Soluessee: Itsensä johtamisesta tiimin johtamiseen

29.10.18 Esseen kirjoittaja: Karoliina Kovalainen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Useita
Kirjan kirjoittaja: Useita
Kategoriat: Johtaminen

Itseään johtava johtaja onnistuu

Johtaminen liittyy hyvin vahvasti myös itsensä johtamiseen. Johtotehtävissä oleva ihminen pystyy vaikuttamaan omalla käytöksellään ja ajattelumaailmallaan paljon tuloksiin. Johtajan pitää olla tietoinen omista vahvuuksistaan ja heikkouksistaan. Sillä tavalla hän pystyy ottamaan oikean haasteen tiimilleen, koska hän tietää omat rajansa sekä sitä kautta osaa paremmin arvioida tiiminsä rajat. Se puolestaan rohkaisee meitä kaikkia kehittämään itseään, sillä saralla kun näkee mitä konkreettista hyötyä siinä on. Se näkyy selvästi myynnistä.

Mitä itsensä johtaminen oikeastaan on? Se on tunneälyä, heikkouksien ja vahvuuksien tuntemista sekä omien motiivien tunnistamista. Hyvällä itsensä johtamisella pystyy pitämään kiinni realiteeteista. Hyvä johtaja pystyy itseään johtamalla reagoimaan tilanteeseen oikealla tavalla. Ei liian dramaattisesti, kriittisesti tai positiivisesti. Tunteita on helpompi kanavoida silloin kun tuntee itsensä hyvin. Muilta saatu palaute muovaa itsetuntemusta – mitä kauemmin tekee johtotehtäviä, sen paremmaksi ne muovautuvat. Itsetuntemuksen avulla löytää työkalut mitä tarvitaan saavuttaakseen optimaalisen tilan, jossa on luova ja idearikas, mutta samalla pystyy kehittämään omia taitojaan oppimalla uusia asioita.

On tärkeää myös arvioida itseään jatkuvasti. Sen avulla pystyy ymmärtämään peremmin itseään, omaa toimintaa sekä käyttäytymistä. Rehellisellä arvioinnilla johtaja saa helpommin selville omat kehityksen kohteet ja pystyy panostamaan niiden kehittämiseen. Miettimällä niitä asioita on helpompi jäsennellä mitä taitoja kehittää, jotta on hyvä johtaja, joka puolestaan auttaa sitoutumaan itsensä kehittämisen ympyrään.

Yleensä itsearviointi on hankalaa eikä osaa kuunnella itseään. Vaikka tietäisi oman intohimon, saattaa silti tehdä samaa työtä 30 vuotta ja huomata ettei se olekaan se oma juttu. Hyvä johtaja on kokeillut asioita ennen kuin päättää tykkääkö niistä vai ei: mitkä ovat omia vahvuuksia ja mitkä heikkouksia. Sen jälkeen osaa myös arvioida, kannattaako lähteä ylipäänsä kehittämään jotain heikkouksia, jos tietää ettei niistä ole tulevaisuuden kannalta hyötyä.

Ihmiset ei välttämättä edes ole tehneet mitään valintaa. He eivät ehkä osaa sanoa intohimon kohteita tai ole edes löytäneet sellaista. Johtuuko se siitä, että ihmisistä tuntuu siltä, ettei missään ole järkeä? Johtuuko tämä seikka siitä, että ympäristö muuttuu koko ajan, vai siitä, että yksilöt muuttuvat siinä samalla? Johtuuko uranmuutos omasta muutoksesta vai organisaation muutoksesta?

Pelkästään jo se on itsensä johtamista, kun menee töihin. Itsensä johtaminen on laajempi käsitys, johon liittyy visiot ja unelmat siitä, miten toimia työyhteisössä. Pidämme tärkeänä tiedostaa oma roolimme, ja sitä kautta se, miten omalla toiminnalla voi vaikuttaa työyhteisöön.  Meidän kaikkien tulisi ainakin vahvistaa omia vahvuuksiamme, eikä vain syyttää huonoa tuuria. Pelkästään sillä saa itsevarmuutta sen verran, että pääsee elämässään eteenpäin.

Hyvin itseään johtava johtaja pystyy miettimään tulevaisuuteen, millaisia tietoja ja taitoja pitää lisätä, jotta voi työskennellä ja kehittyä työssään.  Vaikeinta tämä on silloin, kun työpaikalla tai tiimissä on käynnissä muutosvaihe. Pitää tehdä rohkeasti johtopäätöksiä ja toimia sen mukaisesti. Aina kannattaa pyytää palautetta muilta, niin ei mene pahasti metsään.

Jotkut pitävät itsensä johtamista erityisvahvuutena, johon pystyy harva ihminen. Kouluissa ei opeteta asettamaan omia tavoitteita normaalisti, mutta onneksi meillä Proakatemialla on eri tilanne. Täällä me saamme itse päättää tavoitteet ja lähteä kulkemaan niitä kohti.

Itsensä johtamisen sujuessa kohti projektijohtajuutta

Kun itsensä johtaminen sujuu, on helpompi lähteä johtamaan projektia ja työyhteisöä. Toimiva työyhteisö – esimiehen haasteet ja ratkaisut (Helsinki, 2006) auttaa esimiestä ymmärtämään ja ratkaisemaan työyhteisön arkeen kuuluvia pulmatilanteita sekä viemään läpi muutos- tai kehitysprosesseja. Kirjassa kuvaillaan käytännön esimerkkien kautta erilaisia toimintavaihtoehtoja työyhteisön haasteissa. Kirja haastaa esimiestä myös pohtimaan omaa toimintaansa.

Projektijohtaja valitsee tiimin vs. tiimi valitsee projektijohtajan

Projektijohtaja valitaan usein ennen projektitiimiä. Tällöin projektijohtaja rekryää itse itselleen tiimin, jonka uskoo olevan sopiva projektiin. Proakatemialla on kuitenkin nähtävissä enemmän projekteja, joihin tulee ensin projektitiimi ja vasta tiimin kokoamisen jälkeen päätetään, kuka projektia tulee johtamaan. Kummallakin valintamallilla on omat vahvuutensa ja heikkoutensa, joita pohdimme seuraavaksi.

Projektijohtajuusmalli, jossa ennen tiimiä on projektijohtaja, on erittäin hyvä ja opettavainen etenkin projektijohtajalle itselleen. Tällaisessa tilanteessa projektijohtaja todennäköisesti tietää projektin speksit ja toimeksiantajan mietteet kaikista parhaiten, ja hän osaa varmasti koota itselleen juuri kyseiseen projektiin sopivan tiimin, jonka kanssa projektia viedään eteenpäin. Samalla projektijohtaja oppii tunnistamaan tietynlaisia ihmistyyppejä, ja osaa jatkossa koota entistä toimivampia tiimejä tuleviin projekteihin. Haasteena on kuitenkin se, että usein tällaisiin projekteihin on enemmän halukkaita kuin avoimia paikkoja, joten projektijohtaja joutuu jättämään osan ulkopuolelle. Tämä kuitenkin kouluttaa projektijohtajaa mahdollisesti tulevaisuuden esimieheksi, jonka tehtävä on rekrytoida organisaatioon sopivat työntekijät, ja samalla projektiin hakeneet, mutta ulkopuolelle jäävät tiimiläiset oppivat etsimään itselleen sopivampia projekteja.

Mikäli tiimi kuitenkin tulee ennen projektijohtajaa, on tilanne hieman erilainen. Tiimi koostuu usein ihmisistä, jotka haluavat juuri tällä porukalla yhdessä lähteä toteuttamaan mahdollisesti unelmaprojektiaan. Kullakin on projektin luonteesta erilaisia, mutta myös yhteneväisiä ajatuksia keskenään. Tällaisessa projektijohtaja valitaan sen mukaan, kuka on tiimin mielestä paras johtamaan juuri tätä projektia. Voi syntyä erimielisyyksiä ja hyviä projektijohtajaehdokkaita saattaa olla useampikin. Hurman projekteissa projektijohtaja on kuitenkin yleensä lopulta valittu sen perusteella, kuka on valmis laittamaan eniten likoon projektin suhteen ja panostamaan siihen täysillä. Tietysti ihannetilanne on, jos tällaisiakin ihmisiä on useampi, mutta harvemmin se on mahdollista. Tällaisessa mallissa projektijohtaja valitaan yhdessä, mikä saa tiimin sitoutumaan johtajaansa. Kuitenkin projektijohtajaa todennäköisesti kyseenalaistetaan enemmän, sillä muitakin vaihtoehtoja kyseiseen rooliin olisi ollut. On huomattavaa, että mikäli projektijohtaja on valikoitunut ennen tiimiä, kyseenalaistusta tapahtuu selvästi vähemmän. Mutta onko se hyvä vai huono asia? Siihen on varmasti useampi vastaus.

Millainen on hyvä projektijohtaja?

Päätösten täytyy niin organisaatiossa kuin tiimissäkin tapahtua mahdollisimman nopeasti. Yhdelle ihmiselle nopeat ratkaisut ovat todella kuormittavia, joten projektijohtajalla tulee olla hyvä tiimi ympärillään. Näin tiimi tekee päätökset, mutta projektijohtaja on näyttämässä suuntaa ja ohjaamassa päätöksentekoa. Jarmo Suomisen mukaan hyvä projektijohtaja rakentaa ja muuttaa organisaatiota, eli omaa tiimiänsä. Se on hänen tärkein tehtävänsä, paljon tärkeämpi kuin tekninen asiantuntemus. Projektijohtaminen on ammatti. (Sundvik, 2006:206-207.)

Projektijohtaja ajattelee aina projektin parasta.

Projektijohtaja ei voi poukkoroida projektin suhteen moneen eri suuntaan, vaan hänen on vedettävä projektille linja, joka vie projektin parhaaseen mahdolliseen suuntaan. Usein tiimiltä tulee todella hyviä ideoita, joista osaan voi tarttua, muttei kuitenkaan jokaiseen. Mielipiteitä ja ajatuksia on tiimissä niin monta kuin ihmisiäkin. On valittava vastuuhenkilöitä eri rooleihin ja annettava heille valtaa, niin heillä on vastuu toteuttaa tehtävänsä. (Sundvik, 2006:207.)

Hyvä projektijohtaja ei kaihda keinoja, hän tekee ratkaisut viivyttelemättä.

Jos johtaja ei tee ratkaisua, se tehdään jossain muualla ja mahdollisesti eri tavalla kuin taas jossain muualla. Tällöin jokainen tiimiläinen alkaa toimia eri päätöksen mukaisesti. Projektijohtajan tulee siis tehdä nopeita ratkaisuja ja korjata niitä tilanteen mukaan, kuin odottaa täydellistä tietoa päätöksenteon pohjalle. (Sundvik, 2006:208.)

Projektijohtajan tulee toimia niin tiimin kuin seuraavan projektijohtajankin valmentajana.

Projektijohtaja antaa toimintaan työkalut, antaa selkeät suuntaviivat ja kuuntelee eri mielipiteitä, ettei mitään hyvää jää kokeilematta. Silti projektijohtaja tekee viimeisen päätöksen tai antaa vallan päätöksenteosta jollekulle muulle. Projektijohtajan olennainen tehtävä on valmistella projektia seuraavalle johtajalle ja kasvattaa tuleva projektijohtaja rooliinsa. Mitä useammassa tehtävässä tuleva projektijohtaja saa toimia, sitä parempi se varmasti on. Projektijohtajaksi haluavalla tulee kuitenkin olla myös oma halu edetä johtajaksi. Edeltävä projektijohtaja ei voi yksin kantaa seuraajaansa tehtävään. Useamman vuoden kestävässä projektissa onkin suositeltavaa, että johtaja vaihtuu vähitellen. Tällöin niin muu tiimi kuin myös asiakas tottuu siihen, että hän alkaa puhua uudelle projektijohtajalle (Sundvik, 2006:204-205). Hurman toinen organisaatiokin muodostettiin jo ensimmäisen organisaation aikana. Näin sekä edeltäjät että heidän seuraajansa pääsivät tottumaan uuteen rooliinsa johtajana tai tulevan johtajan tiimiläisenä. Edeltäjät pääsivätkin loppukevään ja kesän aikana kasvattamaan seuraajiaan tulevaan rooliin niin käytännössä kuin teoriassakin.  Hurmassa koimme järjestelyn erittäin hyväksi, sillä syksy lähti alusta saakka todella hyvin liikkeelle, kun asioita oli mietitty ennakkoon ja suunniteltu muun tiimin huomaamatta. Ennen kaikkea projektijohtaja luo yhteishenkeä, jotta jokainen ”puhaltaa yhteen hiileen”.

Avoin tiedottaminen on olennaista.

Projektijohtajan tulee jakaa avoimesti tietoa projektin vaiheista, oli se sitten hyvää tai huonoa. Rehellisyys on tärkeää – kukaan ei arvosta sellaista, joka jättää kertomatta tai vääristelee totuutta. Eri asia on tietysti se, ettei kerro asiaa juuri tiettyyn aikaan, jos se sillä hetkellä voisi olla projektin etenemiselle haitaksi. (Sundvik, 2006:209.)

Johtajan pitää olla positiivinen.

Projektijohtaja on viimeinen henkilö, joka sanoo, ettei tästä tule mitään. Projektijohtajan tulee uskaltaa ottaa riskejä. Riskit voivat liittyä esimerkiksi uusien ratkaisujen implikoimiseen: uskaltaa ottaa uuden resurssin tai muuttaa aikataulusekvenssiä niin, että voitetaan aikaa ja rahaa. Kannattavaa uhkapeliä. On oltava positiivinen ja varma, sillä ideoita ja ratkaisuja on lähes aina. Mikäli johtaja hermostuu, hermostuu myös muu tiimi. (Sundvik, 2006:209-210.)

Projektijohtaja osaa priorisoida.

Priorisointi tarkoittaa sitä, että kykenee tekemään päätöksiä sellaisten asioiden eteenpäin viemisestä, jotka vievät koko projektia eteenpäin pitkällä aikavälillä. On ymmärrettävä syy-seuraussuhde. Helposti tulee tehtyä hätiköityjä päätöksiä, joilla saavutetaan etu heti, mutta myöhemmin niistä maksetaan korkojen kera. Projektijohtajalle erinomaisia työkaluja ovat muiden muassa päätöksentekoaikataulu, jossa merkittäville päätöksille on merkattu ajankohta, johon mennessä päätös on tehtävä. Toinen työkalu on ”action list” eli lista, johon kerätään projektin tärkeimmät tehtävät ja päätökset, taustakuvaus, missä ollaan nyt, kuka hoitaa ja milloin asian tulee olla hoidettu. (Sundvik, 2006:210-211.)

Projektijohtaja joutuu toisinaan tekemään ikäviäkin henkilöstöratkaisuja.

Henkilöstöratkaisuja on tehtävä tasapainoillen projektin etujen ja henkilöstön turvallisuudentunteen välillä. ”Projektipäällikkö ei aikaile: jos joku ei sovi tiimiin, hänet täytyy silloin poistaa. Täytyy sitten olla oikea henkilö hänen tehtäväänsä. Koko ajan ei kuitenkaan voi vaihtaa ihmisiä, projekti on tehtävä olemassa olevalla porukalla. Pokerissakin saa vaihtaa osan tai kaikki kortit kerran ja sitten on pelattava samoilla korteilla loppuun.” (Sundvik, 2006:211). Tiimistä poistamiseen tulee kuitenkin olla hyvät perusteet, ja ennen poistamista on kokeiltava erilaisia vaihtoehtoja tekemisen parantamiseen. Eräässä pajassa valmentajamme totesi: ”Likaiset tehtävät näkyy, mutta överilikaiset tehtävät tehdään suljettujen ovien takana.”

Aikataulu on työssä tärkein asia: aikaa ei saa koskaan takaisin.

Aikataulun pettäminen maksaa aina. Jos aikataulu pettää, pettää myös budjetti. Tiimille tulee kertoa välittömästi, mikäli aikataulu viivästyy. On vältettävä sitä, että asiat tulevat yllätyksinä. On oltava aina askeleen edellä. Projektijohtajan vastuulla on hoputtaa tai etsiä ratkaisuja, mikäli jokin osa projektissa jumittaa. (Sundvik, 2006:211.)

Johtajalla tulee olla kaikki narut käsissä, mutta paras johtaja on kuitenkin sellainen, joka jakaa valtaa ja antaa vastuuta eri vastuuhenkilöille. Asiat tulee hoidetuksi paremmin, kun tiimissä on jokaisella jokin asia, johon keskittyä. Tällöin tiimiläinen tuntee varmasti tekevänsä jotain hyödyllistä koko ajan yhteisen hyvän vuoksi. Johtajan vastuulla onkin pitää huoli, että kukin kokee olevansa ”oikeassa paikassa oikeaan paikkaan”.

Kiris, K. Itsensä johtaminen myyntityössä: Haaga-Helia, Helsinki, 2012.

Sundvik, L. (toim.) ym. Toimiva työyhteisö – esimiehen haasteet ja ratkaisut: Helsinki, 2006.

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)
Tagit: , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!