Soluessee: Liiketoiminnan kehittäminen ja prosessit

17.09.18 Esseen kirjoittaja: Emilia Koskiniemi
Kirjapisteet: 3
Kirja: Useita
Kirjan kirjoittaja: Useita
Kategoriat: Johtaminen, Luovat tuotteet ja liiketoimintamallit, Oppiva organisaatio

Soluessee: Jesse Niemi & Emilia Koskiniemi

Liiketoiminnan kehittäminen

 

Kajossa jaettiin tehtäväksi “taisteluparien” kesken kirjoittaa soluessee yhteisestä kiinnostuksen aiheesta. Meille aiheeksi valikoitui yrityksen kehittäminen ja liiketoiminnan vauhdittaminen. Teema on ajankohtainen jo vuoden toimineelle Kajolle, sekä myös sen sisällä käynnissä oleville projekteille.

Yrityksen kehittäminen on todella laaja alue. Tämä essee keskittyy erityisesti kehityskohdan löytämiseen ja kehittämiseen prosessien avulla.

 

 

Mikä on prosessi?:

 

Prosessi tarkoittaa epämääräisesti selitettynä toisiaan seuraavien vaiheiden sarjaa. Yhden Prosessin pystyy usein vielä useampaan otteeseen pilkkomaan osaprosesseihin, jotka taas koostuvat työvaiheista. Esimerkiksi:

  1. Myyntiprosessi
  • Buukkaus
  • Tapaaminen –> Prosessi
    • Asiakas tulee sisään
    • Ensivaikutelma
    • Joku hampurilaismalli
    • Päätös: sopimuksen allekirjoitus, seuraavan tapaamisen aika, sähköposti…
  • Diilin clousaaminen
  • Toimitus
  • Tukiprosessit esim.
    • Rekrytointi
    • Perehdytys
    • Johtaminen

 

Kun lähdetään kehittämään yritystä, täytyy ensin hahmottaa yrityksen prosessit. Prosessien avulla nähdään yritys kokonaisvaltaisesti ja mitkä prosessit vaikuttavat toisiinsa. “Prosessin kautta tarkastelu auttaa toimimaan järjestelmällisesti ja ottamaan huomioon ne asiat, jotka kussakin vaiheessa olisi hyvä tehdä ennen seuraavaan vaiheeseen siirtymistä. Esimerkiksi kehittämistyön tavoitteet pitäisi olla määritelty ennen kuin kannattaa pohtia käytettäviä menetelmiä” (Ojasalo, Moilanen ja Ritalahti 2009 s.22).

 

 

Prosessien määritteleminen

Prosessien määrittely kannattaa aloittaa tekemällä prosessikartta (kuva 1). “Prosessikartta on tiivistetty havainnollinen esitys (kaavio) organisaation prosesseista ja niiden välisistä suhteista” (Opetushallituksen nettisivut). Prosessikartta ei siis ole tarkka selvitys yrityksen prosesseista, se avaa lähinnä yrityksen isot toimintakokonaisuudet. Karttaan on yleensä määritelty organisaation eri elimet (jotka johtavat isoja prosessikokonaisuuksia), suoraan arvoa tuottavat ydinprosessit sekä olennaisimmat tukiprosessit, jotka luovat edellytykset arvoa luoville prosesseille. Ydinprosesseja pystyy nimeämään yrityksessä yleensä 3-10 ja esimerkkinä ostoprosessi, joka luo suoraan arvoa asiakkaalle sekä yritykselle. Tukiprosessit voivat olla myös johtamisprosesseja, ne luovat pohjan ydintoiminnalle ja luovat sisäistä arvoa, esimerkiksi rekrytointi, perehdytys ja taloushallinto. (Opetushallitus)

 

Kuva 1. Prosessikartta (Artes Con)

 

Prosessikartan pohjalta lähdetään rikkomaan isoja kokonaisuuksia osaprosesseiksi. Jo tässä vaiheessa voi alkaa selkeytyä, missä päin liiketoimintaa on jokin hidastava tekijä, ongelma tai kehityskohta ja pystytään ymmärtämään prosessien välisiä syy-seuraussuhteita.  Voi olla myös huomattavissa osa-alueita jotka eivät liity mihinkään eivätkä luo lisäarvoa mihinkään. Avaamme liiketoiminnan kehittämisen myöhempiä vaiheita seuraavassa kappaleessa.

 

Prosessien kautta liiketoiminnan tarkastelu ja kehittäminen tuntuu olevan hyvin lähellä Lean- henkistä toimintaa. Osa-alueiden tarkastelun tavoitteena on löytää arvoa tuottamattomat ja jarruttavat yrityksen toiminnot. Niitä karsimalla ja kehittämällä saadaan lisättyä tehokkuutta. Asioiden tunnistamista helpottaa yleensä muutaman kysymyksen kysyminen. Kehitettävän alueen tunnistamisen apuna kannattaa käyttää ainakin seuraavia kysymyksiä: Mitä lisäarvoa tämä prosessi tuo asiakkaalle/ yrityksen sisäiseen toimintaan? Viekö tämä prosessi meitä kohti asetettua visiota?

 

 

Mikä on projekti?

 

Kehittämistyötä voidaan ajatella projektina. Projektin kehittämisessä tai jonkin asian kehittämisessä projektin avulla täytyy muistaa, että projekti ja prosessi ovat kaksi eri asiaa. Prosessin määritelmä on jotakuinkin seuraava: Joukko loogisesti toisiinsa liittyviä toistuvia toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavia resursseja, joiden avulla syötteet muutetaan toiminnaksi. Prosessi eroaa projektista siten, että projektille on määritelty jokin aikaraja, eli deadline. Prosessit voivat olla yrityksessä toistuvia toimintoja, jotka jatkuvat koko yrityksen elinkaaren ajan. Prosessin osaprosessit voivat toki muuttua elinkaaren aikana paljonkin, kun prosesseja kehitetään.

 

Projektit eroavat “normaaleista” työtehtävistä niiden ainutkertaisuuden vuoksi. Projekteilla on aina jokin melko tarkka päämäärä, niille tehdään aikataulu ja suunnitellaan alku ja loppu. Projekteihin liittyy usein riskitekijöitä ja mahdollisia muuttujia, joita on vaikea ennakoida. Usein ne vaativat myös erityistä osaamista ja tiimin, jossa on monenlaisen eri osaamistaustan omaavia henkilöitä. Monia työtehtäviä kutsutaan virheellisesti projekteiksi, sillä ne täyttävät osittain projektin määritelmän. Ne voivat olla tavoitteellisia sekä väliaikaisia, mutta usein ne kuitenkin eroavat projektista juuri ainutkertaisen päämäärän vuoksi. Yksinkertaisimmillaan tällainen työtehtävä eroaa projektista yksinkertaisesti sen toistuvuuden vuoksi, vaikka tehtävä olisikin väliaikainen ja tuntuisi projektilta.

 

Kehittämistyön vaiheet

 

Yritysten kehittämistyössä prosessit ja niiden tarkasteleminen ovat olennaisessa osassa. Koko kehittämistyötä voidaan kutsua prosessiksi. Kehittämistyössä yrityksen prosesseja pilkotaan osiin ja tarkastellaan, jotta niitä voidaan kehittää.

 

Kehittämistyö voi olla ongelma- tai uudistamisperustaista. Ongelmaperusteisessa kehittämistyössä yrityksen jossain toiminnassa on huomattu haasteita tai ongelmia (esimerkiksi myynnin lasku tai työntekijöiden tyytymättömyys työoloihinsa). Uudistamisperusteisessa kehittämistyössä taas halutaan luoda jotain uutta, kuten esimerkiksi uusi tuote/palvelu, liiketoimintamalli tai työkulttuurin muuttaminen. (Moilanen, Ojasalo, Ritalahti 2009: 26,27)

 

Kehittämistyötä voidaan kutsua muutostyön prosessiksi. Kehittämistyössä on kuusi (6) vaihetta, jotka ovat seuraavat:

  1. Kehittämiskohteen tunnistaminen ja alustavien tavoitteiden määrittäminen
  2. Kehittämiskohteeseen perehtyminen teoriassa ja käytännössä
  3. Kehittämistehtävän määrittäminen ja kehittämiskohteen rajaaminen
  4. Tietoperustan laatiminen sekä lähestymistavan ja menetelmien suunnittelu
  5. Kehittämishankkeen toteuttaminen ja julkistaminen eri muodoissa
  6. Kehittämisprosessin ja lopputulosten arviointi

 

Kehittämistyössä dokumentointi on äärimmäisen tärkeää jokaisessa prosessin vaiheessa. Kun prosesseja alkaa avaamaan, tulee tietoa niin paljon, että ne kannattaa ehdottomasti dokumentoida, jotta vanhoihin asioihin palaaminen on helppoa.

 

 

Kehittämiskohteen tunnistaminen

 

Kehittämiskohteen tunnistaminen ja tavoitteiden määrittely on prosessin ensimmäinen ja erittäin tärkeä vaihe. Iso osa yritysten kehittämistöistä katkeaa sen takia, että työn ensimmäiseen kahteen vaiheeseen ei olla paneuduttu riittävästi ja ongelman löydyttyä sitä aletaan korjata aivan väärien toimintojen avulla. Tällöin aletaan usein kehittämään kohdetta, joka osoittautuukin perimmäisen ongelman kannalta merkityksettömäksi. Tästä syystä ongelman löydyttyä (oli se sitten myynnin lasku tai asiakastyytyväisyyden väheneminen), tulee yrityksen avata ongelman ympärillä toimivat toiminnot prosessikartan, tai jonkun muun hyvän havainnollistavan menetelmän avulla. Kehittämiskohteeseen perehtyminen kannattaa tehdä pienen tiimin kanssa yhdessä, jotta kaikki kyseisen ongelman ympärillä toimivat prosessin vaiheet tulevat kirjoitetuksi ylös ja oikean ongelman lähteen löytäminen on helpompaa.

 

Esimerkiksi Projektitoimisto Kajon kohdalla muistan viime syksyltä, kuinka pitkään pohdimme yhdessä tiimin kanssa yrityksemme markkinointia. Kaikki halusivat saada markkinoinnin heti käyntiin. Markkinoinnin keinoja selviteltiin ja erilaisia suunnitelmia tehtiin. Suunnitelmia oli kuitenkin melko vaikea toteuttaa, sillä perimmäinen ongelma alussa oli, että juuri aloittaneella yrityksellämme ei ollut ollut ainuttakaan asiakasta. Tästä syystä emme varmasti itsekään vielä tiedostaneet vahvuusalueitamme ja kiinnostuksen kohteitamme kokonaisvaltaisesti. Nyt markkinointia olisi huomattavasti helpompi tehdä, kun erilaisia projekteja on kokeiltu. Nyt kaikki tietävät paremmin, missä asiassa todella ovat vahvoilla ja ennen kaikkea, mitä asioita tahdomme intohimoisesti ja palavasti tehdä asiakkaillemme. Keskityimme siis alun perin väärään ongelmaan. Ongelmana ei ollut markkinointi tai sen osaamisen puuttuminen, vaan markkinoitavien palveluiden puuttuminen.

 

Tämä kannattaa pitää kirkkaana mielessä myös toimeksiantajalle tehtävässä työssä, esimerkiksi Proakatemialla paljon tehtävissä innovaatiohaasteissa, kuten 24H:ssa. Toimeksiantaja ei välttämättä ongelmaa esitellessään tarkalleen tiedä, mitä tarvitsee lähteä kehittämään. Sen takia on kriittisen tärkeää olla toimeksiantajaan yhteydessä koko toimeksiannon ajan ja tarkastaa, että ollaan menossa oikeaan suuntaan. Ongelmaa täytyy myös kaivaa hieman syvemmälle, ettei ratkota väärää ongelmaa, kuten Kajossa. Ojasalo ja kumppanit antoivat myös seuraavan esimerkin kirjassaan: yritys halusi buustata myyntiä, joka oli hiljalleen lähtenyt laskuun. Pienen selvittelyn jälkeen kuitenkin selvisi, että ongelmat johtuivat henkilökunnan väsymisestä. Kehittäminen osoitettiinkin lopulta työprosesseihin ja johtamiseen. (Moilanen ja kumppanit s.70)

 

 Kehittämiskohteeseen perehtyminen

 

Kehittämiskohteeseen perehdytään tiimin kanssa jo olemassa olevan tiedon avulla. Koko kehittämisprosessin ja kohteeseen tutustumisen aikana saatu uusi tieto tulee pyrkiä rakentamaan vanhan tiedon päälle, jollei se kumoa vanhaa tietoa. Kehittämiskohteeseen perehdyttäessä on siis syytä tutustua kohteesta löytyvään vanhaan tietoon, sekä kohteen nykytilaan. Vanhan tiedon ja nykytilan tarkastelun avulla avautuu usein uusia näkökulmia ja jälleen on mahdollista, että kehittämisen kohde muuttuu tai lähestymistapa (joka valitaan kehittämistehtävän määrittämisen jälkeen) muuttaa olennaisesti muotoaan alussa syntyneisiin ideoihin ja ajatuksiin nähden.

 

 

Kehittämistehtävän määrittäminen

 

Kun kehittämisen kohteeseen on perehdytty riittävästi, tulee kehittämistehtävä määritellä ja rajata tarkasti. Tällöin kirjataan ylös, mihin kehittämistehtävällä pyritään. Esimerkiksi palveluyrityksessä kehitystehtäväksi voidaan määrittää asiakkaiden tarpeisiin vastaavan palvelukokonaisuuden luominen ja sen käyttöönotto, mikäli on huomattu, että myynnin määrä on kääntynyt viime aikoina huomattavaan laskuun. (Moilanen ja kumppanit 2009: 33)

 

Tehtävän määrittäminen voi olla hyvinkin vaikeaa. Liian yleiselle tasolle jäävä tavoite ei anna tukea käytännön toimille. Tästä syystä tavoitteen on oltava hyvin selkeä, jotta prosessin edetessä voidaan kaikissa toiminnoissa tukeutua päämäärän tarkasteluun ja pohtia, edesauttavatko kyseiset toimet päämäärää. Myös mittarit onnistumiselle on mietittävä hyvin tarkasti, jotta prosessin viimeisessä vaiheessa, eli arvioinnissa pystytään selkeästi todentamaan, onko kehittämistyössä onnistuttu vai ei. Usein arvioinnin jälkeen alkaakin jo seuraava kehittämistehtävä, sillä harva kehittämistyö onnistuu muovaamaan toiminnasta täydellistä edes yhdellä kehittämistyön osa-alueella.

 

 

Tietoperustan luominen

 

Tehtävän määrittämisen jälkeen rakennetaan tietoperusta. Tietoperustan luominen kehittämistehtävän menetelmistä on tärkeää onnistumisen kannalta. Tämä työvaihe eroaa aikaisemmasta aihealueeseen tutustumisesta siten, että sen tarkoituksena ei enää ole selventää kehittämisen kohdetta ja auttaa ymmärtämään mikä perimmäinen ongelma on. Tietoperustaa luotaessa keskitytään valitun ongelman ratkaisun menetelmiin. Enää ei tutustuta toimialaan tai bisnekseen vaikuttaviin tekijöihin. Tässä vaiheessa ongelma on jo määritelty tarkasti ja etsitään tietoa juuri kyseisen ongelmaan tehtyyn kehittämistyöhön liittyen. Monesti yritykset painivat samanlaisten ongelmien kanssa ja kehittämistyötä on tehty samasta aiheesta aiemminkin. Tällaiseen aineistoon tutustuminen ja käsitteistön selventäminen itselle nopeuttaa kehittämistyötä, kun muiden astumiin kompastuskiviin ei tarvitse enää kaatuilla. Myös oman kehittämistyön tekemisessä dokumentointi tuele muistaa myös tästä syystä. Turhien virheiden välttäminen on koko yhteiskunnan etu, sillä menestyviä yrityksiä ei voi olla liikaa.

 

 

Kehittämishankkeen toteuttaminen

 

Kehittämishankkeen toteutus tapahtuu, kun kaikki edelliset työvaiheet on tehty huolella loppuun asti. Toteutukseen on monia erilaisia menetelmiä. Menetelmiä on mm. Kysely- ja haastattelututkimukset ja dokumenttianalyysit. Paras menetelmä riippuu kehittämistehtävästä ja siitä, millainen yritys on kyseessä. Usein parhaimpia tuloksia saadaan, jos tehtävään on mahdollista liittää asiakkaiden mielipiteiden ja tuntemusten hyödyntäminen. Asiakas on yrityksen työntekijöiden ohella usein aihealueen paras asiantuntija. He myös tietävät yleensä parhaiten, mitä kyseisen tuotteen tai palvelun tulevaisuudelta odotetaan. Menetelmien toteutuksen aikana huomataankin usein jo seuraava kehittämistyön tarve.

 

 

Kehittämistyön arviointi

 

Viimeinen vaihe, eli arviointi on perusteellista tiedonkeruuta kehittämistyön lopputuloksista ja tulosten vertaamista prosessin alussa valittuihin mittareihin eli tavoitteisiin. Myös kehittämistyön suunnittelua, menetelmiä, tavoitteita ja käytännön toimintaa voidaan arvioida. Arvioinnissa saadaan myös palautetta kehittämistyöhön osallistuneille.

 

 

Työkaluja

 

Kuten jo edellisissä kappaleissa on käynyt ilmi, kehittämistyö voidaan jakaa karkeasti kahtia; innovaatio- eli uudistamisperusteiseen tai ongelmanratkaisuperusteiseen. Innovaatiotyökaluja on varsinkin tämän vuosituhannen aikana kehitelty jokaiseen makuun. Avaamme tässä kappaleessa muutamia hyväksi todettuja esimerkkejä ja hyviä käyttötarkoituksia. On hyvä muistaa, etteivät kaikki työkalut välttämättä sovellu kaikkeen sellaisinaan. Työkaluja voi rohkeasti kokeilla muokata omiin tarkoitusperiin sopiviksi.

 

“Eri menetelmillä saadaan kehittämistyön tuen erilaista tietoa ja monenlaisia näkökulmia ja ideoita” (s.40) Todella usein, kun lähdetään innovoimaan, ihastutaan jo ensimmäiseen omaan ideaan. Se ei välttämättä ole huono asia, mutta useampien kuin yhden työkalun käytöllä voitaisiin löytää vielä parempia ratkaisuja ja viedä myös eteenpäin sitä ensimmäistä mahti-ideaa. Myös innovaatiota kannattaa haastaa innovoinnilla.

 

Mind Map on monikäyttöinen, varmasti kaikille ennestään tuttu työkalu. Sitä voidaan käyttää innovoinnin alkuvaiheessa brainstormin apuvälineenä, ja tähän se onkin ehkä profilointunut työkalu. Mind Map on myös erittäin hyvä työkalu kokonaisuuksien pohdintaan ja hahmottamiseen, jota kannattaa käyttää nimenomaan prosessien ja kehitettävänä olevan ilmiön ja siihen liittyvien asioiden tunnistamiseen. Jopa prosessikartan luomiseen. Tällöin Mind Mapia aloitetaan luomaan esimerkiksi oman yrityksen nimestä, josta ensin lähtevät suuret ydin- ja tukiprosessit ja niistä niihin liittyvät tuki-/osaprosessit, resurssit, yhteistyökumppanit yms. Jolloin voidaan hahmottaa suurikin verkosto- ja toimintakokonaisuus.

 

Hypoteesit ja testaaminen; Lean- tyyppisessä kehittämisessä ja luomisessa ideoiden testaus on tärkeässä roolissa jo hyvin aikaisessa vaiheessa. Usein kuitenkin hypoteesien, eli ennakko-olettamusten miettiminen saattaa unohtua. Kun lähdetään kehittämään tuotetta/toimintaa, sitä tehdään aina jonkin ennakko-olettamuksen saavuttamiseksi. Sen testaaminen monessa vaiheessa auttaa kurssin pitämisen oikeaan suuntaan ja ehkäisee “väärän” tuloksen huomaamista vasta loppuvaiheessa.

 

Tulevaisuusverstaassa ideana on ongelmien löydyttyä nimetä ja kuvata ne rehellisesti ja konkreettisesti, ilman ongelmien syiden nimeämistä. Sen jälkeen toteutetaan kolme vaihetta:

  1. Utopiavaihe – Ongelmille luodaan vastakohta. Tähän vaiheeseen voidaan käyttää myös erillistä työkalua, kuten Mind Mapia. Tässä kohtaa rohkeita visioita ei vielä ole tarkoitus tarkastella kriittisten lasien läpi.
  1. Todellistamisvaihe – Utopiavaiheessa luotuun unelmaan luodaan kolme konkreettista askelta sitä kohti aikataulutettuna. Jokaisen askeleen tuotto, haasteet ja mitä se aiheuttaa, kirjataan hyvin tarkasti.
  1. Päätösvaihe – Löytyykö asian kehittämiselle toteutushalu? Jos ei löydy, on varmasti rehellisen keskustelun paikka ja mahdollisesti vaihtaa verstaan aihetta. (Moilanen ja kumppanit s.137-138)

 

Kuusi ajatteluhattua (kuva 2) on myös Proakatemialla jonkin verran käytetty menetelmä, jossa tarkoituksena on katsoa ongelmaa ja/ tai ratkaisua vuorotellen kuudesta eri näkökulmasta.

 

Kuva 2. Kuusi ajatteluhattua (Verkko-ohjauksen työkalupakki)

 

 

 

Lähteet:

 

Moilanen, Ojasalo, Ritalahti. Kehittämistyön menetelmät, Uudenlaista osaamista liiketoimintaan, WSOYpro Oy 2009

 

Prosessit. Opetushallitus. Katsottu 17.9.2018.

https://www.oph.fi/saadokset_ja_ohjeet/laadunhallinnan_tuki/leonardo_quality_in_vet_schools/balanced_scorecard/bsc_prosessi/prosessit

 

Kuusi ajatteluhattua. Verkko-ohjauksen työkalupakki. Katsottu 17.9.2018.

https://ohjauspakki.wordpress.com/osallistavat-menetelmat/kuusi-ajatteluhattua/

 

Prosessikartta. Artescon. Katsottu 17.9.2018.

https://artescon.com/prosessikartta/

 

 

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)
Tagit: , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!