Muuttuvan työelämän johtamisen ja menestymisen oppeja meille tarjoaa Petteri Kilpinen kirjassaan Inspiroitunut (2018). Kilpisen kirja on jaettu kolmeen isoimpaan otsikkoon matkassa inspiraation löytämisestä. Otsikot kirjassa ovat yritys, joukkue ja johtaja. Muutenkin kirjan opeista, malleista, pointeista ja ajatuksista monet on jaettu kolmeen osaan. Meidän soluessee tulee siis myös jakautumaan kolmeen, mutta me puhumme pointeista. Pointeista, mitä lukemissamme kirjoissa nousi tärkeimmäksi, ajatellen tiimiä ja tiimissä työskentelyä. 

Luottamus 

Miten kirjassa puhutaan luottamuksesta, ja luottamuksen tärkeydestä työyhteisössä, tiimissä ja alaisen sekä johtajan välisessä työssä, on perusteltu jo niin tärkeäksi, että voisi sitä kuvailla tiimityössä ensimmäisen harkon muuraamiseksi. Näyttäisi monesta muustakin kirjasta, artikkelista ja seminaareista mitä olen lukenut ja kuullut, että luottamus on joka oven yleisavain, jotta voidaan rakentaa tuloksekasta tiimityötä. Eikä Kilpinen vain omiin kokemuksiin, ajatuksiin ja havainnointiin perusta tätä ajatusta, vaan myös Patrick Lencionin kirjaan 5 toimintahäiriötä tiimissä. Petteri Kilpinen vain kääntää tuon kirjan ydinopin toisin päin, millä saadaan luotua menestyvä tiimi. Pointit ovat luottamus, konfliktit, sitoutuminen, tilivelvollisuus ja tulokset. Ensimmäisenä tulee luottamus ja myös ihan sitä ennen luottamuksen rakentaminen. Luottamus ei myöskään synny tyhjästä. Siihen pitää olla työkaluja ja halukkuutta antaa luottamusta sekä ottaa sitä vastaan.  

Kahden tuntemattoman ihmisen välille syntyy luottamusta parhaiten yhteisen kokemuksen kautta. Ihminen, joka on kokenut saman kaltaisen tapahtuman kuin toinen ihminen, synnyttää yhteenkuuluvuutta. Yhteinen kokemus voi olla vaikka joku kipeä asia menneisyydestä. Se voi olla menetys, pelko tai epäonnistuminen. Kaikki riippuu ihmisistä. Kuinka valmiita ja avoimia he haluavat olla? Mikäli vaikeiden tai negatiivisten asioiden kautta on vaikea lähteä työstämään luottamusta, on vaihtoehtona myös yhteinen positiivinen kokemus. Se voi olla jopa parempi pitkällä aikavälillä, koska se luo pohjaa toistolle. Kipeitä ja negatiivisia asioita voi olla vaikea puhua useasti, mutta esimerkiksi kaksi henkilöä, joilla on kummallakin ollut lapsuudessaan hauska koira, varmasti jaksavat keskustella asiasta paljon useammin. 

Kirjassa kerrotaan kaikki oikeastaan vain johtajan näkökulmasta, ja johtajan vastuusta. Johtajan vastuulla on ensisijaisesti motivoida, inspiroida ja luoda hyvä ilmapiiri työyhteisöön ja tiimiin. Haluisinkin vähän haastaa tätä ajatusta tiimityöskentelyn näkökulmasta. Mikäli tiimi olisi oikein huippu tiimi, niin eikö silloin pitäisi olla jokaisen tiimin jäsenen vastuulla tehdä tiimistä mahtava paikka työskennellä. Jokainen tiimin jäsen voi auttaa luottamaan itseensä, toisiinsa ja johtajaan. Miksi vain johtajalla pitäisi olla tämä vastuu? Johtamisen näkökulmasta voisi olla esimerkillä näyttäminen luottamuksessa kaikkein suurimmassa roolissa. Näyttää, että tässä meidän jengissä voidaan puhua kipeistä asioista, voidaan ottaa aikaa hengähdyksille ja voidaan luottaa kaikki toisiimme. Niin työssä kuin vapaa-ajan asioissa. Omasta kokemuksesta koen erittäin tärkeänä sen, että alaisen pitää luottaa johtoon, ja johdon pitää luottaa toisiinsa.  Se on selvä homma, mutta johtajalla on iso osa luottaa omaan tiimiinsä myös. Nuo ovat ne pari aika itsestään selvää asiaa, mistä paljon puhutaan. Harvemmin puhutaan miten tiimin jäsenet luottavat toisiinsa. Johtajalla on vastuu ja edellytykset saada tiimin jäsenet luottamaan toisiinsa, mutta miten tiimin jäsenet voisivat myös itse sitä kehittää niin, että johtajan sitä ei tarvitsisi koko ajan rakentaa? Itselläni ainakin tulee ensimmäisenä mieleen auttaminen ja palautteen anto. Auttamisella viestitetään sitä, että välittää. Oli se sitten pyyteettömästi tai pyydettyä auttamista.  

Pyyteetön auttaminen saatetaan välillä ottaa vähän isotteluna tai itsensä jalustalle nostamisena, mutta sen voi tehdä myös hienovaraisemmin. Se, että menee ja sanoo, että ”annas mää autan, ku ei tosta tuu mitään”, ei ole välttämättä paras tapa. Paremmin asian voisi ilmaista ihan vaan tarjoamalla omaa apuaan, ja jättää vastuu sitten saajalle, haluaako sitä mahdollisuutta käyttää. Pyydetty auttaminen on tärkeä siinä mielessä, että jos siihen ei vastaa heti kun apua pyydetään, niin se saattaa viestittää, että hänen asiansa ei ole niin tärkeä kuin oma. Siksi olisikin hyvä aina edes vilkaista pystyykö asialle tekemään mitään. Jos ei pysty, niin mahdollisesti voi havaita tilaisuuden ohjata sellaiselle ihmiselle, joka osaa auttaa. Se ei paljon vie aikaa, mutta antaa erittäin paljon tiimikaverille. Palautteen anto myös on hyvä työkalu. Mikäli palautteen osaa viestittää oikein, niin parhaimmillaan palaute viestittää myös välittämisestä. Välität siitä, menestyykö tiimikaveri vai ei, ja kehittyykö hän.

Kirjassa Kilpinen kertoo myös pari aika kyseenalaista kohtaa omasta johtamisen kokemuksestaan. Kilpinen kertoo niin sanotuista ”myrkyn markkinoijista”. Ymmärrän täysin tämän ajatuksen. Mikäli työntekijä ei pysty sitoutumaan yrityksen visioon, missioon ja strategiaan, niin hänellä ei ole kovin paljon annettavaa. Vaikka tällainen ihminen olisi huippu taitava ja osaisi toimia korkeissa johtotehtävissä, niin lopputulemassa mikäli henkilö jatkuvasti heikentää ilmapiiriä on pidemmällä juoksulla erittäin haitallista yritykselle. Parempi on siis hankkiutua eroon tällaisista tekijöistä. Kilpinen kertoo omalla kohdallaan sattuneen tapauksen, että oli todella osaava kaveri, joka myrkytti ilmapiiriä, joten Kilpisen oli annettava hänelle potkut. Toinen kirjassa mainittu tapaus on General Electricin pääjohtaja Jack Welchin suusta. Welchin seuraajaa valitessa kolmesta loppusuoran kandidaatista yksi sai toimitusjohtajan pestin ja lopuille kahdelle annettiin potkut. Tämä perusteltiin siten, että ne pitää siivota pois. Uskon vahvasti, että näissä kummassakin on tapahtumaketju olemassa takana. Silti kirja ei kerro yhtään mitään. Tämä jättää kysymyksen, onko se niin raakaa touhua oikeasti, että jos myrkytät ilmapiiriä, niin saat potkut. Jos haet toimitusjohtajakilpailuun ja et pääse, niin saat potkut. Varsinkin tuohon ilmapiirin myrkyttämiseen ajattelen, että eikö johtajan vastuulla kuitenkin sitten olisi se opastaminen, luottamuksen antaminen, inspiroiminen ja motivoiminen työhön? Vai jos ei lähde, niin sitten saa lähtee? Ihmisellä saattaa olla töissä moniakin asioita pinnan alla mitkä vaikuttaa työhön negatiivisesti. Tässä vaiheessa olisi erittäin hyvä, vaikka jo tiimikaverin ottaa asiaa hieman puheeksi. Taas tiimiläisen vastuu. Mikäli tämä ei auta, niin johtajan. Sitten, jos niitä ratkaisuja ei vaan löydy, pitää vasta miettiä erottamista. Varmasti näitä on Kilpinenkin tehnyt ja miettinyt. Silti kirjaa lukiessa varmuutta asiasta ei saa. Toiseen asiaan liittyen tulee vaan kylmästi mieleen, että mikäli yrityksen sisältä haetaan uutta toimitusjohtajaa, ja on useampi ehdolla, niin kannattaako ottaa riskiä ja mahdollisesti menettää työpaikkaa, mikäli et pestiin pääsekään. Asiassa piilee varmasti jotain ajatuksia siitä, että henkilöt jotka eivät pääsekään pestiin katkeroituvat, ja se vaikuttaa negatiivisesti työilmapiiriin.  

Kilpinen mainitsee myös Standfordin yliopiston professori Robert Suttonin kirjoittaman kirjan ”No asshole rule”, missä on tehty laaja tutkimus tällaisien huippuosaajien, mutta motivoimattomien henkilöiden vaikutuksesta yrityksen ilmapiiriin negatiivisesti. Kannattaa laittaa ehdottomasti lukulistalle kyseinen teos. 

Inspiraatio 

Tässä kohtaa on hyvä pysähtyä hetkeksi ja miettiä ihan yksilötasolla, mitä komponentteja vaatii jokainen tiimiläinen säilyttääkseen toimivaa ilmapiiriä sekä inspiroidakseen koko tiimiä. Kaikki ihmiset ovat tosi erilaisia ja nykyään ympäripyöreä käsite “kunhan tekee hommia” ei toimi enää parhaalla mahdollisella tavalla. Tarvitaan sellaisia ominaisuuksia, joiden kautta saavutetaan tavoitteita määräajassa, kuunnellaan tiimiläisten mielipiteitä sekä osataan ratkaista ennen ratkaisemattomia ongelmia esittämällä oikeita kysymyksiä ja viemällä keskustelua oikeaan suuntaan. Jim Collinin mukaan on tärkeää saada menestyvien yritysten “oikeat ihmiset bussiin” (Hyvästä paras, 2001). 

Lukemani Patrik Lencionin “Paras mahdollinen joukkuepelaaja” kirjan mukaan on olemassa vain kolme edellytystä tulla huipuksi joukkuepelaajaksi: nöyryys, älykkyys, nälkä. Nämä taidot eivät missään nimessä ole geneettisiä ominaisuuksia, vaan niitä on mahdollista kehittää korjaamalla suhtautumista tiimityöhön. Katsotaan nyt, mitä jokainen näistä tarkoittaa. 

Näistä kolmesta nöyryys on etulyöntiasemassa ja Lencionin mukaan (Lencioni 2016, 173.) se on hienoin ja välttämättömin joukkuepelaajan ominaisuus, sillä se näkyy selkeästi jo ensimmäisellä tapaamisella. Kuitenkin nöyryyttä on aika vaikeaa aistia, minkä takia on huomattavasti kätevämpää puhua nöyryyden puutteesta. Lenicioni on havainnut kahta perustyyppiä, joilta puuttuu nöyryys. 

Ensimmäinen ja helpoiten havaittavissa oleva tyyppi erottuu sillä, että ihminen keskittyy vain omaan itseensä. Muun muassa itsekeskeisyys, yksilösuoritus, ylimielisyys sekä egon ohjaama ihmistyyppi osoittavat selvästi nöyryyden puutetta. Lisäksi nöyrän pitää huolehtia, että hänen ajatuksia kunnioitetaan. Toinen perustyypeistä ei ole enää niin helposti tunnistettavissa. Itseluottamuspulan takia ihminen on kyvytön puolustamaan omia ideoitaan ja ylipäätään suhteettoman heikko omatunnon arvo heikentää merkittävästi tiimityötä sekä aiheuttaa mielipahaa muita tiimiläisiä kohtaan. 

Nälkä on aina ohjannut ja haastanut meitä saamaan asioita aikaiseksi; se on juuri se kipinä, joka pitää meitä elossa ja tämä kipinä ei palaa koskaan. On itsestäänkin ymmärrettävää, miksi tiimi tarvitsee nälkäisiä ja intohimoisia ihmisiä – he edistävät ja vievät organisaatiota kaikista esteistä huolimatta. Harvoin nälkäisiä pitää motivoida ja pakottaa tehdä ahkerammin työtä, sillä he ovat jo valmiiksi motivoituneita. Omistajuustunne on sataprosenttisesti läsnä ja he omatoimisesti ajattelevat seuraavia askeleita ja mahdollisuuksia.  

Monet ajattelevat virheellisesti, että älykkyys liittyy älylliseen kapasiteettiin. Yksinkertaisesti sanottuna se on henkilön maalaisjärkeä ihmisten kanssa tekemisessä. Älykäs tiimiläinen huomaa jokaisen keskustelun yksityiskohtia ja osaa viedä sitä oikeaan suuntaan esittämällä oikeita kysymyksiä. Lisäksi sellaiset ihmiset ovat tosi hyviä kuuntelijoita. (Lencioni 2016, 176 –177.) 

Kun kaikki kolme ominaisuutta on käyty läpi, on tärkeää ymmärtää, että erillään nämä ominaisuudet ovat aika heikossa asemassa, koska nimenomaan kolmen hyveen yhdistelmä sekä niiden tasapainottaminen on olennaisin asia. Jos tiimiläisellä puuttuu yksikin, tiimityö vaikeutuu merkittävästi ja jossain tapauksissa myös käy mahdottomaksi. 

Tässä kohtaa on helppoa alkaa leimaamaan tiimiläisiä leikillään, mutta sekin voi olla heille vahingollista. Lencioni mainitsee luokittelujen toimivan ainoastaan, jos henkilöt ovat merkittävästi puutteellisia vähintään yhdeltä ominaisuudeltaan. Siinä tapauksessa puute vaikuttaa haitallisesti myös tiimin toimintaan. Lisäksi pitää aina muistaa, että kukaan ei ole täydellinen tässä maailmassa ja näitä ominaisuuksia on myös mahdollista kehittää, sillä harjoitus tekee mestarin. Kuitenkin Lencionin mukaan nöyryyttä on vaikeinta oppia, sillä kyse on enimmäkseen kasvatuksesta ja siihen liittyvistä traumoista. 

Jos sattuu niin, että nykyisessä tiimiläisessä huomaa selvästi yksi tai useampi ominaisuuden puute, tästä seuraa kaksi potentiaalista lopputulosta: työntekijän auttaminen kehittymään joukkuepelaajaksi tai päätös erottaa hänet joukosta. Ensimmäisessä vaihtoehdossa on tärkeää, että tiimiläinen itse tajuaa ominaisuuden puutteen, ja Lincionin mukaan tehokkain keino siihen on itsearviointi, eli pyydetään tiimiläistä arvioimaan itseään. Itsearviointi lähestymistapana pystyy paremmin omaksumaan omia vahvuuksia ja heikkouksia, sillä ihmisellä on aikaa prosessoida ja analysoida omia tekojaan.

Lincioni tarjoa meille apukysymyksiä, joihin vastamaalla tiimin johtaja voi analysoida tiimiläisiä ja auttaa löytämään kipukohtia.  

1. Nöyryys: Kehuuko tai ylistääkö hän toisia tiimiläisiä aidosti? Myöntääkö hän tehnyt virheen? Esittääkö ja vastaanottoko hän anteeksipyyntöjä suopeasti? Tunnistaako kyseinen ihminen omia heikkouksiaan? Onko hän valmis hoitamaan alemman tasoista työtä? 

1. Nälkä: Tekeekö hän enemmän, mitä häneltä odotetaan? Suhtautuuko hän intohimoisesti tiimin missioon? Kuinka usein hän astuu mukavuusalueen ulkopuolelle? Näkyykö kyseisessä ihmisessä palava intohimo ja omistajuuden tunne? 

1. Älykkyys: Osoittaako hän empatiaa toisia tiimiläisiä kohtaan? Onko hän hyvä mukauttamaan käytöksensä ja tyylinsä kanssa niin, että ne sopivat keskusteluun? Pidetäänkö häntä hyvänä kuuntelijana? Näyttääkö hän tietävän, mitä toiset tiimiläiset tuntevat palaverien ja muiden vuorovaikutustilanteiden aikana? 

Onneksi enemmistö ihmisistä, jotka haluavat oikeasti kehittyä eteenpäin, ovat valmiita myöntämään puutteensa ja ovat motivoituneita korjaamaan niitä. Kuitenkin, jos huomautuksen jälkeen tiimiläinen ei halua keskittyä ongelman ratkaisuun, hänen erottaminen saattaa olla paras lopputulos molemmille osapuolille. 

Pitkän pohdinnan jälkeen voimmekin todeta, että samaa käytäntöä (nöyryys, älykkyys, nälkä) voidaan hyödyntää arkipäiväisessä elämässäkin havainnoimalla niitä ystävyyssuhteissa, urheilussa ja jopa perhe-elämässäkin. 

Tiimityön merkitys kokonaisuudessa 

Petteri Kilpinen nostaa kirjassaan Inspiroitunut myös tiimityön merkitystä. Itse voin nähdä sen yhtenä tiimin arvona. Kirjassa nousee ajatus tiimin huippupelaajasta, joka sekin vaatii toimivan tiimin ympärilleen. Vaikka yhden osaaminen olisi ehdotonta huippuluokkaa, tiimi kokonaisuutena on silti usein enemmän kuin tämän osien summa. Tämä vaatii kuitenkin eräänlaisten roolien tasapainon löytymisen. Motivoituneet yksilöt muodostavat yhtenäisen tiimin. Siinä kysytään usein juurikin sitoutuneisuutta ja tätä tiimityön merkitystä. Samoin, jos tiimin yksi yksilö ei anna yhtäläistä panosta kuin muut, se heikentää tiimin kokonaisrakennetta. Tiimityö arvona sisältää niin sanotun rakkaudesta lajiin -tekemisen ja kunnioituksen sekä itseä että muuta tiimiä kohtaan. Se on sanatonta ja kyseenalaistamatonta tekemistä yhteisen hyvän puolesta. Kilpinen kiinnittää tekstissään huomion myös iloon ja luovaan tekemiseen tiimissä. Jos nämä otetaan pois, tuloksellisuus vähintäänkin vähenee. 

Kilpinen puhuu kirjassaan voittavan tiimin rakentamisesta. Johtaja menestyy ainoastaan pienen matkan, mikäli hän sooloilee omia polkujaan. Ei ole tuloksellista johtajaa ilman ympärillä olevaa voittavaa tiimiä. Yksilöt parantavat toistensa toimintakykyä. Osa voittavaa tiimiä ovat vahvat mielipiteet sekä näkemykset. Rajoja rikotaan ainoastaan tuomalla nämä esiin. Innovaatio on osa tiimipeliä. On huomattavan mielenkiintoinen ajatus, että ihmisen kohdatessa vieraampi ihminen, jonka kanssa ei juuri keskustelunaiheita löydy, voi syntyä jopa parhaat ideat ja tulokset. On varmasti totta, että tuttujen ja turvallisten ihmisten kohdatessa puheenaiheet suuntautuvat usein miellyttäviin ja jopa yksimielisiin vaihtoehtoihin. Tämä ei niin helposti synnytä uutta. Paras tilanne on, kun erilaiset ajatukset saadaan yhdistettyä. Vaatii kovaa luottoa ja uskoa tiimiin, jotta tiimin jäsen haluaa tuoda poikkeavia ajatuksia esille muiden edessä. Parhaimmillaan tämä kuitenkin toteutuu, kun yksilöillä on luotto tiimiin ja sen jäseniin. On myös hyvä tulla yhdessä siihen lopputulokseen, että konflikteista saadaan parhaimmillaan käännettyä voimavaroja, mikä luo kehitystä ja tuottavuutta. 

Päätökset vaativat tiimiltä toimintaa. Kaikkien tiimin jäsenten toiminta ei kuitenkaan tule olla yhteneväistä siinä määrin, että jokainen vie asioita eteenpäin omalla tyylillään. Tämä kuitenkin vaatii viestinnän toimivuuden ja viestien samanmuotoisen linjauksen. Jokaisen tulee sitoutua yhteisiin päätöksiin, jotta niitä halutaan viedä eteenpäin tiiminä. 

Päätökset luovat myös tilivelvollisuuksia jokaiselle tiimin jäsenelle. Kaikki vastaavat yhtä lailla asioista, jotka on tehty tai tekemättä. Tämä luo tiimityölle paineen siitä, että vastuu ja kannustus ovat osa yhteistä perille pääsyä. Asiat eivät ole sinun tai minun, vaan toimivassa tiimissä ne ovat meidän. (Kilpinen 2018, 100-102) 

Näin olleen on selvää, että tiimityö kannattaa ja vie huomattavasti pidemmälle kuin vanhanaikainen organisaation rakenne. Yksilötasolta lähtien kehittämällä nöyryyttä, näläntunnetta sekä älykkyyttä päästään siihen, että tiimi toimii moitteettomasti ja kaikilla tiimiläisillä on luottamus yhteiseen tekemiseen. Tarvittaessa pyyteetön auttaminen lisää luottamusta tiimiläisten keskuudessa. Tästä saadaan mahtavia tuloksia, jotka kaiken lisäksi inspiroivat muita parempiin suorituksiin. 

Kilpinen, P. 2018. Inspiroitunut. 1. painos. Juva: Bookwell Digital Oy. 

Lencioni, P. 2016: Paras mahdollinen joukkuepelaaja – tiimiläisen kolme parasta ominaisuutta. 1.painos. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.