Tiimejä on monenlaisia: työpaikan projektitiimejä, urheilujoukkueita ja tietysti myös esimerkiksi Proakatemian tiimiyrityksiä. Tiimit koostuvat yksilöistä, ja kun kaikki yksilöt saadaan vetämään samaan suuntaan ja pelaamaan saumattomasti yhteen, saadaan aikaan huipputiimi, joka tuottaa parhaan mahdollisen tuloksen. Hyvin toimiva tiimi on parempi, kuin osiensa summa. Kun oikeat ihmiset löytyvät, voi tiimin tulos olla murskaavaa, vaikka mukana ei olisi yhtäkään huippuyksilöä. Näin kävi esimerkiksi vuoden 1980 talviolympialaisissa Lace Placidissa, kun Herb Brooksin nimettömistä yliopistopelaajista kasaama Yhdysvaltain maajoukkue nappasi jääkiekkoilun kultamitalit kaataen esimerkiksi pelätyn Neuvostoliiton ”punakoneen”. Historiallinen tapahtuma tunnetaan edelleen nimellä ”Miracle on the ice”.

Juhani Tamminen avaa ”Teamwork”-kirjassaan tiimityöskentelyn saloja erityisesti tiimin valmentajan tai muun johtajan näkökulmasta. Proakatemialla valmentajan rooli on hyvin erilainen, kuin Tammisen teoksessa, mutta monilta osin kirjassa kohdattiin myös Value Creativen alkutaipaleelta tuttuja ongelmia. Tamminen on legendaarinen jääkiekkovalmentaja, joka on lisäksi meritoitunut yritysvalmentajana oman yrityksensä kautta. Näkemyksiä kirja tarjoaakin hyvin erilaisista ympäristöistä, mutta kiekkovalmentajan ja yrityksen toimitusjohtajan pelikirjat ovat loppujen lopuksi yllättävän samankaltaisia. Tieto on myös edelleen oikein käyttökelpoista, vaikka teos onkin julkaistu jo vuonna 2003.

Tiimi koostuu yksilöistä, eikä sen ole mahdollista voida hyvin, jos yksilöt sen sisällä eivät voi hyvin. Jokaisen on muistettava pitää huolta omasta ”minästään”, ei ainoastaan ”meistä”. Tamminen esittelee kirjassaan mallin jokaisen sisäisestä joukkueesta, johon kuuluvat tunteet, lihakset, luut, elimet ja arvot, tai vartalo, pää ja sydän. Tiivistettynä siis henkinen ja fyysinen hyvinvointi, joita jokaisen on kyettävä johtamaan joukkueen tavoin. Jos omaa minäänsä pystyy hallitsemaan, on omien lahjojen jalostaminen huomattavasti helpompaa ja tehokkaampaa, aivan kuten toimiva tiimityö on tavallisen ryhmän työskentelyä tehokkaampaa.

Tiimin sisällä on usein hyvin erilaisia yksilöitä, ainakin näin meidän Value-tiimissämme Proakatemialla. Ihmiset tulevat mukaan erilaisilla taustoilla, erilaisilla vahvuuksilla ja erilaisilla heikkouksilla. Tiimiltä vaadittaisi sitoutumista ja panostuksia yhteisen tavoitteen eteen. Tehokkaasti toimivassa tiimissä jokaiselle on räätälöity rooli, joka vastaa heidän osaamistaan, lahjakkuuttaan, kykyjään, motivaatiotaan ja intressejään. ”Jokainen joukkueen pelaaja tai työntekijä on asiantuntija omassa roolissaan.” Toki omassa tiimissämme pyrimme lisäksi kehittämään jokaisen jäsenen heikkouksia, opiskelemassahan tässä ollaan. Tamminen vertaa onnistunutta roolitusta italialaiseen pikkutakkiin, joka istuu täydellisesti kantajalleen. Kehityksen myötä roolia pitää suurentaa, jotta yksilöllä on tilaa kasvaa entisestään, eikä tätä tukahduteta ja päästetä kehittymisen ja menestymisen nälkää sammumaan.

Tiimiroolit ja roolittaminen ovatkin aloittavan tiimiyrittäjän näkökulmasta hyvin mielenkiintoisia. Tammisen kirjasta saa kuvan, että tiimin valmentaja tai muu johtohenkilö huolehtisi roolituksesta, toki huolellisen analyysin ja taustatutkimuksen avustuksella. Hän myös peräänkuuluttaa kuuntelemisen taitoa ”yksi suu, kaksi korvaa”-vertauskuvan avulla. Akatemian maailma ei kuitenkaan toimi aivan tämän mallin mukaan, vaan tiimien valmentajien rooli on kovin erilainen. Oma valmentajamme Elina ei ole päättämässä meidän roolejamme ja vastuualueitamme tiimissä, vaan jää omaksi asiaksemme ratkaista se, miten roolit lopulta muodostuvat tai päätetään. Ainakin aluksi olemme jakaneet porukan, hyvin aikaisessa vaiheessa, pienempiin ryhmiin, joille määriteltiin vastuualueet. Ihmisiä olisi tarkoitus kierrättää ryhmien välillä, jotta oppisen hyödyt maksimoidaan.

Oikeastaan ainoa rooli, joka akatemian puolesta jokaisesta tiimistä vaaditaan, on business leader. Hän toimii yhteyshenkilönä tiimin ja muun akatemian välillä, edustaa omaa yritystään johtoryhmässä ja tavallaan pitää myös tiimin pakkaa kasassa. Tammisen esittämässä mallissa business leaderin rooli osuu kaikista lähimmäksi urheilujoukkueen kapteenia. Kapteeni on joukkueen sisäinen johtaja, jonka tärkein ominaisuus on, että hän saa ympärillään olevat ihmiset loistamaan. Kun joukkueella menee huonosti, hän valaa uskoa ja toimii tukirankana joukkueelleen. Kapteeni toimii myös linkkinä joukkueen ja valmentajan välillä, toki varakapteeniensa avustuksella, sillä yksikään kapteeni ei selviä yksin vaativasta tehtävästään. Tamminen kertoo, että veisi kapteeni-mallia myös yrityselämään entistä enemmän. Tämä tarkoittaa, että esimerkiksi osastojen vastaavat tai luottamusmiehet olisivat kapteenin tavoin yhteyshenkilöitä henkilöstön ja yritysjohdon välillä. Tällaiseen rooliin eivät kuitenkaan sovi läheskään kaikki, vaan kapteenilta vaaditaan tietynlaisia ominaisuuksia. ”Kapteeni ei ole pelaaja eikä valmentaja, hän on kapteeni”.

Miten oikeat roolit ja oikeat ihmiset niihin sitten löydetään?

Tammisen esittämän mallin mukaan tiimin roolittaminen on valmentajan tehtävä. Tämä tutustuu jokaisen tiiminjäsenen vahvuuksiin, persoonaan ja tavoitteisiin, miettii tarvitut roolit ja tehtävät tarkoin ja etsii oikeat ihmiset rooleihin, tai vastaavasti räätälöi roolit vastaamaan jo henkilöstössä olevaa osaamista. Tässä on kuitenkin ongelma, jonka valmentajalegenda myös itse myöntää. Miten valmentaja voi räätälöidä tehtävän, jos hänellä ei ole tarkkaa käsitystä siitä, mitä rooliin täsmälleen vaaditaan? Tamminen tarjoaa ratkaisuksi fraaseja ”pidä asiat yksinkertaisena” ja ”yksi suu, kaksi korvaa”, mutta itse näkisin kokonaisuudessaan hieman erilaiset, ”akatemialaiset” roolittamismenettelyt tehokkaampina.

Otin tiimiroolit myös puheeksi oman tiiminne kanssa, ja kaikkien näkemys tuntui olevan se, ettei sellaisia ole meidän tiimissämme vielä muodostunut. Ja nimenomaan muodostunut, emme nimittäin usko, että saisimme porukkamme roolitettua yhden henkilön päätöksillä, vaan enemmän itsestään yhdessä tekemisen kautta. Varsinaisia virallisia tiimirooleja tuskin tulemme asettamaankaan, vaan menemme epävirallisemmin menetelmin. Roolit tulevat vuosien aikana myös varmasti muuttumaan ja vaihtumaankin. Oma filosofiamme eroaa Tammisen näkemyksistä myös siten, että hänen mukaansa tiimiroolit pitää olla selvitettynä ennen, kuin tiimi voi toimia tuloksekkaasti. Oman tiimimme kohdalla olemme toimineet tässä päinvastaisesti ja alkaneet työskennellä jo ilman, että tiimirooleja on selvitetty.

Yhtä mieltä olemme kuitenkin valmentajan tai business leaderin toimintatavoista: Käskyttämisen ja määräilyn aika on ohi, nykyisin tiimiä täytyy kehittää ohjaten ja valmentaen, humanistisen ja valmentavan johtamisen keinoin. Kun ulkoinen paine ei ole kovaa, täytyy tiimiltä osata vaatia enemmän, jotta se on parhaimmillaan ja kehittää myös yksilöitä sisällään. Ulkoa tulevan paineen puskiessa päälle, voi sisäistä painetta helpottaa ja johtamisessa mennä enemmän tsemppi ja kannustus edellä. Tähän pyrimme myös meidän tiimissämme.