Soluessee: Asiakasarvokartta

24.11.18 Esseen kirjoittaja: Juuli Tappura
Kirjapisteet: 3
Kirja: Markkinoinnin käsikirja yrittäjälle
Kirjan kirjoittaja: Wikström, J.
Kategoriat: Erikoistuminen toimialalle, Markkinointiviestintä

Asiakasarvokartta

Kirjoittajat Juuli Tappura & Susanna Leinonen

 

1. Johdanto

Tämän soluesseen kirjoittamisen kipinä syntyi jälleen kerran kirjoittajien halusta kehittää omaa liiketoimintaansa, kesäkahvila TÖNÖä. Melko suuri ydintiimi luo omat haasteensa liiketoiminnan ytimen ja suunnan ymmärtämisessä. Kirjoittajien luettua Wikströmin kirjan “Markkinoinnin käsikirja yrittäjille” he ymmärsivät, että TÖNÖn liiketoiminnan perustuksista löytyi vielä monta avointa kysymystä.

Wikströmin tarjoamien oppien pohjalta syntyi tavoitteeksi tutustua asiakasarvokarttaan; työkaluun, joka ohjaa yrittäjiä rakentamaan kaikelle toiminnalleen, ja sen myötä myös markkinoinnilleen, tukevat perustukset, jotka kantavat pitkälle tulevaisuuteen – aina menestykseen saakka.

Wikströmin (2013, 95-99) mukaan onnistunut markkinointi lähtee yrityksen tehtävästä, eli siitä ainutlaatuisesta, aidosta ja asiakkaille merkityksellisestä voimasta, joka motivoi koko yrityksen henkilöstöä luomaan aina vain enemmän arvoa asiakkaalle. Asiakasarvokartta vastaa kysymyksiin mitä yritys on, miksi se on ja mitä se edustaa. Asiakasarvokartan tavoite on luoda yrityksestä merkityksellinen.

Esseessä tutustutaan ja käydään yksityiskohtaisesti läpi asiakasarvokartan 12 eri osa-aluetta; mitä ne tarkoittavat, miten niitä toteutetaan ja miksi ne ovat merkityksellisiä. Lopuksi asiakasarvokartan osa-alueita peilataan TÖNÖn toteutuneeseen toimintaan ja markkinointiin sekä pohditaan, mitä osa-alueita voimme vielä kehittää tulevaisuudessa.

 

2. Asiakasarvokartan osa-alueet

 

2.1 Kenelle markkinoit?

Asiakkaat voidaan jakaa viiteen sosiaaliseen ryhmään uuden asian omaksumisen perusteella. Ryhmät pohjautuvat sosiologi Everett M. Rogersin 1960-luvun teoriaan innovaatioiden diffuusiosta. Teoria kuvaa uusien asioiden omaksumisen siirtymistä sosiaaliselta ryhmältä toiselle. (Wikström 2013, 102.)

Nämä sosiaaliset ryhmät ovat innovoijat, varhaiset omaksujat, varhainen enemmistö, myöhäinen enemmistö ja hitaat omaksujat. Teorian mukaan suurin osuus markkinoista on varhaisella ja myöhäisellä enemmistöllä, pienimmät osuudet innovoijilla ja varhaisilla omaksujilla. Rogersin mukaan uuden yrityksen, tuotteet tai palvelun markkinoinnin kohdentaminen tulisi kuitenkin aloittaa tuosta pienimmästä markkinaosuudesta, vaikka se saattaakin kuulostaa hieman epäloogiselta. (Wikström 2013, 102-104.)

Innovoijat omaksuvat uudet asiat nopeiten. He ovat muita ryhmiä valmiimpia ottamaan riskejä ja tarkemmin perillä uusista asioista. Heillä on yleensä keskivertoa korkeampi sosiaaliluokka ja enemmän rahaa käytössään. (Wikström 2013, 102.)

Varhaiset omaksujat omaksuvat uudet asiat melko nopeasti, mutta ovat valikoivampia ja tarkempia päätöksissään kuin innovoijat. Myös varhaiset omaksujat kuuluvat useimmiten keskivertoa korkeampaan sosiaaliluokkaan ja heillä on varallisuutta. Varhaiset omaksujat ovat useimmiten mielipidejohtajan asemassa suhteessa muihin ryhmiin. (Wikström 2013, 103.)

Koska innovoijilla ja varhaisilla omaksujilla on usein mielipidevaikuttajan asema, he tukevat hitaampien omaksujien päätöksiä. Hitaammat omaksujat kaipaavat muiden ryhmien vahvistusta uuden asian omaksumiseen. Tästä syystä kaikki toiminta tuotteiden ja palveluiden suunnittelusta lähtien tulisi alkuun kohdistaa kahteen varhaisimpaan omaksujaryhmään. Varhaisille omaksujille kohdentaminen on kustannustehokkaampaa kuin kaikkien ryhmien kattaminen, he maksavat tuotteestasi tai palvelustasi parhaan hinnan ja lisäksi he tekevät osan työstä puolestasi, sillä hitaammat omaksujat haluavat samaistua heihin. (Wikström 2013, 104-107.)

Wikström (2013, 110-112) suosittelee lisäksi määrittämään asiakkaittesi ostajaroolit. Tärkeintä on tunnistaa, kuka tekee ostopäätöksen, kuka maksaa, kuka vastustaa ja kyseenalaistaa sekä kuka suosittelee. Suosittelijat ovat ratkaisevassa roolissa ostopäätösten kannalta, joten yritysten tulisi luoda heitä niin paljon kuin mahdollista tarjoamalla asiakkailleen lisäarvoa ja rohkaisemalla heitä suosittelemaan. (Wikström 2013, 111-112.)

Mitä paremmin asiakkaasi tunnet, sitä paremmin pystyt markkinoimaan ja kohdentamaan markkinointiasi sekä kehittämään palveluitasi asiakkaittesi tarpeita vastaaviksi. Asiakasymmärrys, eli Customer Insight on sitä, että palveluntarjoaja tuntee asiakkaansa ja ymmärtää heidän tarpeitaan. Asiakasymmärryksen kautta yritys tietää, miten voi auttaa asiakasta saavuttamaan tavoitteensa tai ratkaisemaan ongelmansa. Asiakasymmärrys on asiakkaan liiketoiminnan tai arjen käyttäytymismallien ymmärtämistä ja tuntemista. Liiketoiminnan menestyksen salaisuus on syvällinen asiakasymmärrys, sillä ilman sitä yritys ei tänä päivänä pysty kilpailemaan ja kehittämään asiakkaan tarpeita vastaavia palveluita. (Bisnode n.d.)

 

2.2 Ostajan toiveet, tarpeet, haasteet, unelmat?

Markkinointiguru Ted Lewitt opetti myös jo 1960-luvulla yrityksiä tuottamaan ja myymään asiakkailleen arvoa ja asiakastyytyväisyyttä tuotteiden ja palveluiden sijaan. Vaikka ihminen maksaa tuotteesta tai palvelusta, hän ostaa kuitenkin ensisijaisesti arvoa, jonka kyseinen tuote tai palvelu mahdollistaa. “Kysymys siitä, mitä nykyiset ja tulevat asiakkaasi todella haluavat tai tarvitsevat, eli mitä he todella ostavat, määrittää sen, missä markkinassa oikeastaan olet”. (Wikström 2013, 119.)

Asiakas ei välttämättä osaa itse nimetä tarjoamasi tuotteen tai palvelun arvoa, mutta kysymällä heiltä miksi he käyttävät juuri sinun palveluasi, saatat päästä jyvälle. Lisäksi asiakkaan saaman arvon kartoituksessa kilpailijoiden menestyksen ja menestymättömyyden tutkiminen voi olla eduksi. (Wikström 2013, 122.)

Wikströmin (2013, 123) mukaan asiakaslähtöinen ajattelu koetaan usein itsestäänselvyydeksi, mutta se voi olla yllättävän vaikeaa – etenkin, jos yritys on ollut jo pitkään toiminnassa. Wikström suositteleekin säännöllisesti pysähtymään ja pohtimaan, mitä asiakkaasi todella sinulta saa.

 

2.3 Missä markkinassa yrityksesi on tai voisi olla?

Yritysten markkinointitoimenpiteet saattavat olla vain ajan ja rahan hukkaa, jos yritys ei tiedä mitä se oikeasti myy. Asiakkaat ostavat niin kauan, kun parempaa vaihtoehtoa ei ole tarjolla. Jonain aamuna saatat kuitenkin herätä siihen, että asiakkaat ovat kaikonneet yritykselle, jota et ole edes osannut ajatella kilpailijaksesi. (Wikström 2013, 125.)

Wikström (2013, 126) neuvoo kysymään missä markkinassa voisit olla – ei missä jo olet. Hän antaa esimerkiksi kahvilat; kukaan ei oikeasti osta kupillista kahvia 300 prosenttia kalliimmalla hinnalla kuin kotoa saisi, vaan ajanvietto- tai istumapaikkaa, jossa saa katon pään päälle. Kahvila siis myy oikeastaan esimerkiksi lämpöä, sateensuojaa, etätyö- tai korttipelipaikkaa.

Potentiaalisen markkinan löytäminen alkaa kartoittamalla mitä asiakkaat oikeasti haluavat, tarvitsevat ja ostavat – ja miten sinä voit sen heille tarjota. Tärkeintä on, ettei mitään oleteta, vaan ajatukset pidetään avoimina. (Wikström 2013, 129.)

 

2.4 Kilpailijoiden vahvuudet ja heikkoudet?

Kun yrityksesi todellinen markkina on määritetty, on syytä pohtia, ketkä ovat yrityksen todellisia kilpailijoita. Kilpailijoita ovat kaikki, jotka kilpailevat potentiaalisen asiakkaan rahoista tai ajasta. Esimerkiksi Netflixin Joris Evers on kertonut Netflixin kilpailevan juurikin ihmisten ajasta – kysymys on siitä, että kun kuluttaja päättää tehdä jotain vapaa-ajallaan, hänen on päätettävä pelaako hän lautapeliä, lukeeko hän kirjaa vai katsooko televisiota. (Wikström 2013, 133.)

Wikströmin (2013, 134) mukaan liiketoimintaa ei pidä rakentaa suhteessa kilpailijoihin, vaan asiakkaisiin. On kuitenkin kriittistä tietää, missä kilpailijat ovat hyviä ja mitä asiakkaat kilpailijoissa arvostavat. Wikström suosittelee tarkastelemaan myös oman markkinan ulkopuolella toimivia yrityksiä, joiden tuotteet tai palvelut voivat korvata yrityksen omat.

Yrityksen kilpailijoiden vahvuuksia ja heikkouksia pohdittaessa on hyvä ottaa mukaan mieluiten koko yrityksen henkilöstö, mutta jos tämä ei ole mahdollista niin ainakin myynnistä ja asiakaspalvelusta vastaavat henkilöt. Wikström (2013, 134) kehottaa miettimään asiaa nimenomaan asiakkaan ihannemaailman näkökulmasta: jos kaikki olisi mahdollista, mitä asiakas eniten arvostaisi?

Kilpailijoiden vahvuuksista, heikkouksista ja muista ominaisuuksista kannattaa pohdinnan jälkeen koostaa lista ja kysyä omilta asiakkailta, mitä ovat näistä mieltä. Mitkä he nostaisivat tärkeimmiksi vahvuuksiksi ja suurimmiksi heikkouksiksi sinun yrityksesi osalta? Myös ulkopuolisen teettämä markkinatutkimus saattaa tässä kohtaa olla paikallaan. Oman yrityksen vahvuuksia ja heikkouksia voi tämän jälkeen verrata kilpailijoihin. Onko omalla yrityksellä enemmän vahvuuksia kuin heikkouksia suhteessa muihin? Kuinka omia vahvuuksia voisi edelleen kehittää? Jos huomaa, että oma yritys on selvästi heikommassa asemassa kuin muut, kannattaa pohtia toimiiko oikealla markkinalla ollenkaan. (Wikström 2013, 134-135.)

 

2.5 Yrityksesi ylivoimaiset kilpailuedut?

Jos asiakkaalta kysyy, mikä saisi hänet ostamaan jonkin tuotteen tai palvelun, hän todennäköisesti vastaa hinta tai laatu. Asiakashan haluaa aina mahdollisimman hyvää laatua mahdollisimman edulliseen hintaan. Ongelma onkin se, mikä on asiakkaan hinnan yläkipuraja suhteessa laatuun ja miten asiakas laadun määrittelee. (Wikström 2013, 137.)

Wikström (2013, 137) neuvoo, ettei hinnalla kannata lähteä kilpailemaan, ellei ole ylivoimaisesti markkinoiden halvin – ja silloinkin tuotteeseen tai palveluun tulee lisätä jokin muu etu tai hyöty, sillä aina tulee uusi toimija, joka myy vielä halvemmalla.

Lähtökohtaisesti asiakas ostaa aina sieltä, mistä saa parhaimman mahdollisen arvon. Tästä syystä yrityksesi on oltava niin erityinen, että kynnys vaihtaa kilpailijalta sinulle on matala ja sinun yrityksestäsi kilpailijalle mahdollisimman korkea. Jotta tämä tilanne voidaan saavuttaa on markkina tunnettava hyvin, tunnistettava asiakkaan todellinen tarve sekä tiedostettava kilpailijan vahvuudet ja heikkoudet. (Wikström 2013, 137-138.)

Wikström (2013, 138) kehottaa pohtimaan, miten sinun yrityksesi voisi olla muita parempi ja arvokkaampi asiakkaiden silmissä ja asiakkaiden ongelmien ratkaisun lisäksi yrityksesi voisi luoda heille jotain aivan erityistä? Pystyisitkö luomaan jotain sellaista, mikä olisi asiakkaiden mielestä aivan mahtavaa, mutta kilpailijoiden mielestä aivan mahdotonta?

 

2.6 Mitä yrityksesi edustaa, eli mikä on sen rooli ostajalle?

Jotta yrityksesi olisi merkityksellinen asiakkaallesi, sillä on oltava jokin rooli hänen elämässään. Tämä tarkoittaa sitä, että aina kun asiakas tarvitsee jotakin mitä yrityksesi myy, se on ensimmäisenä ja mielellään myös ainoana vaihtoehtona hänen mielessään. (Wikström 2013, 142.)

Roolia ei oteta, se ansaitaan. Rooli ansaitaan tuottamalla jokaisessa asiakaskontaktissa arvoa, joka asemoi yritystä tietyn roolin omistajaksi. Esimerkiksi Finnairin Euroopassa lentäville matkustajilla on suunnattu lupaus “illaksi kotiin”, mikä on vahva viesti sellaiselle asiakkaalle, joka joutuu matkustamaan paljon ja olemaan sen vuoksi erossa läheisistään. Finnairin rooli asiakkaalle on siis olla se lentoyhtiö, joka tuo hänet nopeasti kotiin läheistensä luo. Se on hyvä syy maksaa hieman enemmän lentolipuista. (Wikström 2013, 141-142.)

Rooli muodostuu yrityksen ainutlaatuisista kilpailueduista. Jälleen kerran kommunikointi asiakkaan kanssa on avainasemassa yrityksen roolin muodostuksessa. Jotta yritys voisi omistaa tietyn roolin asiakkaan elämässä, sen on oltava tarkasti perillä asiakkaansa sen hetkisistä tarpeista ja toiveista. (Wikström 2013, 142-145.)

 

2.7 Yrityksesi erityinen arvo asiakkaalle?

“Yrityksen tärkein tehtävä on tuottaa arvoa asiakkaalleen. Mikä on se yrityksesi ainutlaatuinen ja asiakkaasi arvostama keino, jolla parannat hänen elämäänsä tai liiketoimintaansa?” (Wikström 2013, 149.)

Arvolla tarkoitetaan sitä, minkä perusteella jotakin pidetään erityisenä, tärkeänä, merkityksellisenä, hyvänä tai arvokkaana. Mitä enemmän arvoa yritys tuottaa, sitä enemmän ostaja on valmis nostamaan omaa panostustaan. Asiakas tekee ostopäätöksensä perustuen sekä järkeen, eli ominaisuuksiin ja tunteeseen, eli arvoon. Jos yritys ei luo tuotteilleen tai palveluilleen arvoa, asiakas määrittelee sen itse pelkästään ominaisuuksien perusteella. (Wikström 2013, 150-151.)

Tuotetta tai palvelua lähdetään siis myymään aina arvo edellä. Tuotteen hyödyt, edut ja ominaisuudet toimivat perusteluina tuotteen arvolle. Jokaisella tuotteella ja palvelulla on jokin ominaisuus, josta seuraa jokin uniikki etu suhteessa kilpaileviin tuotteisiin. Edusta puolestaan voidaan johtaa asiakkaalle hyöty, jonka hän saa käyttäessään tuotetta. Arvo on se kokonaisuus, joka parantaa käyttäjän elämää. (Wikström 2013, 149-152.)

Wikström (2013, 153) käyttää esimerkkinä edellä kuvatun arvokeskeisessä markkinoinnin hierarkiassa parturiketju M-Roomia:

Tuote/palvelu: Parturi (M-Room)

Ominaisuus: Vuosijäsenyys

Etu: Milloin vain ilman ajanvarausta ja jonon ohi parturiin

Hyöty: Mahdollisuus käydä parturissa nopeasti juuri kun itselle parhaiten sopii niin usein kun haluaa

Arvo: Pysyvästi siistit ja tyylikkäät hiukset

 

2.8 Yrityksesi tehtävä?

Yrityksen tehtävä vastaa kysymykseen miksi yritys on olemassa, eli mitä erityistä arvoa se asiakkailleen tuottaa. Yrityksen tehtävä ohjaa sen jokapäiväistä toimintaa. Tehtävässä kiteytyvät intohimo siihen, mitä yritys tekee, periksiantamaton ja asiakaslähtöinen asenne, sekä kyky tuottaa aitoa asiakasarvoa. (Wikström 2013, 162.)

Wikström (2013, 161) luettelee esimerkkejä eri yritysten tehtävistä:

  • Walt Disney Companyn tehtävä on tehdä ihmiset iloisiksi.
  • Lego inspiroi ja kehittää huomisen rakentajia.
  • National Geographic taistelee sen puolesta, että ihmiset inspiroituvat huolehtimaan maapallosta.
  • Laattapiste pelastaa suomalaiset kurjilta kylpyhuoneilta.

Hyvä yrityksen tehtävä on asiakasarvoon perustuva, aito, inspiroiva, toimintaa ohjaava, mielekäs, lunastettavissa, helppo ymmärtää ja jotakin, josta koko yritys voi olla ylpeä. Tehtävä toimii myös yrityksen hissipuheena, eli kiteyttää sen mitä yritys tekee ja ennen kaikkea mitä arvoa se luo. (Wikström 2013, 163-166.)

Yrityksen tehtävän tulisi näkyä kaikkialla. Se on yhtä lailla jokaisen yrityksen työntekijän tehtävä, kuin johtamisen peruskivi, tuotekehityksen inspiroija tai markkinointiviestinnän ohjaaja. Kun yrityksen tehtävä kattaa kaikki yrityksen toiminnot, sen voima kasvaa. (Wikström 2013, 165.)

 

2.9 Missä yrityksesi kohtaa asiakkaansa?

Markkinoinnin kanavat voidaan jakaa omiin, ostettuihin ja ansaittuihin medioihin. Lisäksi ovat sosiaaliset mediat, jotka ovat jotakin edellä mainituista. Omiin medioihin kuuluvat kaikki kanavat, jotka ovat yrityksen täydessä hallinnassa, kuten tuotepakkaukset, verkkosivut, sähköpostit, tapahtumat ja jopa yrityksen toimitila. Ostettuja medioita ovat kaikki ne, joissa näkymisestä yritys maksaa, kuten radio, televisio ja verkkomainonta. Ansaittuja medioita puolestaan ovat kaikki ne, joissa yritys saa huomiota maksuttomasti, kuten lehtiartikkelit ja asiakkaiden suosittelut eri kanavissa. (Wikström 2013, 172-173.)

Sosiaalinen media on yleisnimitys verkkoympäristöistä, joissa sisällön vastaanottamisen lisäksi käyttäjät voivat myös tuottaa ja jakaa sisältöjä. Näkyvyys sosiaalisessa mediassa voi olla joko omaa, ostettua tai ansaittua. (Wikström 2013, 172.)

Perinteisesti markkinointi on perustunut keskeytykseen, eli esimerkiksi televisio-ohjelmien mainoskatkoille, lehden aukeamille ja radiokanaville. Nykypäivän kuluttajat käyttävät kuitenkin aiempaa vähemmän massamedioita, eli televisiota, radiota ja printtimediaa, sekä he ovat oppineet väistämään keskeyttäviä markkinointiviestejä. Tästä syystä kuulijan halu ja kiinnostus vastaanottaa markkinointiviestejä on ensin herätettävä, jotta hänelle voidaan viestiä halutusta asiasta. (Wikström 2013, 176-177.)

Kuulijan halu vastaanottaa viestejä herätetään tarjoamalla hänen tarpeitaan vastaavaa, hyödyllistä ja viihdyttävää sisältöä. Esimerkiksi videot, e-kirjat ja blogitekstit luovat asiakkaalle hyötyä ja lisäarvoa. Jotta sisältö on aidosti asiakasta kiinnostavaa, asiakas on kuitenkin tunnettava hyvin. Kuten jo aiemmin mainittu, markkinointiviestien kohdentaminen tiukasti tietylle asiakasryhmälle on järkevämpää ja kannattavampaa, kuin viestiminen kaikille kaikesta. Huolellinen tutustuminen kohderyhmiesi innovoijiin ja varhaisiin omaksujiin, sekä heidän tarpeisiinsa, toimii avaimena laadukkaan ja kiinnostavan sisällön tuottamisessa. (Wikström 2013, 177-179.)

Wikström (2013, 182) neuvoo tänä päivänä panostamaan erityisesti ansaittuun näkyvyyteen sosiaalisessa mediassa, orgaaniseen hakukonenäkyvyyteen, näkyvyyteen mielipidevaikuttajien blogeissa, sekä kiinnostavan sisällön tuottamiseen ja jakamiseen.

 

2.10 Miten yrityksesi kohtaa asiakkaansa?

Markkinoinnin perinteinen AIDA-teoria (Awareness, Interest, Desire, Action) kuvaa markkinoinnin toimintaketjua, jonka tarkoituksena on synnyttää myönteinen ostopäätös. Wikströmin (2013, 205) markkinoinnin muutos on kuitenkin tuonut markkinoinnin toimintaketjuun uusia elementtejä, joista hän on yhdistänyt uuden A-IDEAS-mallin.

A = Awareness (tietoisuus)

I = Interest (kiinnostus)

D = Desire (halu)

E = Evaluation (arviointi)

A = Action (toiminta)

S = Sharing (jakaminen)

Wikström (2013, 205)  kuvaa prosessia seuraavasti: “Et voi saada aikaan toimintaa eli esimerkiksi ostoa, ellet ole ensin päässyt asiakkaasi tietoisuuteen, herättänyt hänen kiinnostustaan, synnyttänyt halua ostaa ja päässyt arvioinnin kautta ostopäätökseen. Ja kun osto on tapahtunut, asiakkaasi jakaa yhä useammin kokemuksensa, hyvän tai huonon, tuttavalleen.”

Wikströmin (2013, 206) mukaan tämä tarkoittaa sitä, että markkinoijalta vaaditaan malttia kuljettaa asiakas koko A-IDEAS -toimintaketjun, jonka lisäksi tarvitaan myös älyä, luovuutta ja kärsivällisyyttä. Wikström väittää, että systemaattinen ketjumallin noudattaminen on ainut tapa saada aikaan myönteinen ostopäätös.

Lähtökohtaisesti vastaanottajaa ei kiinnosta yrityksen viesti. Ensin hänen huomionsa on saavutettava, jonka jälkeen on välittömästi herätettävä hänen kiinnostuksensa tavalla, joka johdattelee hänet halukkuuteen kuulla lisää aina ostopäätökseen asti. Viestinnän tulee siis olla asiakasta puhuttelevaa, yllättävää, omintakeista ja rehellistä, mutta myös oikea-aikaista ja arvoa tuottavaa. (Wikström 2013, 209-211.)

 

2.11 Miten yrityksesi voisi muuttaa markkinaa?

Yrityksen toimintaedellytykset markkinassa perustuvat arvoon, minkä myötä asiakkaan elämä muuttuu, helpottuu tai paranee hänen käyttäessään yrityksen tuotetta tai palvelua. Kun tuon muutoksen pystyy luomaan riittävän monelle asiakkaalle, se muuttaa koko markkinaa. Yrityksen edellytykset kokonaisen markkinan muuttamiseen voi tuntua haastavalta ja kaukaiselta pohdittavalta, mutta suuretkin muutokset ovat saaneet alkunsa pienistä muutoksista. (Wikström 2013, 222.)

Wikström (2013, 223) antaa esimerkkejä markkinoita muuttaneista yrityksistä:

  • Ikea muutti sen, kuinka usein meillä on mahdollisuus uudistaa sisustuksemme tietyllä tyylillä.
  • iPod muutti musiikin kuuntelun ja yhdessä iTunesin kanssa ne mullistivat musiikkibisneksen, jonka Spotify uudisti uudelleen.
  • Google mullisti tiedonhaun, Wikipedia tietosanakirjat.
  • Facebook muutti tavan olla yhteydessä tuttaviimme.

Wikström (2013, 224) kehottaa pohtimaan sitä hetkeä, kun yritys luo arvoa asiakkailleen ja toteuttaa erityistä tehtäväänsä. Millainen vaikutus sillä voisi olla yrityksen nykyiseen markkinaan? Ajatus siitä, miten yritys voisi muuttaa markkinaa saa olla suuri ja kaukainen haave, mutta se voi myös toimia visiona, jota kohti yritys määrätietoisesti suuntaa.

 

2.12 Mistä haluat yrityksesi tulevan kuuluisaksi?

Abraham Lincoln totesi aikoinaan “The best way to predict your future is to create it”. Tähän lausahdukseen myös Wikström (2013, 226-227) viittaa pohtiessaan tulevaisuutta ja siellä menestyviä yrityksiä. Hän uskoo, että toteuttamalla sinnikkäästi omaa tehtävää ja ymmärtämällä ostajaa menestyminen epävarmassa tulevaisuudessa ja muuttuvassa maailmassa on mahdollista.

Tärkeää on, että muutoksiin kyetään reagoimaan nopeasti. Asiakasta kuuntelemalla ja häntä mahdollisimman tarkasta ymmärtämällä muuttuviin tarpeisiin voidaan mukautua. Wikström (2013, 228) kuitenkin muistuttaa, että on hyvä olla jonkinlainen unelma siitä, missä yritys on tulevaisuudessa ja mistä se voisi tulla kuuluisaksi – jottei muutoksiin mukautuminen muuttaisi koko yritystä ja sen erityisyyttä.

Konkreettisia, mitattavia tavoitteita on hyvä olla, jotta liiketoimintaa voidaan kehittää kannattavaksi. Mutta jokaisella tulisi olla myös visio, eli suuri tulevaisuuden näkymä ja unelma, johon kaikki valinnat ja toiminnot lopulta perustuvat. Unelmat motivoivat ja erottavat yrityksen muista. Ilman riittävää motivaatiota ja syytä tehdä, sekä uniikkia erottavaa tekijää yritys on mahdotonta kantaa menestykseen. (Wikström 2013, 228-230.)

“Jos intohimosi on vaikkapa saada ihmisten hiukset näyttämään paremmilta ja tehtäväsi on muuttaa suomalaisten hiustyyliä kauniimmaksi pää kerrallaan, saatat päätyä Suomen arvostetuimmaksi tai halutuimmaksi kampaajaksi, omistamaan Suomen kattavimman tai kannattavimman kampaamoketjun ja muuttamaan koko parturi-kampaamo toimialan taikka kouluttamaan tulevia kampaajia yksityisessä kampaamokoulussasi oman tyylisi edistäjiksi. Niin tai näin, et ehkä kampaamoyrittäjäksi alettuasi osannut tai edes halunnut ajatella asiaa näin pitkälle. Tehtävä vie sinut sinne.” (Wikström 2013, 232.)

 

3. Case Tönö

TÖNÖn markkinointistrategia noudattelee melko hyvin Wikströmin luomaa asiakasarvokarttaa, sillä esimerkiksi markkinointia alettiin suunnata selkeästi innovoijille sekä varhaisille omaksujille. Toki meitä helpotti myös TÖNÖn vahva jo olemassa ollut kanta-asiakaskunta. Tuotevalikoima suunnattiin nimenomaan näille kahdelle asiakasryhmälle niin sisällöltään kuin hinnoittelultaan.

Päättäessämme tarjota tuotteita, jotka sopisivat moniallergisille, päätimme myös hintojen olevan sen mukaiset. Tiesimme, että haluamallamme kohderyhmällä olisi kyllä varaa ja halua käyttää rahansa juuri heille sopiviin tuotteisiin. Lisäksi luotimme siihen, että erityisruokavalioiset ihmiset pitävät tiiviisti yhtä muun muassa sosiaalisessa mediassa ja suosittelevat sellaisia kahviloita ja ravintoloita, joista saa moneen ruokavalioon sopivia tuotteita.

TÖNÖllä lähdettiin heti alusta alkaen pohtimaan sitä, että markkinoimme potentiaalisille asiakkaillemme nimenomaan TÖNÖn ainutlaatuista ympäristöä. Emme siis lähteneet markkinoimaan tuotevalikoima edellä vaan korostimme luonnonkauneutta ja keidasmaisuutta. Olemme tarjonneet asiakkaillemme rauhallisen miljöön, jossa raitiotien rakentaminen, pakokaasut tai hohkaavan kuuma asvaltti ei häiritse ihanaa kesäpäivää. Onneksi myös säät olivat menneenä kesänä meille suotuisat. Asiakkaille luotiin lisäarvoa myös korostamalla tuotevalikoiman ja kahvilan yleisen toiminnan ekologisuutta. Asiakkailta saamamme suoran palautteen mukaan se olikin yksi suurimmista syistä valita juuri meidän kahvilamme monien muiden kahviloiden joukosta.

Lisäarvoa pyrimme luomaan asiakkaillemme yhteistyökumppaneidemme sekä oheistoiminnan avulla. Kahvilan ympäristössä järjestetään joogaa ja vege-piknikkejä sekä asiakkailla on mahdollisuus pelata erilaisia pihapelejä. Tulevana kesänä tulemme varmasti panostamaan TÖNÖllä järjestettäviin tapahtumiin, jotta tavoittaisimme entistä enemmän potentiaalisia asiakkaita. Laajennamme myös mainostustamme sosiaalisesta mediasta perinteiseen printtimediaan, jotta asiakkaiden huomio saadaan herätettyä mahdollisimman tehokkaasti.

Eräs kompastuskivistämme on ollut se, ettei meille ole aivan selvillä se, millainen tyyppi TÖNÖn asiakas on. Tarkkaa asiakasdataa ei ole ollut. Olemme voineet vain arvailla ja päätellä muun muassa aiempien TÖNÖttäjien puheiden perusteella, millaisia TÖNÖn kanta-asiakkaat ovat ja miksi he palaavat TÖNÖlle kerta toisensa jälkeen.

Lisäksi läheskään kaikissa yrityksissä ei osata vastata kysymykseen – Millainen on meidän paras asiakas?  Millaisia asiakkaita haluamme? Asiakaskantaa tutkiessa kannattaa myös selvittää esimerkiksi viimeisen puolen vuoden aikana tulleet uudet asiakkaat ja niiden poikkeama vanhimpiin asiakkaisiin. Mitä eroja näissä on? Onko yrityksen tuotteiden tai palveluiden kohderyhmä muuttunut tai muuttumassa? (Bisnode n.d.)

Tänä vuonna toteutimme asiakkaillemme kyselytutkimuksen, joka antoi meille hieman osviittaa siitä, kuka TÖNÖllä käy. Täysin tarkkaa dataa kysely ei antanut, koska se toteutettiin pelkästään sosiaalisessa mediassa, joka heti rajaa esimerkiksi vastaajien ikää jonkin verran. Kattavamman kuvan saamiseksi kyselytutkimusta täytyisi tehdä paikan päällä kahvilassa sekä mahdollisesti muuallakin kahvilan ulkopuolella mahdollisesti kasvotusten tehtävänä kyselynä.

Ensi kesäksi aiomme kuitenkin vielä pohtia Wikströmin esittämän asiakasarvokartan eri osa-alueita ja visualisoida ne selkeäksi, motivoivaksi suuntaviivoiksi toiminnallemme. Meidän on erityisen tärkeää tunnistaa TÖNÖn asiakas ja hänen tarpeensa, sekä löytää TÖNÖn erityinen tehtävä ja kilpailuetu.

 


 

LÄHTEET:

Bisnode. N.d. Asiakasanalyysistä tarkkaan kohdennukseen. Verkkosivu. Luettu 4.12.2018. https://finland.bisnode.fi/syvenna-osaamistasi/ajatuksiamme/asiakasanalyysista-tarkkaan-kohdennukseen/

Bisnode. N.d. Mitä on asiakasymmärrys ja miten sitä kehitetään? Verkkosivu. Luettu 6.12.2018. https://finland.bisnode.fi/syvenna-osaamistasi/ajatuksiamme/mita-on-asiakasymmarrys-ja-miten-sita-kehitetaan/

Wikström, J. 2013. Markkinoinnin käsikirja yrittäjälle. Espoo: Myllylahti Oy.

 

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)
Tagit: , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!