Soluessee: Strategisen hyvinvoinnin johtaminen

18.08.19 Esseen kirjoittaja: Teresa Ikonen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Strategisen hyvinvoinnin johtaminen
Kirjan kirjoittaja: Ahonen, G. & Aura, O.
Kategoriat: Erikoistuminen toimialalle, Johtaminen

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen

Kirjoittajat: Iida Oikarinen ja Teresa Ikonen

 

Työhyvinvointi on sanana todella tuttu, siitä puhutaan paljon ja jatkuvasti. Kaikki tiedämme, että työhyvinvoinnilla on merkittävä vaikutus työyhteisöön, sekä yksilöihin. Työhyvinvointia tukevan organisaation takana on kuitenkin aina lopulta tulos. Yksilöihin ja työyhteisöön satsataan, jotta saadaan parempia tuloksia. Kuulostaa hyvin yksinkertaiselta, mutta miten se todellisuudessa tapahtuu? Ahonen, G. & Aura, O. 2016. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen –kirjassa paneudutaan strategisen hyvinvoinnin mittaamiseen tuloksien kautta, sekä työhyvinvoinnin johtamiseen. Miten työhyvinvointia johdetaan ja minkälaisia hyötyjä työhyvinvoinnista todella organisaatiolle on? Työpaikan eduilla, kuten kuntosalijäsenyydellä tai virkistyspäivillä onkin suurempi ajatus, kuin olisi saattanut ajatellut.

 

Työhyvinvoinnin hyödyt

 

Työhyvinvoinnilla on valtava merkitys, varsinkin henkilön psykologisella pääomalla. Kun ihminen voi hyvin, hän on luova, innovatiivinen, toimelias, innostunut sekä inspiroitunut työstään. Ihminen täytyy huomioida siis kokonaisuutena, eli kuinka hän nukkuu, palautuu ja viettää vapaa-aikaansa. Työhyvinvointi vaikuttaa henkilöstökuluihin ja henkilöstön voimavaroihin. Henkilöstön voimavarat kannattelevat yritystä, joten hyvinvoiva henkilöstö parantaa yrityksen hyvinvointia ja kannattavuutta. Hyvinvoiva henkilö on parempi ja iloisempi työntekijä ja asiakaspalvelija. Kun työ vastaa henkilön työkykyä ja osaamista, niin henkilö on tuottavampi. Onnistumiset rikastuttavat kokonaisvaltaisesti hyvinvointia. (Työhyvinvointi strategisena kilpailutekijänä, 2016.)

 

Hyvinvoiva henkilöstö pienentää henkilöstökuluja, sillä työterveyskulut pienenevät, kuin myös sairaslomakorvaukset vähenevät poissaolojen pienenemisen myötä. Investointi ihmisiin on tuottavaa, mutta täytyy muistaa, että se tuottaa jollakin aikavälillä. Ei voi siis olettaa, että muutokset tai investoinnit näyttävät vaikutuksensa heti työntekijöissä ja työyhteisössä. Osa muutoksista saattaa näkyä heti arjessa, osa pidemmällä aikavälillä. Täytyy siis olla kärsivällinen ja uskoa, että ajan kanssa investointi maksaa itsensä takaisin motivoituneilla työntekijöillä, vähemmillä sairaspoissaoloilla ja innostavalla työyhteisöllä. Mitä paremmin työntekijät voivat työssään, sitä paremmin he tekevät työnsä kohti liiketoiminnan tarpeita. Hyvinvointiin investoitavat varat tulevat siis todennäköisesti takaisin pidemmällä aikavälillä, ja tästä syystä työhyvinvointi on hyvä keino säästää rahaa ja parantaa henkilöiden suorituskykyä. Organisaation rakenteet vaikuttavat myös henkilön kokonaishyvinvointiin. Työhyvinvointi koostuu yksilön, yhteisön ja yrityksen hyvinvoinnista kokonaisuutena. (Työhyvinvointi strategisena kilpailutekijänä, 2016.)

 

 

Työhyvinvoinnin johtaminen

Työhyvinvointia johdetaan hyvin kuten muitakin aiheita, joten esimiehen täytyy tuntea hyvin aihepiiri ja asia, mitä johtaa. Jos tuntee ja ymmärtää hyvinvoinnin vaikuttavuuden yritykselle, tunnistaa merkittävät tunnusluvut ja ymmärtää miksi hyvinvointiin kannattaa panostaa, voi alkaa johtaa teemaa eteenpäin tavoitteiden, mittareiden, toimeenpanon ja tekemisten kautta, osana liiketoimintastrategiaa. Työhyvinvointia täytyy johtaa hyvällä johtamistaidolla. Esimies johtaa omalla olemuksellaan, tiimi ei voi voida paremmin kuin esimies, eli myös esimiehen täytyy panostaa hyvinvointiinsa. Yksilötasolla täytyy herätä halu ja motivaatio lähteä itse tekemään pieniä tekoja, jotka edistävät omaa hyvinvointia. (Työhyvinvointi strategisena kilpailutekijänä, 2016.)

 

Jos hyvinvoinnin johtajilla ei ole itsellään tarpeeksi spesifiä osaamista hyvinvoinnista, voidaan käyttää myös ulkopuolisia asiantuntijoita, jotka suosittelevat mihin päätökset perustetaan. Valitaan koko hyvinvointikentän kokonaisuudesta, millä tavoin organisaatiossa selvitetään kuinka ihmiset voivat. Jos et tunne lähtötilannetta, et voi lähteä johtamaan. Tarvitaan selkeä määränpää, jotta johtaminen ei ole arpomista. Aluksi täytyy selvittää hyvinvoinnin nykytilanne, sen jälkeen voidaan selvittää keinoja ja keinojen päämäärää. (Työhyvinvointi strategisena kilpailutekijänä, 2016.)

 

Hyvinvoinnin johtamista voidaan verrata mihin vaan strategiseen toimintaan, Lähdetään liikkeelle siitä, että tunnistetaan nykytila, määritellään tavoitteet ja mittarit tavoitteille, ja suunnataan tekeminen oikein. Ensimmäisenä hyvinvoinnissa aletaan puuttumaan niihin tekijöihin, jotka haittaavat liiketaloudellisten tavoitteiden saavuttamista, ja hoidetaan ne asiat kuntoon. Sitouttamisen kautta saadaan parhaita tuloksia. Sitouttaminen tulee sitä kautta, että johtajat itse oivaltavat toimenpiteiden, sekä mittaamisen ja toiminnan tärkeyden. Johtajan täytyy itse innostua ja innostaa muita mukaan. Kun johtaja on itse innostunut hän johtaa aktiivisesti. Henkilöstöjohtajien täytyy osata perustella välillä todella hyvin, minkä takia jotakin asiaa täytyy kehittää. Johtajille sen voi perustella hyvin usein numeroiden avulla. (Työhyvinvointi strategisena kilpailutekijänä, 2016.)

 

Oikeanlaiset mittarit toimivat johtamisen apuna, johtamisessa on kyse yksinkertaistamisesta, tiivistetään mikä on työhyvinvoinnissa tärkeää. Jos liiketoiminnan tavoitteet ei tue henkilöstön työhyvinvointia, työkykyä ja työhalua, niin tilanne on ongelmallinen. Olisi tärkeää, että henkilöstöjohtaja olisi mukana rakentamassa organisaation liiketoimintastrategiaa, jotta hyvinvoinnin näkökulma saataisiin alusta asti mukaan. Työhyvinvoinnin tunnuslukuja olisi hyvä seurata automaattisesti esimerkiksi palavereissa, vaikkapa poissaololukujen muodossa. (Työhyvinvointi strategisena kilpailutekijänä, 2016.)

 

Esimies voi edesauttaa työhyvinvointia toimimalla fiksusti omassa roolissaan, organisoimalla hyvin, toteuttaa sovittuja toimintatapoja, käy keskusteluja henkilöstön kanssa, rekrytoi sopivia työntekijöitä tehtäviin ja huolehtimalla omasta hyvinvoinnistaan.

Esimiehellä on mahdollisuus rakentaa sellainen ympäristö, jossa motivoituminen on mahdollista, vaikka motivoitumista ei voi pakottaa. Sen lisäksi, mitä esimies tekee, on suuri merkitys myös, sillä miten hän sen tekee, eli vuorovaikutus ihmisten kanssa. On tärkeää selvittää työntekijälle mitä häneltä odotetaan ja varmistaa, että hän tietää mitä hänen kuuluu tehdä työssään. Tietämättömyys työtehtävistä johtaa stressiin. Aivan ensimmäisiä asioita työhyvinvoinnin hyötyjen saamiseksi on se, että jokainen työntekijä tietää omat työtehtävänsä, saa palautetta, tietää mistä palkitaan ja on asetettu selkeät tavoitteet. Arjen täytyy olla kunnossa, jotta työntekijät tietävät, mitä heiltä odotetaan ja miksi he ovat tärkeitä. (Työhyvinvointi strategisena kilpailutekijänä, 2016.)

 

Esimies voi antaa työhyvinvointiin mahdollisuudet, mutta sen täytyy lähteä yksilötasolla, sillä suuri osa hyvinvointiin vaikuttavista toimista tapahtuu henkilön vapaa-ajalla. Yksilöillä on suuri vastuu ja velvollisuus omasta hyvinvoinnistaan. Yksilö tasolla yksilöiden täytyy osata miettiä, millainen kuormitus heillä on ja suhteuttaa se työn ja vapaa-ajan kanssa. Työntekijällä voi olla tilanne, että kotona on stressaavaa tai vapaa-ajalla kaikki aika menee omien harrastusten parissa ja yöunet jäävät lyhyiksi. Yksilön täytyy osata itse hallita omassa elämässään olevia tilanteita ja miettiä, miten voisi parhaalla mahdollisella tavalla. Vapaa-ajalla olevat asiat usein näkyvät työssä. Olivat se esimerkiksi jatkuvasti huonosti nukutut yö, työntekijän panos ja työn tulos todennäköisesti kärsivät siitä. Esimies voi antaa mahdollisuuden kahdeksan tunnin yöunille, mutta yksilön vastuulla on mennä nukkumaan ajoissa.

Hyvän esimiestyön mittareiksi usein luetellaan tuotto, hyvä asiakaspalaute ja asiat, jotka edistävät konkreettisesti organisaatiota. Täytyy kuitenkin osata peilata tavoitteita ja tuottoja ristiin työhyvinvoinnin kanssa. Joissain organisaatioissa näin osataankin jo tehdä, sillä ne todella ovat linjassa keskenään. (Työhyvinvointi strategisena kilpailutekijänä, 2016.)

 

Strateginen hyvinvointi

 

Strateginen hyvinvointi on se osa työhyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kattaa kaikki ne yrityksen tai muun organisaation toiminnot, joilla vaikutetaan strategiseen hyvinvointiin. Näitä ovat erityisesti strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta ja työterveyshuolto. Strategisen hyvinvoinnin kohderyhmä on koko henkilöstö, strategisen hyvinvoinnin tärkein toimija on esimies, ja strategisen hyvinvoinnin kokonaisuudesta vastaa ylin johto. (Ahonen & Aura 2016, 102.)

 

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kiinnittää huomiota työpaikan tuloksellisuuden näkökulmasta työhyvinvointitoiminnan tuloksellisuuteen yrityskuvan ja talouden kannalta, investointien määrään, palkitsemiseen, sairauspoissaoloihin, tk-eläkemaksuihin, sairauskuluvakuutuksiin, tapaturmavakuutukseen, raportointiin, mittaamiseen ja jatkuvaan parantamiseen. Henkilöstön työkyvyn näkökulmasta strategisen hyvinvoinnin johtaminen kiinnittää huomiota työkuormitukseen, henkilöstökoulutukseen, työaikoihin, ikäjohtamiseen, oikeudenmukaisuuteen, työpaikkakiusaamiseen, perehdyttämiseen, työterveyshuoltoon, työsuojeluun, tapaturmiin, ergonomiaan, henkiseen työsuojeluun, viestintään ja työhyvinvoinnin tuloksellisuuteen työkyvyn, työilmapiirin, terveyden ja osaamisen kannalta. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kiinnittää huomiota myös työn ja vapaa-ajan tasapainon näkökulmasta työn ja perheen yhteensovittamiseen, terveisiin elämäntapoihin, kehityskeskusteluihin, sairauskuluvakuutuksiin ja varhaiseen puuttumiseen. Henkilöstön tulevaisuuden näkymien kannalta strategisen hyvinvoinnin johtaminen kiinnittää huomiota työssä kehittymiseen, osaamisen kehittämiseen, varhaiseen tukeen ja työurien pituuteen. Strategista hyvinvoinnin johtamista peilataan sekä yrityksen nykyistä että tulevaa taloudellista tilaa vasten. (Ahonen & Aura 2016, 26.)

 

 

Tekijät ja mittarit

 

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen osatekijät ovat hyvinvoinnin strateginen perusta, hyvinvointi johdon toiminnoissa, esimiestyö ja HR:n toiminnot, ja työhyvinvoinnin tukitoiminnot. (Ahonen & Aura 2016, 56.)

 

Hyvinvoinnin strateginen perusta koostuu johtamisen vastuista, strategisen hyvinvoinnin investoinneista, strategisen hyvinvoinnin mittareista ja strategisen hyvinvoinnin raportoinnista. Hyvinvointi johdon toiminnoissa koostuu strategisen hyvinvoinnin sisällöistä, tavoitteista ja suunnittelusta, sekä työhyvinvoinnista johdon strategiatyössä, kehityskeskusteluissa, työkuormituksen säätelyssä, työaikojen ja työjärjestelyjen joustavuudessa, ikäjohtamisessa ja jatkuvan kehittämisen mallin käyttämisen eri osa-alueilla. Työhyvinvointi HR-toiminnoissa koostuu rekrytoinnista, perehdytyksestä, tasa-arvosta, työn ja perheen yhteensovittamisesta ja palkitsemisesta. Esimiestyön toiminnot koostuvat esimiehen vastuista, liiketoiminnan kasvusta, esimiesten johtamisresursseista, yksilöllisistä ratkaisuista, työkyvyttömyysriskin hallinnasta ja työpaikan sosiaalisista suhteista. Työhyvinvoinnin tukitoiminnot koostuvat työterveyshuollosta, työsuojelusta, terveellisistä elämäntavoista, henkilöstöeduista ja sisäisestä viestinnästä. Henkilöstöetuja voivat olla esimerkiksi kulttuurisetelit tai salikortin mahdollistaminen. Työterveyden ja organisaation välinen yhteistyö on avain tuloksellisuuteen. (Ahonen & Aura 2016, 56-88.)

 

Ohjelma rakentuu lähtötilanteessa sellaisessa järjestyksessä, että aluksi päätetään mitä tulisi kehittää, sitten asetetaan tavoitteet ja määritetään mittarit, joilla edistymistä mitataan, sitten asetetaan johtamisvastuut, tehdään suunnitelma ja kootaan mittarit. Tavoitteet ohjaavat toimintaa suuresti, ja siksi ne on tärkeä asettaa. Myös todella tärkeä osa strategisen hyvinvoinnin johtamista on mittareiden koonti ja sen kautta vaikuttavuuden analysoiminen. Mittaristo voi koostua motivaation, osaamisen, stressin, sairauspoissaolojen, työkyvyttömyysmaksujen, johtajuuden, tuottavuuden ja organisaation toimivuuden mittareista. (Ahonen & Aura 2016, 132.)

 

Esimerkiksi henkilöstötuottavuuden mittari koostuu työkyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta, ja henkilöstötuottavuus määritelläänkin henkilökohtaiseksi ominaisuudeksi. Henkilöstötuottavuuteen vaikuttavat organisaatiotason ilmiöt kuten johtajuus, ilmapiiri ja organisaation kulttuuri. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksi mittaa strategisen hyvinvoinnin johtamisen ja muiden toimintojen tasoa parhaisiin käytäntöihin verrattuna. Mittarin lopputuloksena on kokonaisindeksi, joka kuvaa hyvinvoinnin johtamisen ja toimintojen käytäntöjen tasoa. (Ahonen & Aura 2016, 24-43.)

 

 

Johtamisen tärkeys

 

Strateginen hyvinvointi palvelee kohti tehokkaampia, tyytyväisempiä ja osaavampia työntekijöitä, jotka aidosti viihtyvät työssä ja haluavat olla organisaation palveluksessa, tehden enemmän tuottoa. Strategisen työhyvinvoinnin johtaminen on tärkeää, koska kaikki hyötyvät siitä. Niin työntekijät, kuin organisaatio. Kokonaisuus toimii hyvin, jos työhyvinvointi toimii.

 

Työhyvinvoinnin puutteet vaikuttavat monella tavalla työpaikan toimintaan: erityisesti sairauspoissaolojen, työkyvyttömyyseläkkeiden, työtapaturmien ja sairaanhoitokustannusten määrään sekä tuottavuuteen. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen on tärkeää, sillä se lisää tuloksellisuutta ja säästää kustannuksia. Kustannussäästöjä tulee esimerkiksi sairauspoissaolojen vähentymisenä. Kustannussäästöjä saadaan aikaan, kun esimies valvoo työn kuormittavuutta, hyväksyy joustavat työajat, puuttuu ongelmiin ja on vastuussa työntekijöiden hyvinvoinnista. (Ahonen & Aura 2016, 39.)

 

Toiminta ja päätöksenteko saadaan tehokkaiksi, kun käytössä on oikeaa ja ajantasaista tietoa. Toimintasuunnitelmien tekeminen ja tulosten mittaaminen edistävät työhyvinvointia. Ihmisten hyvinvoinnin ja tuottavuuden johtaminen antaa yritykselle ja yhteiskunnalle parempia tuloksia kuin kulusäästöihin keskittyminen. Työhyvinvoinnin systemaattinen johtaminen tuo yritykselle rahaa, samalla kun se edistää henkilöstön työkykyä ja jaksamista.

 

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen kannalta esimiehen työhyvinvointipanostuksella on suuri merkitys tavoitteisiin pääsemisessä. Kun esimies on hyvin koulutettu, hänen työhyvinvointipanostuksensa tuo tuloksellisuutta työkyvyn ja parantaa ilmapiiriä. Johtaminen lisää myös kulttuuri- ja virkistystoimintaa, mikä heijastuu henkilöstön aktiivisuuteen myös vapaa-ajalla. Strategisen hyvinvoinnin johtamisella voidaan saada myös aineetonta pääomaa. Aineettomalla pääomalla tarkoitetaan työntekijöiden motivaatiota ja fyysistä sekä henkistä terveyttä. (Ahonen & Aura 2016, 134.)

 

Strategisessa hyvinvoinnin johtamisessa esimiehen täytyisi ottaa huomion tuottavuuden kannalta tasavertaisuus, edistävän työuran suunnittelu, osaamisen kehittäminen, työhyvinvointi kehityskeskusteluissa, sekä työ- ja vapaa-ajan huomioiminen. Tuottavuutta parannettaessa nämä ovat keskeisessä osassa strategisen hyvinvoinnin johtamisessa. Kun strategista hyvinvointia johtaa oikein, työntekijät ovat tyytyväisempiä työssä. Tyytyväiset työntekijät ovat motivoituneempia, tehokkaampia ja näin henkilöstötuottavuusindeksi kasvaa. Henkilöstötuottavuusindeksin kasvaessa, organisaatio säästää kustannuksissa. Kustannuksissa säästävä yritys tekee enemmän tuottoa.

 

Pohdinta

Hyvinvointia voi todella johtaa, mutta täytyy osata olla kärsivällinen. Investoinnit maksavat itsensä välillä pitkällä aikavälillä takaisin, mutta niiden edut voivat olla todella suuret ja merkittävät. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen on mielenkiintoinen aihe, joka tuntuu näin kirjoitettuna todella selkeältä. Voisin kuitenkin kuvitella, että välillä voi olla hyvinkin hankalaa todella löytää ne asiat, mitkä hyvinvoinnissa on vialla, tai miten niitä voisi lähteä kehittämään. Jokainen organisaatio varmasti haluaa motivoituneita ja innostuneita työntekijöitä, vähentää sairaspoissaoloja ja tehdä lisää tuottoa. Tämän takia ongelman löytäminen, tavoitteiden asettaminen ja mittaaminen ovatkin todella keskeisiä asioita strategisen hyvinvoinnin johtamisessa.

 

 

Lähteet:

Ahonen, G. & Aura, O. 2016. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Talentum Pro

HR viesti. 2016. Työhyvinvointi strategisena kilpailutekijänä. Video katsottu 25.07.2019.

https://www.youtube.com/watch?v=J2QnwiEW26w&t=173s

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!