Pienryhmän sosiaalipsykologia

14.11.15 Esseen kirjoittaja: Vilma Linna
Kirjapisteet: 2
Kirja: Pienryhmän sosiaalipsykologia
Kirjan kirjoittaja: Donald C. Pennington
Kategoriat: Johtaminen

 

Viimeksi kirjastossa haahuillessani päätin etsiä lukemista liiketalouden hyllyn ulkopuolelta. Matkaani tarttui kirja nimeltä pienryhmän sosiaalipsykologia (Donald C. Pennington) ja ajattelin sen olevan oiva opus selittämään kasvavan ryhmämme uusia tilanteita. Kirja osoittautui hyvin teoreettiseksi ja se antoi vähän ratkaisuja, mutta toisaalta se auttoi ymmärtämään paremmin ryhmän dynamiikkaa.

 

Ryhmän vaiheet

Ryhmä käy läpi viisi vaihetta, jotka on lueteltu alla.

Forming eli muodostuminen

  • toisiin tutustuminen
  • rakenteen luominen ja perussääntöjen laatiminen
  • ryhmän suuntaaminen sille annettuun tehtävään ja tavoitteista sopiminen

Storming eli kuohunta

  • ristiriitojen syntyminen (yksilöiden ja ryhmän erilaiset tavoitteet)
  • prioriteettien tärkeysjärjestyksen selventäminen
  • sopiminen tai hajaantuminen

Norming eli normeista sopiminen

  • myönteinen tunne ryhmäidentiteetistä
  • yksimielisyys toimintasäännöistä

Performing eli suoritusvaihe

  • keskittyminen tehtävän suorittamiseen
  • ratkaisevaa yhteistyö ja sitoutuminen

Adjourning eli päätösvaihe

  • ryhmälle asetettu tehtävä saatu päätökseen
  • hajaantuminen

Toiset ryhmät palaavat monesti johonkin kohtaan tai jättävät joitakin kohtia välistä. Ja kun ryhmästä lähtee henkilö tai siihen tulee uusi, siitä tulee aina uusi ryhmä, joka joutuu aloittamaan muovautumisen alusta. Eventassa tämä on haastavaa, sillä ryhmä muovautuu jatkuvasti. Suurin muutos tulee aina syksyisin uusien pinkkujen liittyessä tiimiin, mutta muovautumista tapahtuu vuoden aikana myös jos joku tiimistä lähtee vaihtoon tai jättää tiimin muista syistä.

Kun Eventa 1.0 vihdoin tuntui päässeen kevään kuohuista suorittamisvaiheeseen, ollaan syksyn myötä jälleen lähtöviivalla tutustumassa ja setvimässä pelisääntöjä. Tämä vähentää ryhmän tehokkuutta, kunnes ensimmäisistä vaiheista päästään eteenpäin. Siksi tulevaisuudessa on entistä tärkeämpää keskittyä alkuun täysillä uuteen tiimiin tutustumiseen ja käsitellä ristiriidat mahdollisimman nopealla aikataululla. Muuten toiminta jumittaa lukukausi toisensa jälkeen samoilla urilla.

 

Sosiaalinen laiskottelu ja kompensaatio

Mitä enemmän ryhmässä on jäseniä, sitä pienemmäksi yksilön keskimääräinen ponnistus muuttuu. Kun ryhmä on suuri, oma panos tuntuu pieneltä ja mitättömältä. Oma identiteetti häipyy ja henkilökohtaisen vastuun tunto vähenee. Ryhmässä siis esiintyy lähes aina sosiaalista laiskottelua. Työmäärä ei jakaudu tasaisesti, jolloin tiimin jäsenten keskivertopanos pienenee.

Sosiaalista laiskottelua esiintyy vähiten silloin kun ryhmän jäsenet pitävät tehtäväänsä kiinnostavana, tärkeänä ja ainutlaatuisena. Myös työskenteleminen ystävien ja arvostettujen kollegoiden kanssa motivoi parempaan tulokseen. Laiskottelun määrää vähentää, jos työpanos on suoraan yhteydessä tulokseen. Mitä tahansa tekeekin, motivaation kannalta on tärkeää tuntea itsensä merkitykselliseksi. Jos omaa roolia ei löydy, tiimin henki ei ole innostava, eikä työ näytä johtavan mihinkään konkreettiseen lähiaikoina, niin ei ihme, että tiimin yhteinen panos on pienempi kuin yksilöidensä summa. Toisaalta jos kaikki osuu kohdalleen, ei tiimissä pitäisi ilmetä laiskottelua tai eripuraa ryhmäläisten panoksesta.

Sosiaaliseksi kompensaatioksi kutsutaan ilmiötä, jossa toiset ryhmästä jättävät tehtävänsä tekemättä, ja toiset tekevät töitä muidenkin puolesta. Vapaamatkustajuus-efekti tarkoittaa, että yksilö laiskottelee, mutta korjaa lopulta ryhmän tuloksen tuottaman palkinnon. Tällöin työt jäävät jonkun muun harteille, joka ei tietenkään halua ponnistella laiskottelijoiden puolesta. Vastuun kantaja ei halua leimautua hyväksikäytettäväksi hölmöksi ja siksi ilmiölle on annettu nimi sucker effect. Toisinaan taas muut ryhmän jäsenet kompensoivat laiskottelijan lisäämällä omaa työpanostaan, jolloin kyseessä on sosiaalinen kompensaatio.

Selkeiden roolijakojen, yhteisten tavoitteiden ja pelisääntöjen puute mahdollistaa vapaamatkustajuuden tiimissä. Hyvältä näyttävän tutkinnon voi saada hyvin erilaisilla panoksilla. Merkittävää on kuitenkin huomata se, että vapaamatkustajuudella on seurauksensa muuhun ryhmään. Vapaamatkustajuus ja epätasainen vastuunjako voivat aiheuttaa ristiriitoja, eikävätkä ne missään nimessä kasvata tiimin sisäistä luottamusta.

 

Roolit

Roolistressi voi muodostua kun ryhmässä ilmenee erimielisyyksiä ryhmän jäsenen roolista, esimerkiksi:

  • mitä roolilta odotetaan
  • mikä käytös rooliin kuuluu ja mikä on kiellettyä
  • missä tilanteissa roolia tulee esittää
  • mikä on keskeisintä ja mikä harkinnanvaraista

Roolistressiä helpottaakseen yksilö voi mukautua odotuksiin, ehdottaa kompromissia tai jättää muiden odotukset huomiotta.

Eventassa haastavaa on, että annettuihin rooleihin (BL, HR, Talousvastaava) liittyy oletuksia siitä, miten asiat on hoidettu edellisenä vuonna. Uudet jäsenet eivät kuitenkaan voi mitenkään tietää vallinneiden roolien tehtäviä ja rooleihin liittyviä odotuksia. Roolit annettiin tänä syksynä heti pinkuille, joten roolistressiltä ei voida välttyä. Roolit tulevat muokkautumaan joka vuosi uudelleen vallitsevasta tilanteesta ja ryhmän jäsenistä riippuen.

 

Johtajuus pienryhmässä

Kirjassa määritellään johtajia ja johtajuutta monella eri tavalla. Esittelen tässä nyt kolme tapaa jaotella johtajia. Ensimmäisessä teoriassa on määritelty luonteenpiirteitä, jotka tekevät hyvän johtajan. Toisessa johtajat jaetaan autoritäärisiin, demokraattisiin ja antaa mennä johtajiin. Kolmannessa polku-päämäärä-teoriassa taas johtamistyylit jaetaan määrääviin, tukea antaviin, osallistaviin ja suorituskeskeisiin.

 

Menestyvin johtajien ominaisuuksia:

  • Motivaatio (Kunnianhimo)
  • Rehellisyys ja suoruus
  • Johtamisen motiivi (Halu vaikutta muihin ja saavuttaa yhteisiä tavoitteita)
  • Itseluottamus (Usko itseen johtajana)
  • Kognitiiviset kyvyt (Kyky käsitellä suuria, mutkikkaita kokonaisuuksia)
  • Alan tuntemus
  • Luovuus (Omaperäinen ajattelu)
  • Joustavuus (Kyky reagoida muuttuviin tilanteisiin)

Hyvään johtajuuteen ei voida suoraan liittää mitään luonteenpiirteitä, sillä hyvin erilaiset luonteet voivat olla eri tilanteissa loistavia johtajia. Nämä luonteenpiirteet ovat kuitenkin Kirkpatrickin ja Locken (1991) mukaan juuri menestyviä johtajia yhdistäviä piirteitä. Lisäksi paineensietokyky on heidän mukaansa yksi menestystekijä. Miten taas menestynyt johtaja määritellään, siihen en ota kantaa, mutta luonteenpiirteet kuvaavat ainakin omaa näkemystäni johtajuudesta hyvin.

 

Kolme johtajatyyppiä

Autoritäärinen johtaja on määräilevä hahmo, joka pysyy irrallaan ryhmästä, eikä ole ryhmässään suosittu. Autoritäärisen johtajan ryhmät saavuttavat hyviä tuloksia johtajan ollessa paikalla.

Demokraattinen johtaja pyytää ehdotuksia, keskustelee ja vuorovaikuttaa muun ryhmän kanssa. Hänen ryhmässään ilmapiiri on myönteinen ja ryhmä saavuttaa tuloksia johtajan läsnäolosta riippumatta

Antaa mennä johtaja taas ei puutu ryhmän asioihin vaan jättää heidät tekemään päätökset keskenänsä. Johtaja ei ole ryhmässään suosittu, eikä ryhmä saavuta hyviä tuloksia.

Nämä johtajatyypit tuovat mieleen diktaattoreita, presidenttejä ja kouluajan opettajia. Mielestäni Proakatemialta tuttu valmentava johtajuus on demokraattista johtajuutta. Harvoin tulee eteen anna mennä johtajuutta, sillä ryhmästä nousee seuraava johtohahmo, jos ensimmäinen ei pidä lankoja käsissään. Koulusysteemi taas perustui ainakin omana peruskoulu- ja lukioaikanani täysin autoritääriseen johtajuuteen. Siksi kai loikka akatemialle tuntuu monista niin valtavalta. On vaikeaa olla yhtäkkiä tasa-arvoinen jäsen, jonka työpanoksella on merkitystä kaikkien toimintaan, kun kukaan ei käskytä.

 

Neljä johtamistyyliä

Polku-päämäärä-teoriassa johtamistyylejä on neljä:

Määräävä – antaa tiedoksi mitä odotetaan ja millä aikataululla

Tukea antava – solmii hyvät suhteet alaisiin ja ottaa huomioon heidän tarpeensa

Osallistava – neuvottelee ja kannustaa osallistumaan päätöksentekoon

Suorituskeskeinen – asettaa haasteita ja tavoitteita sekä pyrkii parantamaan suoritusta

Haastavaa on, että yhden johtajan tulisi hallita eri johtamistyylit eri tilanteissa ja eri ihmisten kanssa. Esimerkiksi kun alaiset ovat erittäin päteviä ja kokeneita, riittää tukea antava johtajuus. Kun taas tehtävä on jäsentymätön, vaaditaan määräävää johtajuutta. Eventassa erilaiset ihmistyypit ja jatkuvasti muuttuvat tilanteet tekevät johtamisesta ja johtamistyylien hallinnasta erityisen haastavaa. Määräävä johtamistyyli sopii hyvin esimerkiksi viikkopalavereihin, mutta muissa tilanteissa on varmasti hyvin henkilökohtaisia eroja, miten kukakin haluaa itseään johdettavan.

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 5.0/5 (1 vote cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)
Pienryhmän sosiaalipsykologia, 5.0 out of 5 based on 1 rating Tagit: , , , ,

Keskustele artikkelista

3 kommenttia to “Pienryhmän sosiaalipsykologia”

  1. Liisa Heinonen sanoo:

    Hyvää pohdintaa Eventan kehittymisestä ja johtajuudesta ja sen merkityksestä akatemialla. Tämä paikka onkin johtamisen ”korkeakoulu”, koska onnistuminen johtajana edellyttää melkoista taitavuutta tasa-arvoisen porukan keskuudessa. Tiimi on täynnä hyvin erilaisia ja erilaisilla odotuksilla varustettuja henkilöitä. Mutta jos ottaa johtamisen haasteen vastaan, oppii kyllä varmasti paljon itsestään ja omasta luontevasta johtamistyylistään.

    VN:F [1.9.22_1171]
    Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
    VN:F [1.9.22_1171]
    Rating: 0 (from 0 votes)
  2. Jenni Kohtamäki sanoo:

    ”Mitä enemmän ryhmässä on jäseniä, sitä pienemmäksi yksilön keskimääräinen ponnistus muuttuu. Kun ryhmä on suuri, oma panos tuntuu pieneltä ja mitättömältä. Oma identiteetti häipyy ja henkilökohtaisen vastuuntunto vähenee. Ryhmässä siis esiintyy lähes aina sosiaalista laiskottelua. Työmäärä ei jakaudu tasaisesti, jolloin tiimin jäsenten keskivertopanos pienenee.” Kolahti ja tunnistin itseni sekä Efektin pajatilanteita tekstistä. Millä asiaan voisi siis vaikuttaa? Pitämällä aiheet mielenkiintoisina ja innostavina kaikkien mielestä? Not going to happen, kaikkia ei voi miellyttää.. Olisiko pajoja syytä muuttaa?

    VA:F [1.9.22_1171]
    Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
    VA:F [1.9.22_1171]
    Rating: 0 (from 0 votes)
    • Vilma sanoo:

      Jaa-a, aika vaikea kysymys! Porukan jakaminen pienempiin ryhmiin pajan aikana voi tehostaa ajattelua. Ideaali ryhmäkoko on muistaakseni 7, silloin ryhmässä on tarpeeksi erilaista ajattelua, mutta laiskistumista esiintyy paljon vähemmän kuin esimerkiksi puolet isommassa ryhmässä. Ajattelisin, että taipumus sosiaaliseen laiskotteluun on tärkeää tiedostaa, jolloin pajan muuttuessa puuduttavaksi voi tehtäviä jakaa paremmin ja nukkuvia yksilöitä herätellä. Varsinkin yhteisissä tiimihaasteissa, kuten Piloteissa ja Tiimidiileissä olisi tärkeää oppia hyötymään koko tiimin panoksesta. Sosiaalisen laiskottelun minimointi on haaste ryhmän johtajalle, eli pajan tai projektin vetäjälle. Vaikka toisaalta vastuu oman parhaan antamisesta on tietysti tiimin jokaisen jäsenen omilla harteilla.

      VN:F [1.9.22_1171]
      Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
      VN:F [1.9.22_1171]
      Rating: 0 (from 0 votes)
Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!