Patrick Lencionin Viisi toimintahäiriötä tiimissä on puhuttanut Hurmaa jo viimeistään tämän pitkän kevään ajan. Yksi tiimiläisemme löysi aikanaan kirjasta niin isoja oppeja, ettei kukaan ole voinut välttyä sen sanomalta. Jokainen vuoron perään on ottanut kirjan maistellakseen, eikä pettymyksiä ole kuulunut tai näkynyt. Nyt on meidän kolmikon aika ottaa selvää, miten kirjassa kuvatut viisi toimintahäiriötä näkyvät Hurmassa.

Viiden sudenkuopan teoria

Lencioni kuvailee kirjassaan viittä tiimin sisäistä toimintahäiriötä sudenkuoppina, joihin eri organisaatiot lankeavat usein pyrkiessään tiimityöhön. Toimintahäiriöt ovat luottamuspula, konfliktien pelko, sitoutumisen puute, vastuun välttely ja tulosten huomiotta jättäminen. Nämä erotellaan helposti omiksi osa-alueikseen, mutta lopulta jokainen niistä on kytköksissä toisiinsa. Mikäli alttius yhteenkin on suuri, tulee tiimin helposti luisuttua muihinkin toimintahäiriöihin huomaamattaan. On ehkä syytä tutustua myöhemmin tässä esseessä jokaiseen tarkemmin. (Lencioni, 195-198.)

Kirillin suhde Hurmaan

Onneksi toimintahäiriöpyramidi ei ole vain teoreettinen käsite, vaan sitä on mahdollista hyödyntää omassakin elämässä vuorotellen tarkastamalla yksi häiriö kerrallaan. Näin minä olen tehnytkin. Elämäni aikana en ole koskaan ollut näin paljon tekemisissä ihmisten kanssa, ja koko lapsuuteni kirosana oli ”ryhmätyöskentely”.

On tietenkin ymmärrettävää, että tällä mindsetilla aikuiselämään astuminen on hyvin haastavaa. Vaikeaa, kun on kasvatettu pärjäämään kaikissa asioissa yksin pyytämättä mitään apua. Kuitenkin tässä kasvatusmallissa on hyviäkin puolia, joiden ansiosta opin suomen kieltä ja muutin itsenäisesti 16-vuotiaana asumaan yksin toiseen maahan, jossa oli tietenkin pärjättävä kaikissa maailman asioissa omilla tiedoilla ja taidoilla. Tämän kautta minussa heräsi sinnikkyys mihin tahansa asiaan, oli se kirjan lukeminen tai oman YouTube-kanavan kehittäminen.

Vuosien varrella tajusin, että näin nopeasti kehittyvässä maailmassa on liian vaarallista jättää vastuuta omasta menestymisestä vain omille harteille, koska silloin sinulla ei ole oikeutta erehtyä kertaakaan. Mutkan kautta päädyin siihen ymmärrykseen, että tiimityöskentely onkin se tehokkain resepti onnistumiseen, sillä vastuuta sekä epäonnistumista voi jakaa muiden kanssa, mikä on henkisesti huomattavasti helpompaa kestää. Siinä vaiheessa minä kohtasin julman tosiasian, että minulla ei ole minkäännäköisiä lähtökohtia tai valmiuksia tiimityöskentelyyn, sillä nämä taidot olivat torkuttamassa heidän heräämisaikaa minussa.

Olen ollut Hurma Projektit osuuskunnassa jo melkein puolitoista vuotta, ja vasta tämän vuoden alussa minä koin todellisia tunteitani. Tarina on alkanut siitä, että minun myöhästymisien määrä on lisääntynyt merkittävästi ja en pystynyt löytämään siihen mitään järkevää syytä. Yritin herätä kaksi tuntia aikaisemmin, herätellä itseäni tuoremehulla, lähtemällä aikaisemmalla bussilla, mutta mikään niistä ei toiminut minun kohdalla. Myöhästyin aina bussista, vietin mahdollisimman pitkään kotona tietokoneen edessä, eikä tuoremehu maistunut miltään. Siinä vaiheessa en älynnyt, että probleema juuri oli paljon syvempi kuin pelkästään ajoissa tuleminen; toistuvat myöhästymiset selvästi johtuivat jostain toisesta asiasta.

Kun olin kokouksissa tiimini kanssa, minulla ei koskaan ollut hyvää fiilistä. Välillä jopa tuntui siltä, että jotkut tiimiläiset syrjivät minun mielipiteitäni ja silloin aikoinaan olin sataprosenttisesti varma siitä, että se johtui minun ulkomaalaistaustastani. Joskus ajattelin, että kukaan ei tykkää minun mielipiteistä, eikä kukaan ottanut niitä tosissaan. Olin välillä jopa vihainen muita tiimiläisiä kohtaan, enkä vieläkään ymmärtänyt miksi kukaan ”ei tykännyt minusta”. Uskoin, että oli taistelu ”minä vastaan koko Hurma”. Elin samalla ajattelumallilla pari kuukautta eikä tämä tuskallinen tilanne kallistunut mihinkään suuntaan. Ja juuri siinä kohtaa rupesin miettimään, että tähän mennessä olin vain epätoivoisesti yrittänyt etsiä syyllistä, enkä katsonut kertaakaan peiliin.

Luottamuspula

Toimintahäiriöiden pyramidin alimmainen, suurin osa-alue, on luottamuspula. Se onkin yksi olennaisimmista asioista hoitaa kuntoon, jotta tiimi voi toimia. Tiimityön toiminnan ydin on se, että tiimiläiset kokevat lähtökohtaisesti olevansa kykeneväisiä luottamaan siihen, että toisten aikeet ovat hyviä ja omat mielipiteet saa ja pitää tuoda esille olematta puolustuskannalla tai varovainen. Yksinkertaisuudessaan tämä tarkoittaa sitä, että tiimiläisen tulee olla haavoittuvainen toisten edessä.

Kun tiimin sisäinen luottamus puuttuu, tiimiläiset pyrkivät kätkemään oman heikkoutensa ja tekemänsä virheet muilta. Heillä ei ole tarpeeksi uskallusta pyytää apua tai osaamista antaa rakentavaa palautetta, josta toinen voisi hyötyä. Usein luottamuspulaisessa ilmapiirissä tehdään hätäisempiä johtopäätöksiä toisten toiminnasta tai sanomisista ottamatta selvää niiden alkuperäisestä tarkoituksesta. Valitettavasti tiimiläiset myös pyrkivät usein täydellisyyteen tehdäkseen vaikutuksen, mikä taas vie hurjasti aikaa ja voimavaroja muulta tekemiseltä.

Käytännössä tiimissä, jossa luottamusta on, nämä asiat ovat päinvastoin. Heikkoudet ja virheet pystytään myöntämään, apua osataan ja halutaan pyytää sekä antaa, ja osataan arvostaa ja ottaa oppia toisten kokemuksista. Ja mikä tärkeintä, into tehdä yhdessä tiimiä on ja välittyy. (Lencioni, 203-205.)

Kirill ja luottamuspula

Onneksi ymmärrykseni kirkastui aika nopeasti; ongelmani oli luottamuspula, joka johtui täysin minusta. Koko ajan yritin pitää kiinni tarpeestani olla haavoittumaton. Jokaisen tiimiläisen pitää uskaltaa myöntää erehdyksensä, heikkoutensa ja huolenaiheensa pelkäämättä kostoa. Itse en ymmärtänyt, enkä edes yrittänyt ymmärtää toisten tunteita ja sillä tavalla olin pidättyväinen tiimiläinen. Näin me päädytään siihen, että Lencionin mukaan luottamus on kaiken a ja o. Jos olisin ajoissa kertonut omista huolistani tiimille avoimesti, niin meidän välinen luottamus olisi rakentunut huomattavasti nopeammin kuin esimerkiksi jälkijunassa kertoen.

Konfliktien pelko

Jokaiseen kestävään suhteeseen tarvitaan myös konflikteja, mikä onkin vaikeaa ymmärtää ennen niiden kohtaamista – saati niistä seuraavia hyötyjä. Tässä kohtaa on tärkeää jakaa konfliktit hedelmällisiin ja ideologisiin. Hedelmällistä konfliktia voidaan kuvailla parhaiten tiimiläisten pyrkimyksellä saada paras mahdollinen ratkaisu lyhyessä ajassa. Lopputuloksessa asiat eivät jää kaihertamaan ketään, eikä lisävahinkoja synny. Ideologinen konflikti rajoittuu käsitteisiin ja ajatuksiin, joilla vältetään henkilökohtaisuuksiin meneviä hyökkäystilanteita. Tällä pyritään usein siihen, ettei toisen tunteita loukattaisi.

Konfliktien pelossa tiimin palaverit venyy pitkäveteisiksi, eikä tiimiläisten mielipiteitä ja monipuolisia näkökulmia pystytä hyödyntämään. Usein tällaisten hetkien ilmapiiri antaa olettaa, että henkilökohtaisia hyökkäyksiä suositaan. Sitten taas tilanteessa, jossa konfliktille uskalletaan antaa mahdollisuus, palavereidenkin aika lyhenee. Kiinnostavuus säilyy, kun jokaisen tiimiläisen tietotaitoa halutaan ja pyritään hyödyntämään. Todelliset ongelmat tulee ratkaistua kuin huomaamatta, eikä niihin tarvita monimutkaisia prosesseja. Ja kuten Proakatemiallakin on tapana sanoa: “Nostetaan kissa pöydälle”. (Lencioni, 210-212.)

Kirill ja konfliktien pelko

Toinen askel pyramidissa viittaa aika paljon ensimmäiseen, ja sen takia tunsin kokevani myös sitä häiriötä. Silloin, kun en luottanut muihin tiimiläisiin, en antautunut avoimeen, rakentavaan ideologiseen konfliktiin. Tosi usein perimmäinen syy, miksi jätin puheenvuorojani käyttämättä, oli juuri se pelko sytyttää mitä tahansa konfliktia. Tein paljon politikointia, enkä kauheasti synnyttänyt hedelmällisiä keskusteluja. Onneksi Lencioni on näyttänyt minulle, että on olemassa myös hyviä konflikteja, joista syntyy paljon uusia ideoita ja tuoreita näkökulmia.

Sitoutumisen puute

Kolmantena pyramidissa Lencioni nostaa sitoutumisen puutteen, joka kuvataankin koostuvan suurelta osin halusta yksimielisyyteen sekä varmuudentarpeesta.

Tarvitaan tietty askel siihen, että jokainen tiimiläinen voi kokea hyväksyvänsä päätökset, vaikka täyttä yhteisymmärrystä ei olisi. Yksinkertainen fakta on se, että mitä suurempi tiimi on, sitä pienemmäksi jää usein mahdollisuus siihen, että kaikki olisivat päätöksissä yksimielisiä. Tällöin on tärkeää ottaa jokaisen mielipide ja ajatus huomioon, koska se auttaa sitoutumaan lopulliseen päätökseen, vaikka se ei olisikaan oma. Varmuudella tarkoitetaan sitoutumista siihen, että päätös on hyvä, kun se on yhdessä käyty läpi ja tehty.

Tiimissä, jossa vallitsee sitoutumisen puutetta, luottamuspula ja epäonnistumisen pelko ottavat vallan. Käytyihin keskusteluihin täytyy palata uudelleen ja uudelleen, ja päätöksiä kyseenalaistetaan. Sitoutunut tiimi päinvastoin luo suunnan toiminnalleen arvojen mukaan, mikä vie sitä nopeammin asettamiinsa tavoitteisiin, kun osataan jo olla epäröimättä jokaista ajatusta. (Lencioni, 215-217.)

Vastuun välttely

Neljäntenä nostettakoon vastuun välttely. Tiimistä puhuttaessa vastuulla tarkoitetaan kykyä vaatia tiettyä tilivelvollisuutta tiimiläisten käytöksestä ja suorituksesta, jolla on tiimille iso merkitys. Tästä olemme Hurmassa puhuneet etenkin viimeisen kevään ajan, kun tuntuu, että jokaisen meistä on koko ajan helpompi jäädä kotiin syystä tai toisesta, koska kukaan ei juurikaan kyseenalaista niitä syitä. Koetaan, että “ei ole lupaa soittaa toiselle kotiin”, koska poissaolija on toimintatapojen mukaan kuitenkin ilmoittanut poissaolostaan. Tähän tarvitaan muutos, koska jos yksi lipsuu, on toisenkin koko ajan helpompi lipsua.

Tiimiläisten vältellessä vastuuta jokaisen suoritusvaatimukset näyttäytyvät helposti erilaisina, mikä voi pahimmassa tapauksessa johtaa keskinkertaisuuteen. Sovituista deadlineista myöhästellään, koska niitä ei koeta olennaisina ja tietty paine niiden saavuttamiseksi puuttuu. Usein näissä tilanteissa tiimin vetäjän rooli korostuu, vaikka todellisuudessa vastuunjako pitäisi olla jokaisen kontolla.

Parhaimmillaan alisuoriutujat saavat positiivisen paineen suorittaa tehtävänsä totuttua paremmin, kun toisten työtapoja uskalletaan kyseenalaistaa ja puhua niistä avoimesti. Kun jokaiselta tiimiläiseltä vaaditaan yhtä paljon laadullisesti, parantuu myös yksilöiden kunnioitus tiimin sisällä. (Lencioni, 220-222.)

Tulosten huomiotta jättäminen

Viidestä toimintahäiriöstä viimeinen on tulosten huomiotta jättäminen, joka näkyy yleensä siinä, että taipumus muiden kuin tiimin yhteisten tavoitteiden saavutukseen on suuri. Kun tuloksia pidetään vähäpätöisinä, tiimi ei koskaan pääse kehittymään, kun se ei osaa käsitellä lopputuloksia. Lisäksi on vaikea päästä ohi kilpailjoista, jos ei oikein itsekään tiedä, missä mennään. Tavoitteita voi asettaa, mutta jos välietappien onnistumisia ei osata juhlia tai käydä kehitysmielessä läpi, toiminta on äkkiä väärillä raiteilla alkuperäisestä.

Tilanteessa, jossa yhteisiä tuloksia osataan ja halutaan käsitellä, tiimi pystyy myös iloitsemaan menestyksestä sekä ottamaan opit ja kopit epäonnistumisista. Näin voidaan myös hyödyntää jokainen yksilö tiimin etua ajatellen tietyn lopputuloksen saavuttamisessa. (Lencioni, 224-226.)

Kirill ja tulosten huomiotta jättäminen

Viimeinen syy minun huonoon omatuntoon tiimissä oli hakattu pyramidin yläosassa – tulosten huomiotta jättäminen. Kirjan mukaan se on loppujen lopuksi se perimmäinen toimintahäiriö. Eli tämä häiriö syntyy tiimin jäsenten taipumuksesta tavoitella yksilöllistä tunnustusta ja huomiota tulosten kustannuksella. Keskityin liian paljon omaan onnistumiseen ja vaikka tiimillä on mennyt huonosti, minulla meni hyvin. Jälkikäteen ymmärsin, että mitään isoa ei saa toteuttaa yksin, minkä vuoksi lähdin korjaamaan tilannetta. Vanha venäläinen sanonta myös toteaa, että antamalla saat kaksinkertaisena takaisin. Tiiviissä tiimityöskentelyssä on varmempi onnistua ja tiimityö pysyy aina perimmäisenä kilpailuvalttina.

Hurman toimintahäiriöiden taso

Me kolme teimme kirjasta löytyvän testin, jolla pystyy nopeasti kartoittamaan tiimin tason suhteessa Lencionin määrittämiin toimintahäiriöihin. Kuvista näkee kirjasta löytyvät kysymykset tiimin arviointiin ja meidän tulostemme keskiarvot.

(Viisi toimintahäiriötä tiimissä, Patrick Lencioni)

(Viisi toimintahäiriötä tiimissä, Patrick Lencioni)

Tuloksemme kertovat, että jokaisella osa-alueella on kehitettävää. Siitä ei kuitenkaan pidä huolestua, sillä jokaisen tiimin tulee kehittyä jatkuvasti. Tarkastellaan seuraavaksi, miten toimintahäiriöt ilmenevät meillä Hurmassa.

Luottamuspulan tunnusmerkkinä pidetään haavoittuvuuden kätkemistä (Lencioni, 196). Meillä osa tiimiläisistä toimii esimerkillisesti jakaen henkilökohtaisia asioita avoimesti ja myöntävät omat rajansa. Kaikki toki jakavat asioitaan, mutta osa pinnallisemmin. Pienet laiminlyönnit, kuten kirjapistetavoitteiden saavuttamattomuus ja muiden asioiden priorisointi toistuvasti tiimin edelle nakertavat pienin paloin luottamusta. Meidän tulisi olla jatkossa tarkempia pienissä asioissa. Kun kaikki kantavat reippaasti kortensa kekoon ja edesauttavat tavoitteiden saavuttamista, syntyy luottamusta. Yhdessä tekeminen, itsensä peliin laittaminen ja tiimin edessä heittäytyminen synnyttävät luottamusta.

Konfliktien pelko aiheuttaa sen, ettei tiimin kesken synny kiihkeitä, mutta hedelmällisiä keskusteluja. Sen sijaan tyydytään esittämään omat mielipiteet varovasti ja keskustelu on laimeaa (Lencioni, 196). Kuten taulukon pisteet näyttävät, tämä on meidän tiimissä ollut selkeästi haasteena kuluneen kevään aikana. Se on tehnyt johtamisesta erityisen hankalaa, sillä tiimi ei jaksa nähdä vaivaa pitkiin väittelyihin, vaikka niiden lopputuloksena syntyy usein uusia hyviä toimintatapoja. Reagointi tuleviin tapahtumiin, uusiin ideoihin ja mielipiteisiin on todella tasaista. Ihan kuin tiimimme olisi masentunut. Olen omalla kohdallani huomannut, että välttelen toisinaan mielipiteiden esittämistä, koska en halua pitkittää muutenkin ikuisuudelta tuntuvaa keskustelua. On muuten kovin kummallista, että vaikka tämän asian tiedostaa, niin on vaikea muuttaa omaa käytöstään vastaavissa tilanteissa.

Sitoutumisen puute näkyy esimerkiksi päätöksenteon hitautena. Asioista keskustellaan pitkään ja pyritään yksimielisyyteen. Monesti päätöksiä tehdessä kaikki nyökyttelevät vaikka eivät välttämättä hyväksy uutta päätöstä. Tämä johtaa automaattisesti ristiriitaan, jossa uuteen päätökseen sitoutumaton henkilö pitää asiaa merkityksettömänä ja toiselle se voi merkitä valtavasti. Tällaiset ristiriidat tiimin sisällä luovat epäluottamusta. Hurmassa on huomattu, kuinka tärkeää on kuulla kaikkien mielipide, erityisesti silloin, kun on samaa mieltä toisen kanssa. “Olen samaa mieltä hänen kanssaan” – on uusi lausahdus, jota harjoittelemme, jotta saamme tietää kaikkien mielipiteet ja minimoitua tulkinnanvaraisuuden yhteisessä päätöksenteossa.

Vastuun välttely on luonnollinen jatkumo, jos tiimissä on luottamuksen, konfliktien ja sitoutumisen puutetta. Tiimityössä se tarkoittaa tiimin jäsenten valmiutta vaatia toiset tiimiläiset tilille suorituksesta tai käytöksestä, joka saattaa vahingoittaa tiimiä (Lencioni, 220). Elävä esimerkki tältä keväältä on tiimin kesken sovittu kuukausittainen kirjapisteraja. Ensimmäisen kerran yhdessä sovittu raja jäi saavuttamatta jo helmikuussa. Vaikka syy lipsumiseen oli täysin ymmärrettävä, minä ja muutama muu otimme siitä esimerkkiä ja lipsuimme seuraavan kuukauden pisterajasta. Ja sitä seuraavan. Ja sitä seuraavan. Erinäisistä lipsumisista kehkeytyy tiimin sisälle kierre, jossa tiimiläiset ajattelevat “no ei siitä asiasta pidetty niin tarkasti kiinni, niin kai tässäkin voi hieman luistaa”. Olemme tiiminä vältelleet vastuuta olemalla puuttumatta näihin lipsahduksiin ja se on ollut selvä virhe. Vaikka syy olisi mikä tahansa, niin näistä ei pienistäkään asioista ei kannata lipsua. Ajan myötä virheet vain kertaantuvat suuremmiksi ja suuremmiksi. Olisiko Empire State Building enää pystyssä, jos jokainen kerros olisi tuuman verran vinossa?

Viimeisenä toimintahäiriönä esitetty tulosten huomiotta jättäminen. Me olemme hieman on/off tiimi tulosten huomioimisen suhteen. Meillä on tapana asettaa kovia tavoitteita, mutta emme ota paineita niiden jäädessä tavoittamattomiin. Harva tiimi on tuloskeskeinen ja meidän kohdalla kyse on erittäin ihmiskeskeisestä tiimistä. Pelkäämme burnoutteja ja tiimiläisen ahdistumista, jos yhtäkkiä alamme vaatia kovempaa ja tehokkaampaa otetta työhön. Tämän haasteen voimme taklata luomalla itsellemme uudenlaista haastamisen kulttuuria.

Nämä kaikki toimintahäiriöt ruokkivat toisiaan, joten meidän tulee keskittyä jokaisen osa-alueen parantamiseen. Nyt on enää muutama päivä jäljellä ennen kesätauolle siirtymistä, joten nämä ajatukset saavat muhia rauhassa ennen kuin tiivis työskentely päivittäisellä tasolla jatkuu. Tiimiin on valittu uudet vetäjät, joilla on edessään mahtava tilaisuus sytyttää Hurma uudelleen liekkeihin ja viedä tiimi aivan uusiin tuloksiin.

Lencioni, P. 2014. Viisi toimintahäiriötä tiimissä, tarina johtajuudesta. Suom. Sevón, M. Hämeenlinna: Päivä Osakeyhtiö. Alkuperäinen teos 2002.