Yhden kahvipöydän johtaminen

25.03.19 Esseen kirjoittaja: Jasmiina Servo
Kirjapisteet: 3
Kirja: Sinisen meren strategia | Strateginen hallitus | Tulevaisuuden hallitusosaaminen -kurssi | Useita artikkeleja
Kirjan kirjoittaja: W. Chan Kim & Renée Mauborgne | Matti Lainelma | Useita luennotsijoita | Useita eri kirjoittajia
Kategoriat: Johtaminen

 

Tämä essee on Eventan Jasmiina Servon ja Susanna Leinosen sekä Valuen Oskari Avotien viisaiden päiden yhteen lyömisen lopputulos. Olimme yhdessä vuoden 2019 alussa Y-kampuksen järjestämällä Tulevaisuuden hallitus osaaminen -kurssilla, jossa ajatus tiimirajat rikkovasta esseestä syntyi. Käsittelemme esseessä hallituksen laatimia strategioita sekä skenaarioajattelua. Pohdimme teorian lisäksi näiden merkitystä Proakatemialaisissa tiimiyrityksissä.

 

Yhden kahvipöydän johtaminen

 

Yhden kahvipöydän johtaminen on parasta ja tehokkainta johtajuutta strategian kannalta.

-Ismo Salminen

Yritysten strategioista jopa 60-70 % jää toteuttamatta (Salminen 2019). Tämä on herättelevä fakta suomalaisille PK -yrityksille! Jos strategia ei mene toiminnan tasolle, se on vain sanojen helinää kivan näköisesti paperille havainnollistettuna. Miksi strategia jää yrityksillä toteuttamatta tai vain suunnitelman tasolle?

Näin tapahtuu siitäkin huolimatta, että hallituksissa luodaan hienoja strategioita.  Strategioita ei oteta aikuisten oikeasti tosissaan. Uusi strategia luodaan, mutta sitten se unohdetaan ja tehdään niin kuin aina ennenkin on tehty. Käsittämätöntä. Kaikki hallituksen tekemä työ heitetään siis ihan hukkaan ja yhtiön mahdollinen kasvupotentiaali jää hyödyntämättä. Toteutumisen kannalta hyvä strategia on yksinkertainen, tehtäväkeskeinen ja helposti viestittävissä. Hyvä strategia on sellainen, johon johto on sitoutunut ja jonka toteutuminen on jokaisen henkilökohtainen unelma, siis myös henkilöstön. Jos strategia täytyy vahvistamisen jälkeen erikseen jalkauttaa, on menty jossakin jo pieleen.

 

Hallituksen ydintehtävät

 

”Jokaisen hallituksen ydintehtävä on luoda tämän päivän yhtiöstä huomisen päivän yhtiö.”

-Sir John Harvey-Jones

Ennen kuin menemme syvemmälle strategioiden epäonnistumisiin, niin käydään joitakin hallituksen perustoimintaan liittyviä toimia läpi. Hallituksen tehtävänä on katsoa aina tulevaisuuteen ja nähdä toimialan muutokset ja avainmenestystekijät. Strategia toimii työkaluna hallituksen näkemyksen toteuttamiseen, jotta yrityksestä tulisi huomisen tai tulevaisuuden menestyvä yhtiö. Hallitusta ohjaa yrityksen omistajastrategia. Omistajastrategia nimensä mukaisesti kertoo yrityksen omistajien tahdon, mitä he yritykseltä haluavat. Hallitus pyrkii aina toteuttamaan omistajien tahtoa ja täten myös yrityksen strategia myötäilee omistajastrategiaa. Jos omistajat eivät ilmaise omistajastrategiaa, tulee hallituksen ottaa siitä selvää. Tavoitteena voi olla kannattava kasvu, kansainvälistyminen tai jokin muu. Jos ei ole yhteistä omistajantahtoa, hallitus lähtee mitä luultavammin tähtäämään kannattavaan kasvuun. (Urrila 2019.)

 

Hallitus huolehtii aina yhtiön edusta niin yhtiön arvon kasvattamisessa, kilpailukyvyn kehittymisessä kuin myös voiton tuottamisessa. Yrityksessä strategian toteuttaja eli käytäntöön panija on yrityksen toimitusjohtaja, jonka apuna toimii johtoryhmä. Hallitus tietenkin tukee toimitusjohtajaa toiminnassaan, mutta hallituksen tehtäviin ei kuulu liiaksi yrityksen operatiiviseen toimintaan puuttuminen, ainakaan strategian jalkauttamisessa.

 

Strategian rakentaminen

 

Ensimmäinen moka, jonka hallitus voi tehdä strategian rakentamisessa on se, että strategiasta ei tehdä toteuttamiskelpoista. Esimerkiksi strategian toteuttamisaika on liian lyhyt. Määrätyssä ajassa näillä resursseilla ei ole mahdollista toteuttaa strategiaa. Resurssien hallinta on erityisen tärkeää yleisestikin liiketoiminnassa. Strategian luonnissa resurssit näyttävät suurta roolia siinä, mikä on mahdollista toteuttaa ja mikä puolestaan ei ole. Voi olla, että hallitus luo niin sanottuja ”pilvilinnoja” ja selvän reitin sinne pääsemiseksi, mutta sitten realiteetit iskevät vastaan strategian toteuttamisvaiheessa. Kuka tekee kaiken työn strategian toteuttamiseksi, kun pitäisi päivittäisetkin työt tehdä? Strategian suunnittelussa on hyvä olla tietoinen resursseista, erityisesti henkilöresursseista.

Myös strategian on oltava ajassa mukana. Niin kuin aiemmin mainitsimme, hallituksen tehtävä on katsoa eteenpäin. Täten strategia pitää rakentaa tulevaisuuden suuntausten avulla. Esimerkkinä tästä toimii hyvin Koneen, suomalaisen hissejä ja liukuportaita valmistavan yhtiön strategia. Matti Alahuhta kirjassaan Johtajuus käsittelee KONEen strategian luontia. KONE perusti strategiansa pohjan suurille megatrendeille mm. kaupungistuminen, ikääntyminen ja teknologian murros. Nämä kaikki suuret megatrendit tukivat omalta osaltaan KONEen uutta strategiaa ja visiota, joka oli ”KONEen ratkaisut tarjoavat parhaan käyttäjäkokemuksen”. KONE panosti ”people flow:hun” eli ihmisten selkeään ja helppoon siirtymiseen. Tämä johti juurensa kaupungistumisesta ja sen tuomasta ongelmasta eli ruuhkista. Ihmisten täytyy päästä siirtymään helposti ja vaivattomasti paikasta toiseen.

 

Hyvän strategian voi sanoa olevan yrityksen tavoitteet, tarinan ja toimintasuunnitelmat sisältävä työkalu. Strategialla voidaan aidosti ohjata yrityksen kasvua ja kehittämistä. Strategialta vaaditaan ainakin seuraavia asioita:

  1. Tavoitteet: Yrityksen arvot, missio, visio, strategia, tarina ja tavoitteet.
  2. Mittarit: Määrälliset ja laadulliset tavoitteet strategiakaudelle. Sitä, mitä ei voi mitata, ei voi myöskään johtaa.
  3. Voitettavat taistelut (MWB): Tärkeimmät kehityshankkeet ja muutokset, jotka yrityksen on saavutettava onnistuakseen strategian tavoitteissa.
  4. Kehityshankkeet. Selkeä hankesalkku kehityshankkeista sekä lista asioista, joita ei muuteta. Hankesalkun tulee ottaa kantaa organisaation kulttuurin kehittämiseen.
  5. Toimintasuunnitelma. Strategiakarttaan on syytä kytkeä toimenpiteet, aikataulut ja vastuuhenkilöt strategiakaudelle. Hallitus ja johtoryhmä voivat kummatkin seurata strategian toteutumista. Hyvä yritys tekee strategiasta totta jokaisena toimintavuotena. (Tolvanen 2016.)

 

Hallituksen erilaiset painopisteet

 

Hallituksen työskentelyyn vaikuttaa paljon se, missä vaiheessa yritys menee. Erilaiset painopisteet voidaan jakaa kolmeen eri osaan. Nämä ovat tuotetta/palvelua etsitään, kaupallistaminen ja käynnistäminen sekä kasvu ja skaalaaminen. Yrityksen ikä ei yksistään vaikuta siihen, missä vaiheessa mennään. Jotkut yritykset voivat viettää yhdessä kohdassa kauemman aikaa tai liikkua vaiheissa ikään kuin taaksepäin. Yritys voi olla myös sekoitus kahta eri painopistettä. Strategian laatimiseen ja toteuttamiseen vaikuttaa oleellisesti se, missä vaiheessa yritys menee. (Keränen 2019.)

 

Tuotetta/palvelua etsitään:

  • MPV-tuotekehitys
  • nopeat kokeilut
  • negatiivisen oman pääoman hallinta
  • rahoitus jatkoa varten
  • epävarmuuden sietäminen
  • kuka on asiakas?
  • missä on markkinat?
  • onko menestyspotentiaalia? (Keränen 2019.)

 

Kaupallistaminen ja käynnistäminen:

  • myynnin käynnistäminen / myyntiorganisaation rakentaminen
  • avaintiimin rekrytoinnit
  • erilaisten sopimusten rakentaminen
  • kassakriisit
  • jatkorahoituksen hankkiminen
  • teknologiakehitys
  • operatiivinen “tuotannon” käynnistys. (Keränen 2019.)

 

Kasvu ja skaalautuminen:

  • kasvun suunnittelu ja simulointi
  • mittarointi ja seuraaminen
  • kasvun esteiden poistaminen
  • strategiasyklit 2-3 kk – 3 vuotta
  • rahoitus
  • organisaation rakentaminen
  • mahdolliset yritysjärjestelyt vrt. yritysten ostaminen tai yhtiön myyminen osittain tai kokonaan/exit. (Keränen 2019.)

 

Skenaarioajattelu

 

Perinteisessä ajattelussa bisnestä ajatellaan pelinä, joka kestää tietyn ajan ja lopuksi julistetaan voittaja. Nykyään bisnes on kuitenkin päättymätön peli. Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat nopeita. Nykymaailmassa strategiaprosessin merkitys ja laatu korostuvat. Tarvitaan vaihtoehtoisia polkuja eli skenaarioita, joissa hahmotellaan bisneksen tulevaisuutta. Muutoksia voidaan analysoida ja pyritään hahmottamaan, mikä esimerkiksi asiakkaiden käyttäytymisessä, teknologiassa tai kilpailuympäristössä muuttuu. Strategia on aina valintoja. Strategian tekeminen ja toimeenpaneminen viiden vuoden ajan ei riitä. Keskeistä on strategian ja skenaarioiden muokkaaminen kokeiluista saadun tiedon perusteella. (Räty 2018.)

 

Nopeat kokeilut ovat tärkeitä, sillä yritysten tulee uudistua jatkuvasti. Jos jokin kokeilu ei onnistu, ei se ole epäonnistuminen. Pitää oppia vetämään rukseja päälle ja kokeilla taas uutta. Kokeilujen perusteella osataan muokata strategiaa uuteen suuntaan. Johdon on erittäin tärkeätä kommunikoida strategisesta tilanteesta ja vaihtoehdoista myös henkilöstölle: nyt panostamme tähän – mutta näistä ja näistä tekijöistä riippuen saatamme muuttaa panostuksia. (Räty 2018.)

 

Teknologian ansiosta on mahdollista saada faktaa ja dataa. Näin on helpompi tehdä rationaalisia valintoja. Johdon ei pidä tehdä päätöksiä omien tunteiden vietävänä. Teknologia mahdollistaa omien skenaarioiden ja havaintojen validiuden arvioinnin hyvin systemaattisesti. Voidaan tarkastella teknologian avulla kolmea eri vaihtoehtoista tapaa saavuttaa jokin tavoite. (Räty 2018.)

 

Johtajuuden merkitys strategian toteutumisessa

 

Jalopuupöytä, kampaviineri ja kahvi on todella huono käyttöliittymä hallitustyöskentelyyn.

– Ismo Salminen

 

Kompastuskivenä strategian toteuttamatta jättämiseen voi myös toimia yrityksen toimitusjohtaja. Toimitusjohtajan rooli strategian jalkauttamisessa on erityisen tärkeä. Toimitusjohtajan vastuulla on saada strategian toiminnan tasolle, joka on vaikein tehtävä. Kuinka motivoida ensin johtoryhmä muutokseen ja sitten vielä muut alaiset? Usein strategia tuo tullessaan myös muutoksen. Strategian kannalta muutos on saatava yksilön jokapäiväiseen toimintaan, muuten muutos ei ole kestävä. ”Yritys ei muutu, vaan työntekijät muuttuvat” onkin oiva sanonta strategian muutosjohtamisesta. Entä jos toimitusjohtaja ei usko strategiaan? Tällöin ei seilata hyvillä vesillä. Toimitusjohtajalla ja johtoryhmällä on aina oltava halu ja kyky toteuttaa yrityksen strategia. Jos halua ei ole riittävästi, strategia ei tule koskaan menemään toiminnan tasolle. Strategia pitää näkyä toiminnassa, muuten se on vain sanoja paperilla! Jokaiselle yrityksen työntekijälle on tehtävä selväksi strateginen suunta yksinkertaisella ja selkeällä tavalla. Mieluiten strategia vietäisiin tehtäväkohtaiseen toimintaan.

 

Johtajat usein joko suoraan tai peitellysti ilmaisevat olevansa tyytymättömiä nykyiseen strategiseen suunnitteluun, joka on strategian ydintoiminto. Strategisen suunnittelun tulisi heidän mielestään olla pikemminkin yhteisen näkemyksen aikaansaamista kuin numeronmurskausharjoituksia. Strategisen suunnittelun ei pitäisi olla tiukan analyysikeskeistä, vaan siihen tulisi sisällyttää myös luova komponentti. Sen tulisi olla entistä motivoivampaa. Sen tulisi herättää sitoutumista, joka olisi oma-aloitteista eikä tinkimisen ja neuvottelujen tulos. (Kim & Mauborgne 2015, 137).

Hallituksen ja toimitusjohtajan täytyy oppia johtamaan yksilöiden tunteita. Johtajien täytyy perehtyä siihen, onko henkilöstöllä muutosvastarintaa vai muutostahtoa. Onko halua säilyttää vai halua muuttaa asioita? Yritysjohdon tehtävä on löytää yhtiöstä ne yksilöt, jotka ovat avainasemassa yhtiön strategian toteutumisessa. Miten näitä yksilöitä motivoidaan? Yrityksen strategia voi toteutua, kun riittävän moni yksilö osaa, voi ja haluaa toimia sen mukaan.

Ihminen toimii sen todellisuuden perusteella, jonka hän kokee olevan totta. Siksi johtamisessa olennaista on ymmärtää, miten johdettavat kokevat asiat. Johtamisen yksi tärkeä tavoite on synnyttää ja ylläpitää tiettyjä tunnetiloja. Innostus, kiinnostus ja motivoituminen ovat teknisesti ottaen tunteita.

 

Parhaimmillaan hallitus antaa johtamiseen ja yrityksen suunnan arvioimiseen lisää erilaisia näkökulmia. Hallituksen tehtävä on laajentaa ja syventää näkökulmia. Strategisen hallituksen kyseenalaistaminen vähentää virheen todennäköisyyttä. Tämän myötä hallitus lisää toimitusjohtajan menestymisen todennäköisyytTä. Strategisen hallituksen malli edellyttää syvää luottamusta ja avoimuutta hallituksen ja toimitusjohtajan välillä. Luottamuksen syntyessä kyseenalaistaminen ei ole tunkeutumista toimitusjohtajan reviirille, vaan hallituksen ja johdon tarkoituksenmukaista yhteistyötä menestyksen varmistamiseksi. (Lainema 2006, 178.)

 

Strategian ja skenaarioiden hyödyntäminen tiimiyrityksessä

 

Strategian luomisesta on kiistattomasti hyötyä myös Prokatemialaisessa tiimioppimisympäristössä. Isoimman hyödyn tiimiyritys saa hallituksen strategiasta, kun yrityksellä on selvillä oma liiketoimminan kärki (Verho 2019). Näin hallituksen on huomattavasti helpompi miettiä erilaisia skenaarioita. Monesta Proakatemialaisesta tiimiyrityksestä kuitenkin puuttuu liiketoiminnan kärki.

 

Eventa on luonut syksystä 2018 asti uutta nahkaansa. Hallituksen kokoonpano vaihtui alle vuosi sitten. Jatkuvasta tiimiyrityksestä huolimatta emme koe olevamme muita tiimiyrityksiä edemmällä kehityksessä. Haastavaa etenemisestä on tehnyt alati vaihtuva tiimi. Porukan vaihtuessa tuntuu tiimi haluavan luoda nahkansa aina uudestaan saadakseen tekemisestä omannäköistä. Nyt Eventaan ei kuitenkaan enää tule uusia jäseniä, joten tätä ei voi edes käyttää  enää tekosyynä.

 

Tällä hetkellä rakennamme muun johtoportaan kanssa rakenteita hallituksen ja muun johdon toiminnalle. Uskokaa tai älkää, mutta jatkuvasta tiimistä huolimatta hallituksemme työskentely on ollut todella lapsenkengissä. Meillä on tällä hetkellä 14 henkilön tiimi. Vuoden lopussa vanhemman vuosikurssin valmistuessa meitä on enää seitsemän, joka antaa meille tiettyjä haasteita esimerkiksi liiketoiminnan rahallisen puolen kanssa. Toisaalta taas liiketoiminnan suuntaaminen tiettyihin suuntiin yhdessä tuumin voi olla helpompaa.

 

Ennen sitä aiomme kuitenkin käyttää koko tiimimme potentiaalin paitsi liiketoiminnassa myös strategisessa työskentelyssä. Meille yhteinen iso juttu on Final Camp, jonka aiomme tehdä kaikki yhdessä. Ehkäpä siihen voisi hallituskin tehdä skenaarioajattelun kautta erilaisia vaihtoehtoja? Jos pidemmälle ajatellaan voisi hallitus luoda erilaisia skenaarioita jo valmiiksi nuoremman vuosikurssin varalle. Me nuoremmat voisimme ensin luoda ensi vuoden suhteen omistajatahdon, jonka perusteella hallitus voisi laatia strategian ja eri skenaarioita. Näin olisimme aikaamme edellä ja oikeasti tietäisimme, mitä olemme tekemässä.

 

Tämä saattaisi olla myös ensimmäinen kerta Proakatemian historiassa kun asiat tehdään näin “virallisen” polun kautta. Tietoomme ei ole tullut, että aiemmin olisi akatemian tiimiyrityksissä luotu omistajatahtoja tai hallitustyöskentelyllä tarkkaa suuntaa yrityksen toiminnalle. Näemme, että tässä olisi suuri opin paikka ja loistava mahdollisuus päästä harjoittelemaan pienellä kynnyksellä oikeaa liiketoimintaa hallitustyöskentelyineen.

 

Value Creative osk aloitti akatemiataipaleensa syksyllä 2017. Alussa nimesimme hallituksen, mutta silloin päätimme, että hallitus jää nimelliseksi hallitukseksi.  Emme ole muuttaneet tätä käytäntöä, koska emme ole nähneet sitä tarpeelliseksi Valuen liiketoiminnan kannalta. Aiemmin liiketoimintamme oli sekalaista ja tällöin hallituksen rooli yrityksessä olisi vaikea. Johtoryhmämme on toiminut yrityksemme johtamisen yksikkönä.  Akatemia ajan kuluessa meille on syntynyt liiketoiminnan kärjet, videotuontanto ja koulutusvienti. Nämä liiketoimintasuuntaukset ovat tällä hetkellä siinä pisteessä, että strategian luonti ja erilaisten skenaarioiden tekeminen on ajankohtaista.

 

Tiimimme molemmat liiketoimintasuuntaukset ovat kuitenkin suhteellisen alkuvaiheessa. Nykyinen toimintamme on ollut kokeilurikasta ja uusien mahdollisuuksien kartoittamista ja niiden hyödyntämistä. On mahdollista, että molemmat liiketoimintasuuntaukset jatkaa taivaltaan Proakatemiankin jälkeen. Olemmekin juuri nyt järjestämässä videotuotantotiimimme kanssa pajaa. Mietimme strategian siitä, miltä videotuotantoyrityksemme näyttää, miltä liiketoimintamallimme tulee näyttämään ja kuinka pääsemme valtaamaan maailmaa. Elämme mielenkiintoisia aikoja! On erittäin mielenkiintoista nähdä, kuinka pitkälle pääsemme yhdessä.

 

Lähteet

 

Keränen, R. 2019. Hallitustyö kasvuyhtiössä ja start up:eissa. Luento. Tulevaisuuden hallitusosaamisen kurssi. 12.2.2019. Tampereen ammattikorkeakoulu. Tampere.

 

Kim, W., Mauborgne, R. 2015. Sinisen meren strategia. 8. uudistettu painos. Liettua: BALTO print.

 

Lainema, M. 2006. Strateginen hallitus. 1.painos. Helsinki: Gummerus.

 

Räty, R. 2018. Johtaja, näin parannat strategiaprosessia: laadi skenaarioita, kuuntele muita, suosi kokeiluja. Julkaisu 26.10.2018. Luettu 21.3.2019.

 

Salminen, I. 2019. Hallitus strategiatyön asialla. Luento. Tulevaisuuden hallitusosaamisen kurssi. 29.1.2019. Tampereen ammattikorkeakoulu. Tampere.

 

Tolvanen, V. 2016. Hallitus. Hyvä hallitus varmistaa tulosten syntymisen. Julkaistu 19.6.2016. Luettu 21.3.2019. https://www.villetolvanen.com/fi/2016/06/19/hallitus/

 

Urrila, A. 2019. Toimiva ja osaava hallitus. Luento. Tulevaisuuden hallitusosaamisen kurssi. 5.2.2019. Tampereen ammattikorkeakoulu. Tampere.

 

Verho, T. 2019. Yritysvierailu Sivupersoonassa. Yritysvierailu. Tulevaisuuden hallitusosaamisen kurssi. 13.2.2019. Sivupersoona Oy. Tampere.

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)
Tagit: , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!