Tampere
27 Nov, Friday
-0° C

Proakatemian esseepankki

5 askelta muutokseen



Kirjoittanut: Tommi Hämäläinen - tiimistä Promisia.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 3 minuuttia.

5 askelta muutokseen

Johdanto

Osallistuimme osana Stuttgartissa järjestettyä Start-up bootcampia kaksi päivää kestäneeseen business game -valmennukseen, jossa käsiteltiin laajasti muutosten johtamista organisaatioissa. Pyrin tiivistämään omat ajatukseni valmennuksesta tähän lyhyeen esseeseen. Monet asiat, joita valmennuksessa käytiin, olivat tuttuja ja osa taas ärsyttävän itsestään selviä. Ärsyttäviä siksi, että en ole niitä itse aiemmin osannut oivaltaa. Valmennuksessa pelasimme tietokonepeliä, joka simuloi erilaisia johtamiseen liittyviä päätöksiä ja päätösten vaikutusta koko henkilöstöön. Päätösten vaikutusta kuvattiin viidellä eri mittarilla, jotka olivat linkittyneet toisiinsa, joten jos yhdessä mittarissa tapahtui muutoksia, oli todennäköistä nähdä muutosta myös muissa mittareissa. Olen jäsentäyt esseen näiden mittareiden mukaan.

Tietoisuus

Kuten olettaa saattaa muutosta tehtäessä ensimmäinen askel on kasvattaa henkilöstön tietoisuutta muutoksesta. Tuntuuhan se jo ajatuksen tasolla mahdottomalta saada henkilöstöä motivoitumaan tai sitoutumaan muutokseen, joista he eivät ole tietoisia. Tärkeää tietoisuuden kasvattamisessa on jakaa tietoa reilusti kaikille. Erityisen arvokasta on pyrkiä interaktiivisuuteen tiedottamisessa, jolloin kaikilla on mahdollista esittää kysymyksiä sekä keskustella siitä mihin muutoksella tähdätään ja miksi ylipäätä muutosta ollaan tekemässä. Simulaatio kuvasi hyvin sitä mitä tapahtuu, jos muutoksesta tiedotetaan vain tietyille organisaation tasoille, kuten vain esimiehille. Näin toimittaessa organisaation sisällä syntyy nopeasti eripuraisuutta ja myös huhut lähtevät herkästi kiertämään, jotka saattavat syödä pohjan koko muutosprosessilta.

Motivaatio

Hyvin limittäin tietoisuuden kasvattamisen kanssa kulkee motivoinnin vaihe. Luomalla kirkkaan vision siitä mihin muutoksella tähdätään, on helpompi lähteä myös kasvattamaan henkilöstön motivaatiota muutosta kohtaan. Avoimilla osallistavilla keskusteluilla voidaan vahvistaa jokaisen tunnetta siitä, että he ovat mukana vaikuttamassa ja osallisia muutokseen.

Sitoutuminen

Kun henkilöstö on tietoisia ja ainakin osittain motivoituneita muutoksesta on heitä myös varmasti helpompi lähteä sitouttamaan muutokseen. Sitouttamisen vaiheessa on hyvä lähteä myös tarkastelemaan ja taklaamaan erilaisia esteitä, joita muutoksen läpi menemiselle saattaa ilmetä. Valmennuksessa keskustelimme paljon siitä missä vaiheessa on hyvä lähteä ratkomaan esimerkiksi henkilöstön sisäisiä konflikteja. Tulimme siihen tulokseen, että on tärkeää saada muutos ensin liikkeelle, saada ihmiset tietoisiksi ja motivoituneiksi ja sitten alkaa purkamaan konflikteja. Sitouttamisvaiheessa esimiesten ihmisjohtamistaidot nousevat tärkeään asemaan, koska on hyvin tärkeää kyetä löytämään muutokseen kohdistuvia haasteita myös yksilötasolla. Eräs tällainen haaste saattaa olla esimerkiksi kielitaito, jos organisaation on vaihtamassa työkieltään englantiin, mikä on tällä hetkellä melko yleinen trendi. Jotta esteet saadaan voitettua ja henkilöstö sitoutettua on tärkeä tarjota yksilöllisiä ratkaisuja yksilöllisiin haasteisiin. Yksi sitouttamisen tärkeä vaihe on lyhyen tähtäimen voittojen luominen, jolloin pitkä kestoiset muutokset saadaan pilkottua pieniin osiin. Pienillä nopeilla voitoilla luodaan mielikuvaa siitä, että muutos on kannattava ja yksilöiden kannalta palkitseva toimi.

Suorittaminen

Nyt kun meillä on tietoinen, motivoitunut ja sitoutunut henkilö voimme siirtyä muutoksen seuraavalle askeleelle suorittamiseen. Tami Tammista lainatakseni tässä vaiheessa on erittäin tärkeää säilyttää momentumi. Pyrkiä varmistamaan se, että työn tekiminen muutoksessa on mahdollisimman sujuvaa ja palkitsevaa kaikille osapuolille. Edelleen nopeiden voittojen ja välitavoitteiden asettaminen on hyvin tärkeää. Suorittamisen vaiheessa myös yksilöllinen palkitseminen hyvistä suorituksista nousee ajankohtaiseksi työksi.

Ankkurointi

Viimeisenä vaiheetta muutoksessa kuvataan ankkuroinniksi. Moni muutos saattaa lopulta epäonnistua siksi, ettei muutoksen jälkeisestä toiminnasta tehdä uutta arkea vaan organisaatio luisuu hitaasti vanhoihin toimintatapoihin. Tämän takia muutoksen johtaminen ei lopu suorittamisvaiheeseen vaan on erittäin tärkeä varmistaa, että uudet toimitavat omaksutaan organisaatiossa uusiksi normeiksi. Tässä vaiheessa on tärkeää myös varmistaa, että kaikki yksilöt ovat varmasti oppineet niin sanotusti uusille tavoille, jolloin voidaan olla varmoja siitä, ettei organisaatiossa jäädä haikailemaan vanhojen parempien aikojen perään.

Pohdintaa

Kaiken kaikkiaan muutosta johdettaessa on hyvä ymmärtää, että muutokseen vaikuttaa monet yksittäiset voimat organisaation sisällä. On tärkeää tunnistaa ketkä ovat muutoksen puolesta puhujia ja ketkä aktiivisesti sitä vastaan. Kyse ei ole vain siitä, että organisaatio muuttuu vaan myös siitä, että ihmisten on muutettava toimintatapojaan organisaation sisällä. Lopulta on kuitenkin aina kyse siitä mitä ihmiset tekevät. Ihmisiltä, jotka eivät ole tietoisia muutoksesta on turha odottaa sitoutumista eikä epämotivoituneelta ihmiseltä huippuluokan suorittamista. Jos yksittäinen työntekijä ei suoriudu työstään kyse voi hyvinkin olla siitä, ettei hän ole tietoinen siitä mitä hänen pitäisi tehdä tai miksi. Tällöin on turha yrittää kasvattaa suoriutumiskykyä motivoimalla, vaan pitäisi ennemminkin lisätä työntekijän tietoisuutta hänen tehtävistään ja organisaation tarkoituksesta.

 

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close