Tampere
19 Jan, Tuesday
-1° C

Proakatemian esseepankki

Mitä jääkiekko on opettanut johtajuudesta



Kirjoittanut: Eetu Patronen - tiimistä Revena.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Johtajuuden ristiriidat
Alf Rehn
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

Johtamisen ristiriidat

 

”Ajattelemisen tehtävä ei ole pelkästään määritellä asioita mahdollisimman tarkasti vaan myös varmistaa, ettemme jää liiaksi kiinni määritelmiin.” – Alf Rehn

Nämä viisaat sanat saivat minut miettimään johtajuutta tarkemmin. Ajattelemisen ei pitäisi loppua siihen hetkeen, kun tehtävä on suoritettu, vaan sen pitäisi jatkua, kunnes olet päässyt asian kanssa maaliin. Käännän tämän lauseen esimerkin avulla itselle niin rakkaaseen jääkiekkokaukaloon – Kun jääkiekossa harjoitellaan pelin pieniä nyansseja tunti kaupalla, ei ajatustyön tule lakata silloin, kun harjoitus päättyy. Mikäli todella tarkoituksenani olisi tulla paremmaksi jääkiekkoilijaksi ja oppia harjoituksista, tulisi minun miettiä, viekö tämä minua eteenpäin?  Tässä esseessä en kuitenkaan pureudu harjoittelun tärkeyteen, vaan johtamiseen, mikä ilmenee otsikostakin. Johtaminen on todella paradoksaalista toimintaa. Mutta miksi se sitten on niin pirun vaikeaa, ja miten niin se on paradoksaalista? Olen huomannut sekä työntekijänä että tiiminjäsenenä sen, että johtajan tekemät päätökset eivät voi koskaan miellyttää kaikkia; tässä ilmenee ensimmäinen ristiriita. Johtaja tekee päätöksiä edistääkseen organisaatioita, ja ikävä kyllä kaikki osapuolet eivät ole aina päätöksiin tyytyväisiä. Omaan itse vankan urheilutaustan jääkiekon parista. Peilasin kirjassa käsiteltäviä johtamiseen liittyviä tehtäviä ja taitoja oman pelaajaurani aikana törmänneisiin johtajiin. Osa havainnoista oli itsestäänselvyyksiä, mutta toiset vuorostaan aiheuttivat suuria ahaa-elämyksiä minulle.

 

Kuka joukkuetta johtaa?

Jääkiekkojoukkue koostuu monesta johtajasta. Jokainen joukkueenjäsen on omalla tavallaan johtaja, mutta ilman selkeitä johtajia joukkue ei yksinkertaisesti toimi. Jokaisella ammattijääkiekkojoukkueella on urheilutoimenjohtaja, jota voisi kutsua seuran toimitusjohtajaksi. Hän on se, jolla on vastuu kaikesta lopun edessä. Urheilutoimenjohtaja ei tosin vaikuta siihen, miten joukkueen arki toimii, joten minulle selvästi läheisempää johtajuutta on tarjonnut päävalmentaja. Päävalmentaja on vastuussa käytännöntasolla tapahtuvasta johtamisesta.  Hänen vastuullaan on esimerkiksi joukkueen menestyminen. Päävalmentajilla on tapana olla huomionkeskipisteenä – silloin kun menee hyvin ja varsinkin silloin, kun menee huonosti. Päävalmentaja ei kuitenkaan johda joukkuetta yksin, sillä jokaisella päävalmentajalla on oma valmennustiiminsä. En tarinoi heistäkään sen enempää, sillä haluan keskittyä nyt kahteen itselleni tärkeimpään johtajaan. Päävalmentajan lisäksi tämä toinen suuri johtaja on joukkueen kapteeni.

Kerron johtajuudesta ja sen ristiriitaisuudesta esimerkkien sekä havaintojen avulla. Käytän niin esimerkeissä kuin havainnoinnissa oman pelaajaurani parhaita, ja vähemmän parhaita päävalmentajia sekä kapteeneja. Olen saanut työskennellä todella hienojen johtajien kanssa, mutta erikoista kyllä he kaikki ovat todella erilaisia toisiinsa verraten. Tämä muistuttaa jälleen, ettei ole olemassa vain yhtä oikeaa tapaa olla hyvä johtaja.

 

Johtaminen on onnistumista ja epäonnistumista

Kuten aikaisemmin jo mainitsin, johtajan päätökset ei ikinä miellytä kaikkia. Tähän asiaan on yksinkertaisesti vain totuttava. Päävalmentajalla tämä tilanne toistuu viikosta toiseen. Joukkueessa on aina enemmän pelaajia kuin pelipaikkoja, joten kaikki eivät yksinkertaisesti mahdu pelaamaan tai saa yhtä paljon peliaikaa. Päävalmentaja on se, joka päättää itse parhaaksi katsomallaan tavalla, ketkä pelaavat. Tämä luonnollisesti aiheuttaa pettymyksiä ja suuttumusta pelaajissa, jotka ei ole tyytyväisiä saamaansa peliaikaan. Totuus on kuitenkin se, että parhaat pelaavat eikä hyvän johtajan tule kumarrella penkillä istuvien pelaajien suuntaan. Jokainen kyllä tietää joukkueen edun menevän oman peliajan edelle. Parhaan esimerkin päävalmentajan suoraselkäisyydestä sain pelatessani Kajaanin Hokissa. Valmentajaamme ei yksinkertaisesti kiinnostanut kuka sinä olet, vaan se kuinka hyvin sinä pelaat. Hän ei kumarrellut yhdenkään pelaajan suuntaan, vaan jokainen minuutti jäällä piti ansaita teoilla. Hänen johtamistavastaan voidaan olla montaa mieltä, mutta jälkeenpäin ajateltuna, en ole koskaan pelannut joukkueessa, jossa olisi ollut yhtä reilu ja kova kilpailu peliajasta. Tämä näkyy näin jälkeenpäin konkreettisesti hopeisena mitalina ja siinä, että kyseisen kauden jälkeen useampi pelaaja pääsi etenemään urallaan kohti ylempiä sarjaportaita.

Joukkueen kapteeni ei suinkaan säästy ilman epäonnistumisia. Kuten arvata saattaa, kapteenit ovat yleensä joukkueen parhaita pelaajia ja usein joukkueen ”konkareita”. Heiltä odotetaan johtajuutta sekä kokemuksen että erityisesti vastuunkannon kautta. Kapteenin arvomerkki, ”C”, tuo mukanaan paljon odotuksia niin päävalmentajalta kuin joukkuekavereilta. Hyvä johtaja onnistuu tehtävässään ja vastuunkannossa, heikommin tehtävästä suoriutuva taas sortuu tämän alle. Niin odotukset kuin oletukset luovat kapteeneille epäonnistumisen heidän arkeensa; heitä seurataan erityisen tarkasti useammasta suunnasta, niin fanit, joukkuekaverit kuin valmentajatkin. Fanit odottavat kapteenien ottavan vastuuta ja tekevän urotekoja kaukalossa, kun taas joukkuekaverit seuraavat silmä kovana heidän esimerkkiään. Isoimman suurennuslasin alla kapteenit ovat valmentajilleen, sillä valmentajat odottavat kapteenien johdattavan joukkojaan. Jokainen kaukalossa tehty virhe näkyy ja usein myös kuuluu.

Vaikka jääkiekon pelaaminen ja johtaminen on jatkuvaa epäonnistumista, on se yhtä paljon myös onnistumista. Jääkiekosta puhutaan, että se on maailman nopein pallopeli. Tilanteet ovat nopeita ja niitä tulee yhden ottelun aikana satoja. Pelaajalla saa mahdollisuuden onnistua jatkuvasti. Johtamisessa tilanne on hyvin samanlainen. Pieniä arkisia johtamista vaativia tilanteita tulee jatkuvasti. Niitä tulee jopa niin paljon, että niihin kaikkiin on lähes mahdotonta reagoida. Tätä seuratessa erottaakin hyvän johtajan. Hyvä johtaja tunnistaa arjesta nämä pienet johtamista vaativat tilanteet ja toimii.

Sain kokea loistavaa tilanne johtamista urani aikana usean kapteenin ja valmentajan toimesta, mutta käytän esimerkkinä nyt ehkä niistä syvällisintä ja moniulotteisinta. Pelatessani KalPan junioriorganisaatiossa, sain pelata saman valmentajan alaisuudessa neljän vuoden ajan. Jokainen hänen joukkueessaan pelannut on varmasti siitä samaa mieltä, että hän on eittämättä erittäin fiksu mies, mutta oman analyysini perusteella hänen ehdottomasti suurimpia vahvuuksiaan ovat keskusteleminen, ymmärtäminen ja tilannetaju. Hän oli todella hyvä johtamaan arkisissa pienissä asioissa. Tämä tosin ei auennut minulle vielä pelatessani, vaan näin jälkeenpäin. Valmentajana hän eli aina tunteella, eikä hän pelännyt näyttää sitä. Hän omasi valtavan auktoriteetin ja yhdistettynä tunteella elämiseen hänen käytöksensä saattoi olla välillä jopa pelottavaa. Syy siihen, miksi hän on todella hyvä johtaja, piilee kyvyssä johtaa joukkuetta yksilöinä. Hän oli tarpeeksi tunneälytaitoinen tajuamaan, ettei jokaista yksilöä voi valmentaa samalla tavalla, jotta yksilöstä saadaan ulosmitattua paras mahdollinen tulos, joka mahdollistaa joukkueen parhaan mahdollisen tuloksen. Kuuluin pelaajiin, joita hän johti piikittelemällä, naljailemalla ja jatkuvalla puuttumisella tekemisiini. Tämä ärsytti minua suunnattoman paljon, eikä minulla siihen aikaan hänestä olisi ollut juuri hyvää sanottavaa. Eräissä aamuharjoituksissa harjoittelimme karvauspelaamista. Toimin karvauksen kärkipelaajana, jonka tehtävä oli iskeä kiekolliseen puolustajaan. Kun olimme menneet harjoitusta hetken, hän katkaisee harjoituksen ja alkaa huutamaan minulle. Hän noituu ja ihmettelee, miten pelasin tilanteessa noin suunnattoman pehmeästi. Hän ei todellakaan ilmaissut asiaa yhtä kauniisti, kun sen tähän nyt yritin kirjoittaa. En tiedä johtuiko väsymyksestä, mutta suutuin tästä normaalia enemmän. Päätin, että seuraavassa harjoituksessa en anna puolustajalle mitään mahdollisuutta. Seuraava tilanne tuli ja taklasin puolustajaa ja hän jää jäähän makaamaan. Oli niin tunnekuohuissa, että päätin lähteä kesken harjoitusten pukukoppiin. Harjoitukset päättyivät hetken kuluttua. Valmentaja kävelee vihaisena luokseni ja käskee valmentajien koppiin. Hän kysyy ensimmäisenä, mikä minua vaivaa. Avauduin hänelle ja ihmettelin ääneen, miksi hän käyttäytyy minua kohtaan niin ikävällä tavalla. Olin huomannut, ettei hän kohdellut kaikkia samalla tapaa. Silloin hän sanoi sen, mistä tein suuren oivalluksen; Hän kysyi minulta, olinko mielestäni esimerkiksi kyseisissä harjoituksissa hyvä. Vastasin, etten ollut parhaimmillani. Hän jatkoi sanomalla ”sinä olet parhaimmillasi silloin, kun sinun ei anneta olla rauhassa. Sinä yrität enemmän, teen enemmän ja voitat useimmiten kamppailut, kun olet ärsyyntynyt. En voi mitenkään toimia kaikkien pelaajien kohdalla samalla tapaa, sillä toisen pelaajan kohdalla tällainen käyttäytyminen vaikuttaisi suorituksiin negatiivisesti.” Allekirjoitin tämän täysin ja tajusin hänen tunnistaneen tavan saada minusta paras mahdollinen potentiaalini irti, vaikka en sitä itse ollut tajunnut.

Kyseinen valmentaja onnistui siis jatkuvasti arjessa. Hän onnistui kehittämään pelaajia, ulosmittaamaan parhaan mahdollisen tuloksen ja viemään tällä tapaa koko joukkuetta eteenpäin. Samaiseen valmentajaan liittyy useita tilanteita, jotka olisi sopineet esimerkiksi, joten yhteenvetona voisin sanoa hänen onnistuneen arjessa jatkuvasti. Ei hänkään täydellinen ollut, kuten ei kukaan muukaan ole, mutta tässä tullaan juuri tähän paradoksiin mistä esseetä kirjoitan.

 

Johtaminen on näkyvää ja näkymätöntä

Miten joku voi olla hyvä johtaja, jos sitä ei pysty näkemään? Tämä oli ensimmäinen ajatukseni, kun aloitin pohtimaan kyseistä ristiriitaa. Ajatukseni muuttuivat kuitenkin nopeasti, kun pääsin jälleen peilaamaan lukemaani tuttuun ympäristöön. Johtamisen ajatellaan usein olevan äänessä olemista, linjauksia, päätöksiä ja toimia. Nämä kaikki ovat näkyvää, ja ehkä juuri siksi onkin vaikea huomata näkymätöntä johtamista.

Hyvä johtaja näkyy tekemällä sitä, mitä hänen täytyykin tehdä ja hän on siinä hyvä, mielellään paras. Tällä tarkoitan sitä, että näkyminen ei tarkoita räiskymistä ja koko ajan äänessä olemista. Tietenkin on tilanteita, jotka vaativat puuttumista ja ojentamista; johtamisen tilanteita nämäkin, mutta keskityn nyt arkisempaan näkymiseen. Tähän löysin loistavan esimerkin jälleen Kajaanissa viettämältäni kaudelta. Kajaanissa meidän kapteeninamme toimi hyvä ystäväni, äärimmäisen hyvä näkyvä johtaja. Hän on luonteeltaan erittäin hiljainen, asiallinen ja tunnollinen. Hän ei ollut ehkä tyypillisin valinta kapteeniksi, sillä usein kapteenit ovat kovaäänisiä ja todella sosiaalisia. Hän oli silti yksi parhaista, ehkä jopa paras kapteeni, jonka kanssa olen saanut pelata. Syy siihen miksi hän oli hyvä kapteeni, on hänen esimerkillisyytensä. Hän oli loistava puolustaja, joka teki aina kaikkensa. Ja kun sanon aina, tarkoitan sitä. Hänen karismansa, intohimonsa ja tekemisensä loi joukkueeseen valtavasti uskoa. Hän oli valmis tekemään mitä tahansa, että joukkue voittaa. Toki hän oli myös loistava pelaaja, mutta sitäkin enemmän hänen tekemää työtä arvostettiin ja kunnioitettiin. Hän oli normaalia kapteenia huomattavasti vähemmän äänessä, sitä virkaa hoitivat varakapteenit, mutta hän antoi tekojensa puhua puolestaan. Kukaan ei yksinkertaisesti pystynyt luistamaan mistään, sillä kunnioitus häntä kohtaan oli niin suuri. Kaiken tämän lisäksi en ole ikinä kuullut hänen sanovan toisesta ihmisestä pahaa sanaa. Hän ei sorru toisten arvostelemiseen, vaikka muut sitä tekisivät hänen ympärillään. Siksi pidän häntä yhtenä suurimpana vaikuttaja, ja sen kautta johtajana, jonka tiedän.

Näkymätön johtaminen on aivan yhtä tärkeää, kuin näkyväkin, ja perustelen sen nyt miksi. Näkymätön johtaminen on joukkueen tai tiimin keuhkot. Se antaa joukkueelle uskoa ja mielekkyyttä joka päiväiseen tekemiseen.  Ilman näkymätöntä johtamista tekeminen muuttuu suorittamiseksi ja valtavaksi kilpailuksi organisaation sisällä. Jokainen tällaisessa tilanteessa ollut tietää, ettei se kanna mihinkään. Terve kilpailu pitää mielen kirkkaana ja antaa lisää motivaatiota työntekoon, mutta kun kilpailusta häviää henki, alkaa se syömään uskoa tekemiseen ja tavoite alkaa hämärtyä. Olen sitä mieltä, että näkymätön johtaminen on jokaisen tehtävä, mutta luonnollisesti johtajat ovat pääasiassa tästäkin vastuussa.

Esimerkin hyvästä näkymättömästä johtamisesta löysin jälleen Kajaanista. Kyseisen kauden valmentaja, kaikessa rujossa olemuksessaan sai luotua joukkueeseen sanoin kuvailemattoman hienon ilmapiirin. Häntä auttoi varmasti loistava kapteeni ja muutenkin sitoutunut joukkue, mutta hänen näkymätön työnsä oli varmasti avaintekijä lopputulokseen. Kun kausi oli alkamaisillaan, hän ilmoitti joukkueen sisäisestä kalastuskilpailusta. Menimme yhdessä joukkueena järvelle ja joukkueelle kerrottiin säännöt ja kilpailun kesto aika, joka oli kuusi tuntia. Ehdottomin sääntö oli, ettei kukaan saanut lähteä rannalta ennen kilpailun päättymistä. Tässä kohtaa muutama innokas kalamies odotti jo kilpailun alkua, mutta suurin osa huokaili ja mietti, miksi ihmeessä tällaista tehdään. Kilpailu alkoi ja innokkaimmat suuntasivat vesille. Loput jäivät leirinuotion ääreen ihmettelemään välineitä, joita ei osanneet edes käyttää. Alku järkytys muuttui lopulta todella nopeasti suureksi nauruksi, kun turkulainen peruspuolustaja ilmoitti lähtevänsä kalastamaan suurinta kalaa mato-ongen kanssa. Loppujen lopuksi kovinkaan moni ei kilpailun aikana koskenutkaan kalastusvälineisiin, mutta se ei ollut päätarkoituskaan. Yhdessä vietetty aika ja yhteinen tekeminen teki uskomattoman hyvää joukkueen hengelle. Kilpailun päätteeksi joukkueen varakapteeni kruunattiin suurimmaksi kalastajaguruksi kahdella ahvenella, jotka oli saanut ongittua päivän aikana. Tälle kyseiselle päivälle naurettiin ja sitä muisteltiin lämmöllä pitkin marraskuisia synkkiä iltoja. En tarkoita, että tämä oli ensimmäinen kerta, kun joukkueen jäsenille järjestettiin tiimipäivää hengen nostattamiseksi, mutta tämä päivä jäi sen kaikkineen outouksineen myös oman urani selvästi onnistuneimmaksi. Valmentajamme ei osallistunut itse tapahtumaan ollenkaan. Hän tiesi, ettei hänen läsnäolonsa edesauta tiimiytymistä. Hänen näkymättömän työnsä tulokset oli silti suurimmista tekijöistä joukkuehengen luomisessa.

Koen näkymättömän johtamisen olevan joukkuehengen luontia. Se on sitä, että asioita tehdään yhdessä ja siihen uskalletaan heittäytyä. Näkymättömässä johtamisessa toiminnan tavoitteena on yhteinen hyvä. Se ei kohdistu yksilöön, vaan yhteisöön. Näkymätöntä johtamista tekevä ei mieti omaa etua, vaan tapoja tehdä muista parempia. Oleellista tässä on se, että kaikki ovat yhdenvertaisia ja kukaan ei tee numeroa itsestään. Jonkun täytyy luoda nämä tilanteet ja saada sitoutettua kaikki tiimin jäsenet niihin. Lopputulos onkin sitten suuri arvoitus, jossa onnistumisen määrittelee tiiminjäsenet.

Yhteenveto

Yritin tuoda esseessä esiin johtamisen ristiriitaisuutta. Tarkoituksena oli havainnollistaa, että vaikka johtaminen on jotain, se on yhtä aikaa myös sen vastakohtaa. Tämä kaikki on tilanteeseen riippuvaista, eikä tarkoitukseni ole opettaa oikeita tapoja johtaa, enkä edes usko olevan olemassa oikeaa tapaa. En myöskään tarkoita, että ristiriidat olisi toisiaan poissulkevia asioita. Ristiriitaisuuksien välillä on kuitenkin löydettävä balanssi. Tarkoitukseni on ainoastaan herätellä ajattelemaan johtajuutta kokonaisuutena. Mielestäni avain hyvään johtamiseen on tilanteiden tunnistaminen ja omien vahvuuksien tiedostaminen. Koen, että kun olet oma itsesi ja ymmärrät, ettei johtaja ole kaikki tietävä ja myös johtaja saa epäonnistua olet jo lähellä hyvää johtajuutta. Johtaminen ei katso sitä, millainen persoona sinä olet. Voit olla hyvä johtaja, vaikka olisit hiljainen, tai tykkäät näkyä ja olla äänessä. Toivon, että tulevaisuudessa minustakin tulee hyvä johtaja ja oppisin hyödyntämään edellä mainittuja taitoja. Tiedostan kuitenkin sen, ettei johtamista pysty kopioimaan, eikä joku tapa, joka toimii toisella, toimi välttämättä minulla. Kuuntelemalla, pohtimalla toivon löytäväni tavat, jotka tekevät minusta parhaan mahdollisen johtajan.

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close