikaisesti differointiin ja kustannusten pienuuteen eli vapautumaan arvon ja kustannusten välisestä valintapakosta
  2. Nelikentästä näkyy selvästi, keskittyvätkö yritykset vain korostamiseen ja luomiseen. Pelkästään näillä kahdella kustannusrakenne kuormittuu turhaan ja palveluista voidaan tehdä turhan hyviä tai monimutkaisia
  3. Jokaisen tason esimiehen on helppo ymmärtää nelikenttä ja sitoutua toteuttamaan sen mukaisia toimenpiteitä
  4. Nelikentän täyttäminen on haasteellinen tehtävä, joka panee yrityksen tutkimaan perusteellisesti alan jokaista kilpailutekijää ja kiinnittämään huomiota moniin hiljaisiin oletuksiin, joita yritykset tiedostamattaan vaalivat.

Pohdinta

Uusia sinisiä meriä luodaan jatkuvasti ja uudet innovaatiot valtaavat markkinatilaa vanhoilta. Mutta riippuen toimialasta, jatkuva kehittyminen on erityisen tärkeää aloilla, jotka muuttuvat jatkuvasti. Kun kehitetään strategiaa, siinä tulisi olla painopiste ja sen tulisi näkyä yrityksen strategisessa profiilissa eli arvokäyrässä selvästi. Keskitytään tiettyihin asioihin, esimerkiksi ystävälliseen ja nopeaan palveluun, kohdistettuun tai laajaan valikoimaan, tuottamaan erikoista arvoa asiakkaalle kokemuksen tai tunteiden kautta. On myös erityisen tärkeää erottua joukosta nykyaikana, koska jos mainonta ja markkinointi ovat samaa mitä kaikilla muilla, et erotu joukosta ilman erilaisuuden korostamista. Yrityksen tulee myös ottaa laajasti huomioon kaikki muut kilpailijat omalta alalta, mutta myös niiltä aloilta, jotka tuottavat vastaavia palveluita. Pitää muistaa, että tuotteet ja palvelut voivat olla erilaisia ja täyttää erilaisia tehtäviä, mutta palvella samaa tarkoitusta.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close