Paradoksaalista johtamisen juhlaa

25.07.18 Esseen kirjoittaja: Reeta Vuotila
Kirjapisteet: 2
Kirja: Johtajuuden ristiriidat
Kirjan kirjoittaja: Alf Rehn
Kategoriat: Johtaminen

Järjellä vai tunteella, keskittyen isoihin vai pieniin asioihin, nopeasti vai hitaasti, yksilöllisesti vai yhteisöllisesti? Nämä ovat ristiriitoja, joita nykypäivän johtajat kohtaavat päivittäin. Johtaminen onkin suuri ristiriitojen lankakerä, josta jokaisen tulee kutoa itselleen sopivin ryijy.  Elon Musk ja Steve Jobs ovat johtajia, jotka ovat luoneet merkittäviä muutoksia viimeisen kymmenen vuoden sisällä. Tästä johtuen ehkä onkin muodostunut mielikuva, että johtajan tulee olla näkyvä, egoistinen ja esillä oleva tähti. Esimiehen ei kuitenkaan tarvitse olla keskipisteenä ja sen vuoksi harmahtava hiirulainenkin voi olla erinomainen johtaja. Johtamisen yksi pahimmista virheistä onkin luoda itselleen rooli – esittää jotain, mitä ei oikeasti ole. Trumpin esittäminen ja karismaattisuuden pakolla etsiminen voivat olla itsensä kehittämisen sijaan este omalle kasvulle. Johtajuuden ristiriitoja voidaan peilata paitsi työelämään niin myös Proakatemiaan sekä osuuskuntamme toimintaan. (vaikka osuuskuntamme toimiikin ilman ”suurta johtajaa”)

 

Nykypäivän organisaatioissa pyritään osallistamaan henkilöstöä ideointiin ja kehittämiseen entistä enemmän. Johdettavilta toivotaan uusia ideoita ja näkökulmia ja toimintoja halutaan tehostaa uusilla, ennennäkemättömillä tavoilla. Uudet näkökannat saattavat olla vaikeita ja haastavia ja suuret toimialat pystyvät reagoimaan hitaasti uusiin ehdotuksiin. Johtajat pyytävät luovuutta mutta loppujen lopuksi hyväksytään vain sellaista, mikä on jo osittain tuttua ja että sen pystyy itse käsittelemään. Johtajuus on ristiriitojen julkitulon myötä murroksessa ja iänikuisten jääkiekkovalmentajien sijaan johtajiksi halutaan blondeja naisia ja ”hipahtavia” miehiä. On huomattu, että äijämäinen johtaja ei välttämättä aina olekaan se paras vaihtoehto vaan maailma muuttuu suuntaan, jossa erilaisuuden korostaminen nousee omaan arvoonsa. Tämän huomion myötä ei naisen tarvitse pukeutua tummaan, maskuliiniseen jakkupukuun ollakseen uskottava ja pätevä. Ennakkoluulot ja asenteet tulisikin sysätä taakse ja keskittyä vaatteiden sijaan aitoihin ajatuksiin.

 

Kirjassa esitellään ristiriitoja paitsi johtajuuden ulkoisten ominaisuuksien niin myös johtajien toimintojen osalta. Yhtenä esimerkkinä Rehn käyttää kyttäämistä ja valvomista. Esimiehen yhtenä suurena tehtävänä on edistää johdettavien työntekoa ja mahdollistaa heidän suorituksensa parantaminen. Kyttääjänä esimies on niskaan hengittävä huomauttelija, joka nostaa esiin vain tehdyt virheet. Valvoja puolestaan huomauttaa tehdyistä virheistä, mutta keskittyy niiden sijaan kuitenkin onnistumisten etsimiseen. Kyttääjän asema on valitettavan usein kuitenkin se, jollaiseksi johdettavat voivat kuvailla omaa esimiestään. Onnistumisten huomiointi ja esille tuonti olisivatkin keinot, kuinka päästä ”kyttääjän” tittelistä eroon. Proakatemialla on käytössä henkilökohtainen opintosuunnitelma, joka on pohjana opituille asioille. Tätä ns. ”HOPS”-dokumenttia täytetään itse kuitenkin niin että se on näkyvä myös koko muulle tiimille. HOPS kertoo mitä projekteja on tehty ja kuinka monta tuntia, minkälaisia seminaareja tai workshoppeja on tehty ja minkälaisia kirjoja on luettu. Tuntien puuttuminen huomataan ja tästä puhutaan mutta sen sijaan mielenkiintoisten seminaarien nostaminen kaikkien tietoisuuteen tai pienien projektien tekeminen uusien henkilöiden kanssa jää hiljaisuuteen. Olisiko HOPSin kyttäämisestä aika siirtyä HOPSin valvomiseen? Voisiko suoritukset täyttyä ajallaan ilman että joku ”tarkistaa” täytettyjä ruutuja jälkeenpäin? Tästä päästäänkin jälleen kysymykseen, jota tiimimme on pohtinut kohta 2 vuoden ajan: kenellä vastuu opinnoista ja opeista on? Onko oikein suoriutua ammattikorkeakoulusta vain kahdella eri projektilla? Kuinka voi heijastaa projekteista, seminaareista tai kirjoista ammennettuja asioita tulevaisuuden työelämään, jos näyttö ei vakuuta edes omaa tiimiä? Puheiden sijaan tulisikin keskittyä toimintaan ja toimihintoihin.

 

Toiminnoista puhuttaessa on myös tavoitteiden asettaminen ja unelmointi asioita, jotka liittyvät oleellisesti tekemiseen.  Kirjassa ristiriidaksi verrataankin johtajuuden olevan tekemistä vai unelmointia. Johtaja toimii esimerkkinä muille. Kuitenkin esimerkin noudattaminen on mahdollista vain silloin, kun esimies tekee esimerkillisiä tekoja. Johtajan tulee kuitenkin unelmoida tulevaisuutta ja luoda visio, joka voidaan saavuttaa mission, arvojen ja tekojen avulla. Kauheimmat skenaariot tulee ottaa huomioon sekä kuvitella pahimmat mahdolliset tilanteet, joita johtamisessa voi tulla vastaan. Johtajuus on siis myös unelmointia. Molemmat ovat tärkeitä ja ilman toista, ei liiketoiminta voi toimia. Kiireinen ja muuttuva ympäristö luovat paineita, jotka saattavat pahimmassa tapauksessa syrjäyttää ajan joka olisi aikaisemmin ollut varattuna unelmoinnille. Paitsi johtajan, niin myös johdettavien tulisi luoda itselleen unelma, jota tavoitella. Kuten Veikkauksen mainoksessakin todetaan, on unelmointi suomalaisten lempiharrastus. Älkäämme siis unohtako tätä suurien tekojen varjoon.

 

Kuten johdettavat, ovat myös johtajat pelkkiä ihmisiä. Heikkoudet ja niiden tunnistaminen sekä harha-askeleet ovat osa polkua jota pitkin johtajat pystyvät kehittymään. Inhimilliset virheet tulee siis myös sietää johtajilta. Suurissa organisaatioissa arvot ovat usein määrätty ja mietitty kerran alkutaipaleella valmiiksi. Kun arvot kuulostavat ulkoisen asiakkaan korviin hyviltä, jätetään ne siihen eikä niihin palata enää jälkeenpäin. Uuden johtajan hypätessä suuren yrityksen kelkkaan, eivät välttämättä nämä arvot olekaan niitä omiaan ja arvoja on harvemmin mietitty yhdessä työntekijöiden kanssa. Tästä ristiriidasta huolimatta tulee johtajan yrittää toimia yrityksen arvojen mukaisesti. Heikkouksien tunnistaminen ja niiden myöntäminen itselleen ovat hankalia asioita ja heikkoudet eivät saisi vaikuttaa omaan tekemiseen. Mikäli johtaja ei pidä konflikteista ja alkaa välttelemään niitä tietoisesti, luo se automaattisesti ilmapiirin jossa hankalia asioita vältellään ja kissaa ei nosteta pöydälle. Kolikon kääntöpuoli tässä asiassa on konfliktien jatkuva hakeminen sekä kärpäsistä härkäsien tekeminen.  Osuuskunnassamme on 15 henkilöä ja jokainen meistä on samanarvoinen eikä kukaan ole ”pomon asemassa”. Tästä syystä useat asiat katsotaan läpi sormien eikä näistä viitsitä puhuta ääneen koska tämän katson syövän vaatimisen- ja tekemisen tasoa. Alisuorittaminen pitäisi lopettaa ennen kuin se ehtii alkaakaan. Johtaminen on paradoksaalista ja siinä menestyminen vaatii kolikon molempien puolien huomioimisen.

 

”Jos ei olisi vettä, emme oppisi uimaan ja hukkuisimme kaikki.”

 

 

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 5.0/5 (3 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)
Paradoksaalista johtamisen juhlaa, 5.0 out of 5 based on 3 ratings

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!