JOHDANTO

Työn ollessa merkittävä osa ihmisen elämää, määrittää se keskeisesti yhdenlaisen hyvinvoinnin lähteen yksilön elämässä. Hyvinvointiin vaikuttavat ihmisen persoonallisuustekijät, tarpeet ja niiden tyydyttäminen, henkilökohtaiset arvot sekä tavoitteellinen toiminta päivittäisine valintoineen. Hyvinvointi koostuu myös työn ja vapaa-ajan yhteisvaikutuksesta. Oleellista on, miten hyvin tarpeet tyydyttyvät ja miten hyvin onnistuu oman ajattelunsa jäsentämsiestä ja sen myötä elämään arvojensa mukaista elämää (Rauramo Päivi, Työ- ja organisaatiopsykologia, 2012). Työhyvinvointia on vaikea erottaa täten kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista, sillä se on yksilön kokema henkilökohtainen asia. Kuitenkin on valtavasti tekijöitä, joihin organisaatio voi voimakkaasti toiminnallaan vaikuttaa työhyvinvointia parantavasti.

Ei ole uutinen, että työntekijöiden hyvinvoinnilla ei olisi merkitystä yrityksen tuloksen kannalta. Siksi lienee selvää, että jokaisen yrityksen tulisi aktiivisesti kehittää toimintojaan, jotta työyhteisö voisi hyvin. Onnelliset ihmiset tekevät tasan tarkkaan parempaa tulosta, kun onnettomat ihmiset. Käyn tässä esseessä läpi kirjan viisi työhyvinvoinnin porrasta, mutta keskityn hieman analysoimaan niistä erityisesti yhtä – yhteisöllisyyden porrasta.

TYÖHYVINVOINNIN PORTAAT

Rauramon kirja on rakennettu peilaten Maslowin tarvehierarkiaa ja löytämällä tarpeet ja ongelmat työyhteisöstä poimituista asioista. Portaat rakentuvat pääsääntöisesti siten, että ensimmäinen tulee täyttyä, jotta voi “toivoa” seuraavan täyttyvän. Portaat etenevät ikään kuin välttämättömistä korkeampiin tarpeisiin. Ne esitellään alla sekä organisaation vaikutusvallassa olevista, että yksilön vaikutusvallassa olevista näkökulmista ja kuinka niitä voi yrityksessä mitata.

Portaat ovat…

1. TERVEYS
   Organisaatio: Työkuormitus, työpaikkaruokailu, työterveyshuolto.
   Yksilö: Omasta hyvinvoinnista huolehtiminen terveellisten elintapojen avulla
   Arviointi: Kyselyt, terveystarkastuksen, kuormittumisen arviointi, työpaikkaselvitys

1. TURVALLISUUS
   Organisaatio: Työsuhde, työolot
   Yksilö: Turvalliset, ergonomiset ja sujuvat työ- ja toimintatavat (esim. Turvallisuusohjeiston noudattaminen)
   Arviointi: Tilastot, riskien arvioinnit, perehdytyksen tehostaminen

1. YHTEISÖLLISYYS
   Työyhteisö, johtaminen, verkostot, kulttuurin luominen
   Yksilö: Joustavuus, erilaisuuden hyväksyminen, kehitysmyönteisyys
   Arviointi: Työtyytyväisyys-, työilmapiiri- ja työyhteisön toimivuuskyselyt

1. ARVOSTUS
   Organiasaatio: Arvot, toiminta ja talous, palkitseminen palaute, kehityskeskustelut
   Yksilö: Aktiivinen rooli organisaation toiminnassa ja kehittämisessä
   Arviointi: Työtyytyväisyyskyselyt, taloudelliset ja toiminnalliset tulokset

1. OSAAMINEN
   Organisaatio: Osaamisen hallinta, mielekäs työ, luovuus ja vapaus.
   Yksilö: Oman työn hallinta ja osaamisen ylläpito.
   Arviointi: Kehityskeskustelut, osaamisprofiili, innovaatiot, tieteellise ja taiteelliset tuotokset.

Portaat jaottelevat selkeästi perustarpeita, joiden täyttyessä mahdollistuu teoriassa paras mahdollinen työhyvinvointi ja sitä kautta yrityksen työntekijöiden hyvinvointi. Työntekijät tekevät tuloksen monelta osin, joten lienee syytä tarkistaa, onko omassa yrityksessä osattu katsoa kaikkia näitä perustarpeiden osa-alueita. Yrityksen strategian päivittäminen näitä osa-alueita silmällä pitäen voisi ratkaista monen työhyvinvoinnin ongelmien parissa kamppailevien yritysten ongelmat.

YHTEISÖLLISYYDEN PORRAS

Sosiolgian klassikko Emile Durkeheim on painottanut yhteisöön kuulumisen välttämättömyyttä, sillä vain yhteenkuuluvuudessa, ryhmässä ja yhteisössä tai yhteiskunnassa yksilö voi olla voimakas ja kykenee toimimaan mielekkäästi (Rauramo, 2012). Tämä lienee selvää, kun miettii ihmisen primitiivisiä tarpeita: ihminen on aina ollut laumaeläin, se on kirjoitettu geenistöömme. Ihminen on kehittynyt toimimaan laumassa aikojen alusta. Liittyminen erilaisiin ryhmiin on ihmisille hyvin luontaista. On harrastukset, perhe, sukulaiset, on työ. Tätä yhteisöllisyyden tarvetta ei siis ei tule muuttamaan vain vaikkapa päätös siitä, että päätetäänkin tehdä jatkossa hommat etänä, kun silloin ei mene aikaa siirtymiin. Kuvitellaan, että ollaan sitten niin tehokkaita. Tarve yhteisöllisyydestä kuitenkin säilyy ja tämä tarve tulisi jotenkin edelleen tyydyttää, vaikka ympäristö ja toimintatavat kehittyvät.

Ihmisen ollessa kokonaisvaltainen, psykofyysinen kokonaisuus, vaikuttavat ihmissuhteet työssä valtavasti työmotivaatioon ja sitä kautta tuloksellisuuteen ja työhyvinvointiin. Hyvä työyhteisö nostattaa yksilön itsetuntoa. Avaintekijät yhteistyökykyiseen työyhteisöön ovatkin hyvä kohtelu, hyväksyminen sellaisena kuin on, eikä siis pelkästään erilaisuuden sietäminen, vaan erilaisuuden arvostaminen ja ihaileminen. Sitä paitsi tutkitusti keskenään erilaiset ihmiset tekevät pitkällä aikavälillä parempaa tulosta kuin keskenään samanlaiset, sillä erilaiset taidot täydentävät toisiaan. Kaikenkaikkiaan avoimet ja luottamukselliset välit edesauttavat tehokkaaseen ja tulokselliseen työhön, kun yksilöiden ei tarvitse epäillä toisten suhtautumista itseen ihmisenä, vaan voi sen sijaan keskittyä olennaiseen työssä. Yksilö hukkaa paljon potentiaalista kapasiteettia ja energiaa, jos hän joutuu olemaan “takajaloillaan” sen sijaan, että voisi hyväksytysti olla oma itsensä. Proakatemiankin kaltaisten tiimien kokoisissa yrityksissä huomataan, että tiimisuhteiden muodostuessa voi välillä tulla kränää tiiminjäsenten kesken. Vaihtoehtona voisi olla jättää asiat sikseen ja yrittää pusertaa, tai sitten selvittää asiat juurta jaksain. Näin jälkimmäisen mukaan on meillä Valuessa ollut tapana tehdä ja tämä toimintamalli toden totta lisää yhteisöllisyydentunnetta ja avoimuutta.

Yrityksen kulttuuri on tekijä, joka voimakkaasti ohjaa ihmisten asenteita ja käytöstä. Jos yrityksen kulttuurissa on vahvasti esillä hyväksyminen, tulee yksilön omaksua ja allekirjoittaa ainakin pääpiirteittäin tuo arvo, tai muuten hän ei kykene elämään arvojensa mukaista elämää ollessaan sellaisessa paikassa työssä, jossa tuo arvo näkyy päivittäisessä tekemisessä. Arvot ja toimintamallit täytyy olla strategiassa ja ne täytyy olla esillä uuden työntekijän perehdytyksessä. Arvot täytyisi olla mukana myös jo ennen uuden työntekijän valintaa ja vahvana osana koko valintaprosessia! Kun Valuen alkutaipaleella käytiin kuuluisat arvokeskustelut, todettiin silloinkin, että kunkin täytyy pystyä seisomaan valittujen “teesien” takana.

Johtajien käyttäytymisellä on suuri vaikutus kulttuurinluojana. Mikäli johtajat ovat vaikkapa epäkunnioittavia, voi epäkunnioittavaa käytöstä syntyä herkemmin myös muiden työtovereiden välille. Avainhenkilöiden perehdytys ja jatkuva kouluttaminen ja taitojen kehittäminen on siksi ensiarvoisen tärkeää, koska he implementoivat opittuja taitoja muualle työyhteisöön.

Yksilöt voivat tehdä paljon omalta osalta yhteisöllisyyden eteen. Olemalla aktiivinen yhteisön jäsen, eli osallistumalla yhdessä järjestettäviin aktiviteetteihin, kuten TYKY-toimintaan tai ottamalla yhteisöllisiä luottamustehtäviä vastaan saa olla aktiivisesti yhteisön toiminnassa ja keskiössä mukana. Yksilön on oltava kehitysmyönteinen ja erilaisuutta salliva asenne tukee yhteisöllisyyden vahvistumista ihmisten keskuudessa. Jokaisen yrityksen, jossa on muodostuneena kourallista suurempia tiimejä olisi järkevää mitata ja arvioida yhteisöllisyyden toimivuutta. Meillä Valuessa ainakin esimerkiksi on tapana kerätä palautetta säännöllisesti ja palautteen antamista ollaan jopa tihentämässä tulevana syksynä.

Loppuun haluan todeta, että monessa yrityksessä ihmisten välisiin suhteisiin saatetaan kiinnittää liian vähän huomiota tai sitten niihin saatetaan kiinnittää huomiota vasta, kun ongelmia alkaa ilmenemään. Kaikista tehokkainta kuitenkin yhteisöllisyyden näkökulmasta työhyvinvoinnin saralta olisi, että asiat tiedostettaisiin ajoissa ja niiden eteen tehtäisiin aktiivisesti töitä. Kun pohjatyö ja kulttuuri on luotu, jatko menee jo melkein omalla painollaan vierittäen hyvää kulttuuria eteenpäin kasvavassakin organisaatiossa.