VALMISTAUTUMINEN

Value aloitti valmistautumisen hyvissä ajoin 24H:ta varten, elokuun lopulla. Minut ja Bieckin Jani valittiin projektipäälliköiksi, ja mukana matkalla välillä oli myös Jyri Lempinen, sillä varauduimme sekä kahteen että kolmeen toimeksiantoon. Teimme Janin kanssa sotasuunnitelman siitä, miten saamme tiimin parhaaseen pelikuntoon 24H:n koittaessa.

Kuten Peter Senge kertoo kirjassaan Fifht Discipliner, on oppivalle organisaatiolle yhteinen visio tärkeää. Valuella on ollut haasteita koko tämän kolmivuotisen taipaleensa aikana löytää tiimille yhteistä visiota, joka olisi toteutettavissa, eikä yhteistä liiketoimintaa ole oikeastaan tehty. Projektitiimejä ja liiketoimintasuuntauksia toki on ollut, mutta ei yhteistä päämäärää, jota kohti kaikki olisimme kulkeneet. Tämä on tietysti myös näkynyt siinä, että tiimin toimintaa ei ole saatu niin tuottavaksi, kun kaikki ovat poukkoilleet sinne ja tänne. Erilaiset haasteet ja myyntipäivät eivät ole olleet erityisen menestyksekkäitä, vaikka parissa niissä on pärjätty kohtalaisen hyvin.

Tämä kaikki kuitenkin muuttui, kun 24H tuli ajankohtaiseksi. Mietimme pitkään, että mikä meidän yhteinen tavoitteemme 24H:ssa olisi. Olisiko se, että saamme tuotettua kaksi tai kolme vitosen ratkaisua? Vai olisiko se huipputiimi-kokemus? Keskustelujen jälkeen tulimme siihen tulokseen, että tähtäämme huipputiimi-kokemukseen. Tämä tietysti vaati projektipäälliköiltä sitä, että rakensimme prosessin niin, että tähän yhteiseen tavoitteeseen päästäisiin.

PROSESSIN LUOMINEN

Pidimme kolme 24H-pajaa syksyn mittaan. Ensimmäisessä pajassa käänsimme katseemme menneisyyteen, ja mietimme, mikä meni edellisissä haasteissa huonosti ja mikä meni hyvin. Mietimme ja arvioimme, mitkä ovat tiimimme vahvuudet ja heikkoudet. Missä voidaan parantaa, ja mitä jokaisen tulisi henkilökohtaisesti tehdä, että toimisimme paremmin yhdessä.

Kehityskohdista yksi merkittävin oli johdettavuuden puute. Monista oli vaikeaa asettua johdettavaksi ja antaa langat täysin muiden käsiin. Myös heittäytymiskyvyssä nähtiin puutteita. Roolitus ei ollut toiminut aiemmin kovin hyvin, eikä siihen oltu liiemmin paneuduttu. Valuella on myös ollut taipumusta jäädä vellomaan negatiivisiin asioihin sen sijaan, että niistä päästäisiin yli ja aloitettaisiin aktiivinen toiminta.

Valuen vahvuuksiin kuuluu erilaiset ja vahvat substanssiosaamiset, kuten graafiset taidot, johtaminen, videotuotanto ja valmentaminen. Heikkouksiksi nähtiin liiallinen tunteesta eläminen, liiallinen optimismi oman osaamisen suhteen, validoinnin puute ja innovaatioiden heikko taso. Myös henkilökemioita pidettiin uhkana toiminnalle, sillä kaikki eivät tule erityisen hyvin toimeen keskenään.

Näihin heikkouksiin ja uhkiin haluttiin reagoida mahdollisimman hyvin vahvalla suunnittelulla ja testaamalla roolituksia ja erilaisia työkaluja ennen 24H:ta 12H:n muodossa. Roolitus tehtiin enemmän ryhmädynamiikan ja henkilökemioiden pohjalta, kuin Belbinin roolien. Katsoimme kuitenkin, että erilaisia rooleja löytyi jokaisesta kokoonpanosta. Tiimissämme kuitenkin on erilaisia ryhmiä, jotka ovat tottuneet tekemään yhdessä töitä ja joiden työtavat ovat hioutuneet saumattomiksi, ja sen vuoksi hyödynsimme niitä ensisijaisesti.

Koska tähtäsimme siihen, että jaamme huipputiimi-kokemuksen 24H:ssa, oli olennaista määritellä, mitä se sitten tarkoittaa. Valmentajamme löysi meille kriteerit yhdestä tavasta määritellä huipputiimi. Määritelmä on seuraava:

1.  On ulospäin suuntautunut: omaa paljon asiakkaita ja hyvän verkoston

2.  Jatkaa täysillä 100 %:in vahvuudella loppuun asti

3.  Investoi valtavasti henkilöstönsä koulutukseen (hyvin koulutettu tiimi)

4.  Kilpailuhenkinen ja kova tsemppaamaan

5.  Pohtii tulevaisuuttaan ja suuntautuu tulevaisuuteen (toimii proaktiivisesti, eli ennakoivasti)

6.  Omaa selvät tavoitteet ja strategian

7.  Toimii kurinalaisesti

Value täyttää valmistumisen loppusuoralla huipputiimin kriteerit, more or less.

Meillä kävi ulkopuoliset vierailijat pitämässä pajan psykologisesta turvallisuudesta, jota hyödynsimme 24H:ta varten. Olennaisin juttu pajassa oli se, että puhuimme asioita selviksi ja nostimme kissoja pöydälle, sekä arvioimme omaa toimintaamme ja omia virheitämme tiiminä. Teimme pajassa myös ohjeet tiiminvetäjille 24H:ta varten. Tämä oli erittäin hyödyllistä, sillä kaikki jouduimme miettimään, millaista johtamista toivomme ja miten omaa tekemistä voidaan johtamisella myös tukea, sekä miten olla johdettavana.

Seuraavassa 24H-pajassa teimme myös tiimiläisten säännöt. Se oli erittäin hyvä, sillä silloin projektipäälliköinä tiesimme, mitä saamme vaatia ja mitä tiimiläiset tuovat pöytään. Omasta hyvinvoinnista huolehtiminen nousi tärkeäksi tekijäksi, sillä ainoastaan siten pystyy tuomaan oman parhaansa suoritukseen. Jaoimme tiimiläisille vastuualueita, jotka auttoivat kaikkia sitoutumaan suoritukseen. Ihmiset innostuivat, kun saivat konkreettisia asioita tehtävikseen, eikä 24H ollut enää vain ajatus jossain hamassa tulevaisuudessa.

Validointi käytiin läpi, sillä siinä oli aiemmin ollut puutteita. Innovointi suuniteltiin hyvin. Sovimme myös, että käytämme tiettyjä design thinkingin työkaluja. Yksi tärkein niistä oli ongelman arkeologian tekeminen huolellla InnoEventistä saamamme työkalun mukaisesti. Usein ongelman ymmärtämiseen ei olla käytetty tarpeeksi aikaa, eikä taustatyötä ja -tutkimusta ole tehty huolellisesti. Silloin on vaikea vastata oikeaan ongelmaan, jos sitä ei ymmärrä. Käytimme lisäksi myös Empathy mappia, sekä Value creation canvasia.

Halusimme myös, että eri toimeksiantoa tekevät tiimit hyödyntävät ja tukevat toisiaan. Ideoiden sparraaminen laitettiin aikatauluun, sekä kriitikoiden ja ideoijien hyödyntäminen idean kehittämisessä. Erityisen tärkeää oli myös projektipäälliköiden välinen yhteistyö. Molemmat meistä ottivat sen tosissaan, ja yhteistyötä hiottiin välillä yhteen ottamalla ja ongelmia ja viestintää selvitellessä, mutta selkeää oli, että kaikki meistä halusivat päästä yhteiseen tavoitteeseen.

Meillä oli selvä visio, johon kaikki olivat sitoutuneita. Kaikki meistä halusivat, että Value pääsee siihen. Oli hienoa nähdä, miten selvästi yhteisen päämäärän ja suunnan valitseminen muutti koko Valuen toimintaa. Ennen poukkoilimme melko päämäärättömästi ympäriinsä, ja monilta puuttui fokus ja merkityksellisyyden tunne. Ihmiset eivät olleet oikeilla pelipaikoilla, eikä monetkaan saaneet parastaan annettua. Toiminta oli usein sekavaa, eikä se tuottanut kovinkaan hyviä tuloksia. Tämä näkyi vielä viikko ennen 24H:ta tehtävässä kenraaliharjoituksessa 12H:ssa, ja heikkouksia tuli esille. Emme suoriutuneet kovinkaan hyvin, vaan lopputuotokset olivat melkoisen huonoja. Aika loppui kesken, eikä ongelman määrittelyyn käytetty tarpeeksi aikaa, eikä innovatiivisuus toteutunut. Emme tukeneet toisiamme suorituksen aikana eri toimeksiantojen välillä. Se oli suorastaan farssi. Tästä opimme kuitenkin hyvin paljon, ja tajusimme, mitä kaikkea se vaatii tiimiläisiltä, että pystymme parantamaan suoritustamme.

24H KOITTI, JA VALUE VOITTI

Kun 24H koitti, olimme valmistautuneita. Olimme sitoutuneita. Jokainen meistä tiesi roolinsa ja paikkansa. Aikataulu ja työnjako oli tehty tarkasti, ja innovointitekniikat olivat suunniteltu. Kaikki tiesivät, mitä heidän tuli tehdä ja milloin. Noh, tietysti aikataulu ei pitänyt, yllätyksiä tuli paljon, ja kaikkia työkaluja ei käytetty. Välillä oltiin erilaisissa suvannoissa, eikä homma tahtonut lähteä millään liikkeelle. Mikään ei kuitenkaan häirinnyt sitä, että tiimimme toimi. Teimme yhteistyötä, ymmärsimme ongelman, olimme innovatiivisia. Pysyimme rauhallisina, yhdessä.

24H meni hyvin. Jokainen meistä sai kokea, miltä tuntuu huipputiimi-kokemus. Tiesimme, että onnistuimme tavoitteessa, oli arviointi minkälainen tahansa. Valuen keskiarvo ratkaisuista oli 4,5 (kahdesta toimeksiannosta saimme 4 ja 5). Siihen voi olla tyytyväinen. Eniten voi kuitenkin olla ylpeä siitä, miten pääsimme siitä epämääräisesti häröilevästä porukasta siihen, että pelasimme täysillä yhteen ja pidimme pään kylmänä. Loimme prosessin, joka palveli tiimiä. Tiesimme mitä tehdä, ja tiesimme, miten pelikentällä toimitaan. Valuesta tuli lopulta huipputiimi, sillä se oli meidän kaikkien yhteinen visio, johon meistä jokainen oli sitoutunut.