Johtaminen ja johtajuus ovat mielenkiintoisia käsitteitä, joiden konkreettinen määrittely itselleni on ollut haasteellista. Mitä johtaminen on? Mitä johtaja tekee? Millaisia asioita tekevät hyvät johtajat? Entä millaista se luontainen johtajuus on? Olen itse päässyt kokeilemaan johtajan roolia Jatkoaika.com-verkkolehdessä, Proakatemian projekteissa, sekä tiimiyrityksemme markkinointitiimin vetäjänä. Tehtävät ovat koostuneet useimmiten kokonaisuuksien organisoimisesta, aikatauluttamisesta, työtehtävien jakamisesta ja palautteen vastaanottamisesta, käsittelystä ja antamisesta. Johtaminen ilmiönä kiinnostaa minua jo siksikin, että tulevaisuudessa tavoitteeni on työllistää ja siinä sivussa johtaa muita ihmisiä.

Juuri ihmisten johtamisessa näenkin itsessäni vielä paljon kehitettävää: Kaikki ovat erilaisia ja reagoivat eri tilanteisiin eri tavalla. Miten olla tarpeeksi kiinnostunut kaikista ihmisistä, antaa heille ja heidän työlleen sen ansaitsemaa arvoa ja taata hyvä työskentelymeininki, mutta olla silti auktoriteetti, jonka ratkaisuihin ja päätöksiin alaiset voivat luottaa tiukoissa paikoissa niitä epäilemättä niin, että kokonaisuus ei jää kiinni yhden lenkin yskivästä toiminnasta. Toisaalta mielenkiintoinen haaste on koko työryhmän rakentaminen niin, että ympärille saadaan ihanteellisesti yhteen hiileen toistensa kanssa puhaltavia ihmisiä. Johtaminen on mielestäni kuitenkin tehtävä nykyään aina tiimivetoisesti, ei niin, että johtaja johtaa alaisiaan yksilöinä. Toki yksilöllinen luottamus, puheyhteys ja toisten tunteminen on tärkeää, mutta tätä tiimidynamiikan näkökulmaa ei saa missään nimessä unohtaa. Esimerkiksi onnistumiset ja epäonnistumiset juhlitaan tai kärsitään yhdessä tiiminä.

Henkilökohtaisesti, ja myös meidän tiimimme business leaderina toimineille yksi isoimmista haasteista on ollut kovan substanssiosaamisen johtaminen. Moni johtaja innostuu saadessaan alaisekseen kovia osaajia, mutta pian huomataan, että täyden potentiaalin kaivaminen osaamisesta onkin odotettua vaikeampaa. Ainakin omalta osaltani voin sanoa, että syynä on suhteellisen rajoittunut käsitys taidon todellisesta määrästä. Luontaisena introverttina on välillä vaikeaa katsoa kauemmas ja lähteä edes tavoittelemaan asioita, joihin oma osaaminen yksilönä ei riittäisi.

Alf Rehnin Johtajuuden ristiriidat -kirjassa painotetaan, että johtajan pitäisi olla jollain tavalla priimus omalla alallaan, ja myös tiedostaa tämä, oma vahvuutensa. Tämän pitää siis olla jollakin tavalla massasta erottuva ja edes jossakin asiassa alaisiaan ”edellä.” Kukaan ei tahdo johtajakseen ihmistä, jolla ei ole riittävää ymmärrystä työn vaatimuksista, eikä kykyä auttaa vaikeuksissa. Luottamusta alaisen suunnalta johtajaan ei tällöin synny. Monien isojenkin pomojen haaste on löytää itsestään tällainen asia, johon he voivat vedota ja joka nostaa heidät esiin massasta. Tämä voi olla toki jollakin tasolla hyväkin asia, sillä omaa erinomaisuuttaan toitottava ja päällepäsmäröivä johtaja herättää yleensä negatiivisia mielikuvia alaisissaan. Tämä vie myös johtajan omia resursseja, kun tämä kokee tarpeelliseksi kulkea alaistensa perässä tarkistamassa kaiken näiden tekemän työn, kun on itsekin asiassa niin hyvä.

Rehnin mukaan kaikkein menestyneimmät johtajat ovat niitä, jotka eivät uuteen pestiin hypätessään lähde viemään läpi isoja ja räväköitä muutoksia. Tällaisen toiminnan taustalla on usein se, että johtaja pelkää, ettei häntä oteta vakavasti ilman välittömästi näkyviä toimenpiteitä. Hyvät johtajat sen sijaan rakentavat rauhassa luottamusta henkilöstöön; he tutustuvat kunnolla organisaatioon, omaan tehtäväänsä ja keskustelevat äärimmäisen paljon muiden ihmisten kanssa. Esimerkiksi Proakatemian opiskelijoiden luottamustehtäviin henkilöitä etsittäessä ulos välittyy usein kuva, että isot ja nopeat muutokset, yleensä jo valmiit ideat toiminnan isoon uudistamiseen olisivat yksi merkittävimpiä tekijöitä valintaprosessissa ja sitä, mitä toivotaan. Haastan kuitenkin ajatusta Rehniäkin lainaten, sillä tällainen toiminta kuulostaa usein siltä, että edellisen johtajan ja tämän tiimin tekemä työ vedetään lähes kauttaaltaan vessasta alas ja aloitetaan taas rakentaminen nollasta. Organisaatioiden pitää kyllä uudistua maailman mukana, mutta se ei saa olla pakotettua, vaan rauhassa ja tietoa keräten ja analysoiden läpi vietyä.

Myöskään itse johtaja ei saa uudistua liian nopealla tahdilla. Rehn käyttää kirjassaan esimerkkinä lasta, jonka kotona tekemisten syy- ja seuraussuhteet ovat ristiriitaiset ja muuttuvat. Siitä, mistä palkittiin edellisenä päivänä halauksella, saattaakin saada haukkuja. Tämä voi aiheuttaa vakaviakin mielenterveyshäiriöitä, ja useat sarjamurhaajat ovatkin kokeneet tällaisen lapsuuden. Samoin myös organisaatiossa johtajassa pitää olla jotain, minkä pysyvyyteen työntekijä voi luottaa. Jos tämä yhtenä päivänä yrittää syväjohtaa ja seuraavana on kuin pahinkin elämäänsä kyllästynyt pikkupomo, kärsii organisaation luovuus, eikä työpaikalla ole enää turvallinen työskentelyilmapiiri. Kaikki johtajat ovat erilaisia, kuten ihmisetkin, mutta vaikeankin johtajan kanssa alaiset oppivat tulemaan toimeen, kun tämä on vaikea samalla tavalla. Hyviä ja huonoja päiviä on ja saakin olla jokaisella, mutta täysin ennustamattomat toimintatavat sekoittavat kovimmankin ihmistuntijan pään. Itsekin tahdon olla hyvä johtaja, mutta se ei saa kumota aitoutta ja omana itsenään oloa, muuten tuloksena on juuri tämä.

Aikaisemmin johtajan tehtävät ovat olleet usein valvontaa ja työn seurantaa, mutta digitalisaation nopea vallankumous on muuttanut tehtävät lähes täysin. Aikaisemmat työt pystyvät hoitamaan nykyään koneetkin. Johtajan rooli on nykyisin hyvin paljon enemmän ihmisten lähellä, alaistensa menestyksen mahdollistajana ja polkujen raivaajana. Parhaiden johtajien rooli kuulostaa melko epäkiitolliselta. Usein he toimivat siten, että antavat hyvin työnsä hoitaneille alaisilleen ansaittua arvostusta, mutta kämmin sattuessa, ottavat he itse syyn niskoilleen. Tämä on kuitenkin yksi tehtävässä kehittymisen vaatimista haasteista, mutta sellaisia on jokaisessa ammatissa. Menestyäkseen tällaiset haasteet on voitettava. Kun johtajan ja alaisten suhde ja sitä kautta koko toimintakulttuuri kehittyy hyvälle tasolle, ei myöskään näitä kämmejä juurikaan tapahdu. Johtaja saa myös ansaitsemaansa kiitosta.

Pohdintaa

Itse lähden tavoittelemaan Proakatemian markkinointi- ja viestintävastaavan paikkaa seuraavalle kaudelle. Olen ollut mukana tiimissä jo tämän vuoden, ja mielestäni olemme tehneet nykyisellä porukalla oikein hyvää työtä. Suunnitelmanani on, valinnan sattuessa kohdalle, kasata ympärilleni ensiksi tiimi. Pyrkisin tutustumaan tiimiin kunnolla osaamisen, käytösmallien ja toimintatapojen lisäksi ihmisenä ja jopa kavereina. Samaan aikaan tai jo ennen sitä tutustuisin tehtävääni, sen tarkempiin vastuualueisiin ja pohtisin joitakin ääriviivoja tulevalle vuodelle. Tavoitteet ja yhteiset toimintamallit, kuten tapaamiset, olisivat kuitenkin sellaisia, jotka sovitaan yhdessä tiimin kanssa, kaikkien mielipiteet ja toiveet huomioiden. Tavoitteena kaikille on varmasti kehittyminen, joten osaamisten sekoittuminen ja yhdessä tekeminen ovat ainakin itselleni tärkeitä. Haasteenahan ja opin paikkanahan tämä olisi vertaansa vailla, sillä jo nyt yhtymäkohtia Rehin kirjankin ongelmiin löytyy paljon.

Kirja toi esiin paljon erilaisia ristiriitoja, joiden välillä johtajat joutuvat tasapainottelemaan. Keskeinen opetus näihin tilanteisiin oli kuitenkin, että suurimpaan osaan johtajuudesta kananttaa soveltaa ratkaisumallia ”sekä että”, eikä niinkään ”joko tai”.