Tekijät: Palonen Marjut, Saarelainen Auri, Vierre Kimi

1. Johdanto

Kaikkihan me tiedämme, että esimiehiä on käytännössä yhtä monenlaisia kuin on yrityksiäkin ja näin on myös Evisionissa. Evision muodostuu kolmesta projektitiimistä ja johtoryhmästä, joka tarkoittaa käytännössä sitä, että meiltä löytyy 5 erilaista johtotehtävissä toimivaa opiskelijaa, joilla jokaisella on oma tyyli johtaa, motivoida ja kommunikoida. Se, mikä meitä yhdistää, on se, että olemme onnistuneet ympäröimään itsemme itseämme viisaammilla ihmisillä, jolloin niin johtajan kuin johdettavankin kehittyminen on maksimaalista. 
Johtotehtävissä toimiminen Evisionissa on monipuolista ja vaihtelevaa ja se vaatii meiltä projektipäälliköiltä monesti moneen eri rooliin taipumista. Laura Rötkinin kirjassa “Terveisiä Pomolle” oli jaoteltu roolit 12 erilaiseen, jotka käytännössä jokainen on tullut jossain määrin koettua tämän kevään aikana. Pidämme erityisen tärkeänä kuitenkin viimeistä Rötkinin nostoa, se oli “ihminen”.  

ESIMIESKIN ON VAIN IHMINEN, JOLLA ON MENNEISYYTENSÄ, TULEVAISUUTENSA, PERSOONANSA, VAHVUUTENSA JA HEIKKOUTENSA. HÄN ON TUNTEVA JA AJATTELEVA YKSILÖ, JOSTA ELÄMÄ ON MUOKANNUT OMANLAISENSA. (RÖTKIN, 2018. 40) 

Tämä on tietenkin tärkeä oppi johdettaville, mutta erityisesti meille johtajille. Mekin olemme vain ihmisiä ja se on ihan sallittua. Itseasiassa, loppujen lopuksi, se on se kaikista tärkein tehtävä esimiehelle, oman ihmisyyden salliminen. 

Ihmisyyteen kuuluu luonnollisesti monenlaisia piirteitä, joista oleellisin taitanee tässä tilanteessa olla se, ettei kukaan ole täydellinen. Ei johdettavat, eivätkä johtajat. Erityisesti johtajilta kaivataan kuitenkin tunneälyä sekä itsereflektointia ja kykyä pyytää sekä ottaa vastaan palautetta. Erinomainenkin esimies voi kehittyä näissä asioissa, siihen tarvitsee vain motivaatiota ja halua.  

Tässä esseessä avaamme Evisionin projektipäälliköiden ajatuksia johtajuudesta ja sen kipukohdista sekä parhaista puolista. 

2. Itsensä johtaminen johtajana

Monet organisaatioiden johtajat kokevat olevansa henkilökohtaisesti vastuussa lapsistaan, puolisostaan, muista läheisistä ihmisistä, alaisistaan, mutta ei itsestään, mikä pitäisi olla listalla ensimmäisenä. On vaikeaa huolehtia muista ihmisistä, jollei ole ensin oppinut kantamaan vastuuta itsestään. Perustana sille, että kykenee vastaamaan itsestään ja johtamaan itseään on oma psyykkinen toimivuus. (Salmimies & Salmimies 1998, 22)  

Edellä mainittu pitää mielestämme paikkaansa ja vaikka onkin itsestään selvää, että ensiksi pitäisi huolehtia itsestään ja johtaa itseään, niin joka tapauksessa johtajan roolissa oleva henkilö painottuu nimenomaan ottamaan ensiksi vastuuta muista. Tämä on ollut huomattavissa esimerkiksi Evision Osk:n projektipäälliköiden johtamisessa. On suuri palo auttaa muita ja saada muista paras motivaatio ja työ irti, jotta projektit menevät eteenpäin ja tuottavat tulosta. Tämän myötä unohtuu kokonaan omista aikatauluista kiinnipitäminen, omien töiden eteneminen ja omasta hyvinvoinnista huolehtiminen.  

Paasivaaran mukaan itsensä johtaminen, tai itsejohtajuus, on kokemusta siitä, että kykenee hallitsemaan itseään, tunnistaa omat rajansa ja analysoi omaa johtamistoimintaansa ja pystyy kehittämään sitä. Hallitussa itsensä johtamisessa johtajan on mahdollista taistella uupumista, kyllästymistä ja urautumista vastaan sekä johtaja kykenee ammentamaan itsestään uusia käyttämättömiä voimavaroja. Hyvä itsensä tuntemus edesauttaa tasapainon löytymistä työn ja vapaa-ajan välille (Koivisto 2017).

Kaikilla johtajilla on varmasti jonkinlainen kyky hallita itseään ja tunnistaa omat rajansa. Mutta jos ei aseta itsensä johtamista etusijalle ennen muiden johtamista, on suuri riski päätyä uupumuksen rajoille ja kyllästyä projektiin ja sen johtamiseen nopeasti. Itsensä johtamiseen on hyviä apukeinoja olemassa, kuten oman kalenterin täyttäminen ja sen tutkiskelu, mikä auttaa luomaan hyvää tasapainoa esimerkiksi työn ja vapaa-ajan välille. Myös internet on täynnä työkaluja ja sovelluksia, joiden avulla saa tekemiset järjestykseen. Muistaen tässä järjestelyssä tietenkin järjestää omat asiat ensiksi ja siten, että pystyy johtamaan muita. Kun osaa johtaa itseään, on helpompi johtaa muita ja olla esimerkillinen johtaja. Tällä tarkoitetaan esimerkillä johtamista, jos itse tekee asiat hyvin, niin myös muut tiimiläiset saavat tästä esimerkkejä ja varmasti myös oppia siitä, miten asiat voi tehdä.  

Osaava itsensä johtaminen on suuri voimavara, ja kun johtaja taitaa tämän, ja pystyy jakamaan osaamisensa muille tiimiläisille, tehostuu kaikkien työskentely. Tämän myötä aiomme panostaa itsensä johtamiseen jokaisen osalta.  

3. Viestintä

Viestinnän tärkeys on sekä johtamisessa, että yrityksen toiminnassa erittäin suuri ja puutteellisesta tai huonosta viestinnästä johtuneita konfliktitilanteita syntyy helposti ja paljon. Tämän takia on suotavaa miettiä, missä tilanteessa on järkevää, että kaikki osapuolet ja tiimiläiset ovat paikalla, ja missä esimerkiksi vain osa henkilöistä, jotka tiedottavat asioita eteenpäin. Viestintää tapahtuu monessa muodossa ja monessa tilanteessa yrityksen sisällä. Viestintää tarvitaan palautteen annossa, ideoinnissa, päätöksenteossa ja monessa muussakin tilanteessa. Viestintä voi mennä monella tavalla pieleen, sillä esimerkiksi meidänkin tiimissämme on useampi henkilö. Jokainen ymmärtää asiat eri tavalla, sekä jokainen meistä varmasti ilmaisee asiat jotenkin eri tavalla. Onkin tärkeää miettiä, miten viestii kellekin ja missä tilanteessa. Myös viestinnän kanavan miettiminen on tärkeää. Esimerkiksi kannattaako rakentava palaute antaa ääniviestillä, normaalilla viestillä, puhelun muodossa, videopuhelun muodossa vai ihan kasvotusten. Kannattaa myös miettiä mistä asioista kannattaa keskustella ensimmäisenä asianomaisen kanssa, ennen kuin puhuu siitä jollekin toiselle. Sillä on suuri merkitys siinä, että tunteeko joku, että hänestä puhutaan selän takana, vai ei. 

Vaikka kuinka pyrimme vaikuttamaan näihin asioihin, niin viestintä todennäköisesti menee aina välillä pieleen tai jokin asia ymmärretään väärin. Tämän takia on tärkeää myös käsitellä tilanteet ja konfliktit, jotka ovat aiheutuneet viestinnän myötä.  

4. Palaute

Palaute, varsinkin hyvin annettu, on äärimmäisen tärkeää niin henkilökohtaisen kehittymisen kuin yrityksenkin eteenpäin harppomisen kannalta. Silti palautekulttuuri varmasti käytännössä yrityksestä riippumatta on suhteellisen huonolla tolalla. Palautetta ei jostain syystä anneta, ainakaan suoraan. Haudataan mieluummin asiat itsellensä, jotta ei varmasti pahoiteta toisen mieltä. Erityisesti tiimioppimisessa tämä palautteiden panttaaminen on todella itsekästä. Vain antamalla palautetta voi palautteen annossa kehittyä, eikä kukaan varmasti luonnostaan ota hyvin palautetta vastaan, ellei sitä pääse koskaan harjoittelemaan. Lisäksi palautteen sisältö voi hyvin argumentoituna viedä eteenpäin niin palautteen antajaa kuin palautteen vastaanottajaa/vastaanottajiakin.  

Palaute pitäisikin nähdä ennemminkin lahjana toiselle kuin epämiellyttävänä asiana, joka on vain sanottava. Palaute on siis välittämistä toisesta, harvemmin lahjoja antaa heille, joista ei välitä. Palautteen antajan on myös muistettava, että palautteen vastaanottaja saa tehdä palautteella mitä haluaa, se ei ole enää palautteen antajan vastuulla. Työsi on siinä vaiheessa tehty, jokaisella ihmisellä on oikeus itse päättää siitä, työntääkö palautteen romukoppaan vai ottaako sen huomioon arjessa.  

Evisionin palautekulttuuri voisi olla parempi, uskon että tämän jakaa moni muukin Proakatemian tiimiyritys tiimiyritystensä kohdalla. Palautetta ei ehditä antaa niin paljon kuin me oppimisennälkäiset ihmiset haluaisimme. Toki joukossamme on myös heitä, jotka eivät palautetta halua, mutta sitä suuremmalla syyllä sitä tulisi antaa.  

Palautekulttuuri ei kuitenkaan ole ainoastaan johtotehtävissä toimivien vastuulla, työyhteisössä sen tulisi olla jokaisen vastuulla. Niin sanottu “vertaispalaute” parhaimmillaan lisää palautteen määrää, mikä johtaa monesti yrityksen tai työntekijöiden kehittymiseen. Ja tässä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa menestyvän työntekijän yksi tärkeimmistä tehtävistä tulee olemaan kehittyminen ja muutosketteryys. Palaute on oiva keino tämän harjoitteluun. Ja mikäli koet, ettet saa riittävästi palautetta, mikään ei estä sinua sitä pyytämästä. 

Palautteen hakeminen edellyttää kahta asiaa: haluat kuulla muiden ihmisten näkemyksen sinusta ja olet valmis ymmärtämään heidän näkemyksensä (Ahonen & Lohtaja-Ahonen, 2014. 136).  Sen kummempaa se ei ole. Uskomme, että myös työn tekeminen on mielekkäämpää, kun ei tarvitse arpoa sitä, mitä tiimikaveri ajattelee esimerkiksi edellisestä projektista. Palautteen kysyminen siis lisää luottamusta sekä varmuutta työn tekemiseen.  

Jatkossa aiomme viedä projektitiimeihimme aktiivisesti palautteen pyytämisen kulttuuria ja toivomme, että tätä kautta nostamme palautekulttuurimme tasoa, varmuutta tehdä ja työkaluja kehittyä.  

5. Itseohjautuvuus ja motivaatio  

Aikaansaamisen taika -kirjassa mainitaan itse luotujen tavoitteiden lisäävän hyvinvointia. Kirjassa koetaan tärkeäksi valita omat tavoitteet, ja kiinnittää ne omaan arkeen, jos taas käyttää aikaa muiden asettamiin tavoitteisiin, joita ei koe omaksi, se ei tuo samankaltaisia onnistumisen tunteita. Tämän ajatuksen pohjalta pyrin motivoimaan meidän kahvilatiimiämme – kaikilla on omat tavoitteensa, jotka  samalla vievät tiimiämme eteenpäin. Vastuun jakaminen selkeiden roolien avulla on yksi työkalu, jota lähdimme kahvilatiimissä kokeilemaan. Tavoitteeni projektipäällikkönä oli se, että kun ihmisillä on omat vastuualueet, se myös motivoisi omatoimiseen työskentelyyn ja kehittymiseen omalla vastuualueella. Lähtökohtana vastuun jakamiseen toimi ihmisten oma kiinnostuksen kohde eri aihealueisiin, esimerkiksi brändityöhön tai henkilöstöön. Näin saimme yksilön oman pidemmän ajan tavoitteet linkitettyä kahvilaprojektiimme – toimimme alustana oppia uutta tietoa, jota pääsee heti käyttämään projektin sisällä.  

Jotta saamme linkitettyä ihmisten henkilökohtaiset tavoitteet, tulee meillä olla selkeänä myös koko tiimin tavoite. Veros Oy:n webinaarissa (20.3.2020) painotettiin juuri yhteisen tavoitteen avoimuutta ja sen merkitystä. Yksilöillä saattaa olla eri käsitys mitä esimerkiksi jokin termi tarkoittaa, joten yhteisen tavoitteen ymmärtämiseksi, termit tulee olla myös kaikille avattuna niin, että kaikki ymmärtävät ne samoin.  

6. Työkalut ja menetelmät 

Jotta itsenäinen työskentely sujuu ja sitä pystyy seuraamaan, on hyvä käyttää erilaisia työkaluja projektinhallintaan. Työkalut auttavat parhaimmillaan jokaista projektin jäsentä sekä lisäävät ketteryyttä ja läpinäkyvyyttä. Tiimi voi yhdessä suunnitella mitkä työkalut ovat juuri heille sopivat tai projektipäällikkö voi valikoida ne tiimille sopiviksi. Työkalujen tulisi kuitenkin olla sellaisia, jotka helpottavat tiimin työskentelyä ja niiden käyttö on helppoa sekä vaivatonta. Jos työkalun käyttämiseen menee paljon aikaa ja vaivaa, se ei täytä tehtäväänsä. 

Opettelimme Scrum-tekniikkaa syksyllä koko Evisionin kanssa, ja jokaiselle siitä jotakin jäi käytäntöön. Kahvitiimissä käytetään Scrum-tekniikan osia rakentaaksemme viikkoon selkeän rakenteen. Pidämme päivittäin aamupalaverin, jossa kukin jäsen kertoo päivän ohjelmansa ja tarvitseeko jossain apua. Tavoitteena on, että tätä kautta tiimiläisten työskentely pysyy läpinäkyvänä ja työtehtäviä voidaan vielä tässäkin vaiheessa tarpeen mukaan delegoida, jos jonkun työaika ei riitä työtehtävien suorittamiseen. Työskentelyssä ei toteudu kaikki projektin määreet, esimerkiksi kahvitiimien päivissä ei ole selkeää aloitusta ja lopetusta, kuten esimerkiksi tuotteet valmistuksessa, mutta siitä huolimatta Scrum-tekniikan osat sopivat tukemaan tiimin työskentelyä.  

Myös Verkkotallissa Scrum-tekniikan osat on otettu käyttöön ja muokattu projektitiimiläisille sopiviksi. Esimerkiksi “daily scrum” on vakiintunut käytäntöön ja on todettu toimivaksi ja tärkeäksi, erityisesti nyt kun kaikki työskentely tapahtuu etänä omien aikataulujen mukaan. Työkalu on tärkeä projektipäällikölle, jotta hän pysyy kartalla siitä mitä tapahtuu, mutta myös koko projektitiimille. Näin ollen myös highleveliin on otettu käyttöön ”daily checkit” ja todettu tehokkaiksi. 

Selkeä projektinhallintasuunnitelma toimii pohjana yksilöiden suorittamalle työlle. Se kertoo järjestyksen, jossa tehtävät tulee pääpiirteittäin suorittaa. Suunnitelma voi olla niinkin yksinkertainen, kuin lista tehtävistä, jotka tulee tehdä, jotta projekti saadaan suoritettua alusta loppuun. PERT-menetelmä on yksi vaihtoehto, joka on noussut esiin Nurmalan pajoissa. Tässä menetelmässä prosessi sisältää tehtäviä, joita ei voi tehdä ennen kuin jokin toinen vaihe on suoritettu, PERT:ssa luodaan reitti, jota pitkin työt tulevat suoritettua oikeassa järjestyksessä, jolloin työssä ei synny luppoaikaa odotellessa muiden vaiheiden valmistumista. Näin ollen se helpottaa aikataulujen luomista projektin alusta loppuun.  

7. Johtopäätökset

Tämän hetken tilanne suorastaan pakottaa meidät suoriutumaan paremmin niin yksilöiden kuin ryhmienkin johtajina. Tulevien kuukausien ja vuosien aikana hyvä johtajuus ja johtajuustaidot nousevat entistä suurempaan arvoon yhteiskunnan sekä globaalin tilanteen ansiosta. Tätä ei tule ottaa takaiskuna, vaan tästäkin katastrofista voi kiskoa kaiken opin irti. Tämä tietenkin koskee kaikkea yritystoimintaa, mutta meidän projektipäälliköiden näkökulmasta tietenkin erityisesti projektijohtamista.  

Suorituksen johtaminen on – tai sen pitäisi olla – eleetön ja saumaton osa jokapäiväistä vuorovaikutusta alaisen ja esimiehen välillä. Se ei saisi olla erillinen prosessinsa tai johtamistilanteensa, vaan sen tulisi kuulua normaaliin arjen esimiestyöhön. (Rötkin, 2018. 100) 

Johtaminen on siis kiteytettynä rutiinien luomista ja niiden ylläpitämistä niin itsensä kuin johdettavienkin osalta. Tarkoittaa se sitten organisointia tai suoraa kontaktia, mitä rutiininomaisempaa johtaminen on, sitä sujuvammin hommat pyörivät. Me olemme onneksi onnekkaassa tilanteessa, kun jokainen projektitiimi on täynnä monella tavalla meitä viisaampia, jolloin johtaminenkin käy käytännössä itsestään. Ja niinhän se menee, että hyvä johtaja ympäröi itsensä itseänsä viisaammilla ihmisillä. 

Lähteet: 

Ahonen, Risto & Lohtaja-Ahonen, Sirke. 2014. Palaute Kuuluu Kaikille 

Koivisto, Jouni. 2017. Onnistunut itsensä johtaminen johtajan työhyvinvoinnin perustana. Diplomityö 

Nurmala Taru. 12.3.2020. Projektin hallinta. Pajasarja 

Pihlaja, Satu. 2018. Aikaansaamisen taika, äänikirja 

Rötkin, Laura. 2015. Terveisiä Pomolle 

Salmimies, Pekka & Salmimies, Raija. 1998. Esimiehen arkipsykologiaa 

Veros Oy, 20.3.2020, Itseohjautuvaa toimintaa kohti yhteistä maalia: millaista johtamista se oikein vaatii?, webinaari