Pingviinejä ja kehittyvää yritystoimintaa

Our Iceberg Is Melting on John Kotterin ja Holger Rathgeberin kirjoittama eläinsatu, joka kätkee sisäänsä kahdeksanvaiheisen muutosohjelman, jota esimerkiksi yritykset voivat hyödyntää toiminnassaan. Tarina on aivan loistava tapa esittää muutoksen vaiheet kiinnostavasti. Koska eläinsadut on helppo muistaa vielä vuosien päästäkin, niin todennäköisesti myös niiden opetukset jäävät pysyvästi mieleen.

Satu kertoo Etelämantereella asuvasta pingviiniyhdyskunnasta, joka joutuu suuren muutoksen eteen, kun pingviinien koti on vaarassa tuhoutua. Utelias Fred-pingviini tekee löydöksiä, jotka osoittavat, että heidän asuttamansa jäävuori on todennäköisesti sulamassa sekä sen myötä hajoamassa palasiksi. Muutaman muun pingviinin kanssa hän muodostaa ydintiimin, joka alkaa miettiä ratkaisua ongelmaan ja sen edellyttämän toiminnan vaiheita.

Kajossa on pohdittu tiimin ja yrityksen pelisääntöjä jo ensimmäisenä syksynä, kun aloitimme Proakatemialla. Jonkinlaiset säännöt saatiin silloin tehtyäkin, mutta ne eivät ole päätyneet käytäntöön asti eikä niitä taida kukaan enää muistaa, saati että niitä olisi kirjoitettu ylös. Muutama viikko sitten meillä oli paja aiheesta, jonka tarkoituksena oli luoda Kajolle uudet pelisäännöt. Päädyimme siihen, ettemme tee sääntöjä, vaan niin kutsuttuja käytäntöjä. Käytännöt saatiinkin luotua, mutta eniten huolettaa se, miten hyvin ne tällä kertaa sisällytetään Kajon toimintaan. Miten onnistutaan siinä, että kaikkien on helppo niitä oppia noudattamaan?

Uusia käytäntöjä on asetettu liittyen mm. yhteiseen työaikaan ja poissaoloihin, viestintään, toisten auttamiseen, palautteenantoon, kirjapisteisiin ja projekteihin. Niitä on siis melko paljon eivätkä ne toteudu itsestään. Sen vuoksi on tärkeää hyödyntää erilaisia työkaluja muutoksen tukena, kuten esimerkiksi tätä pingviinienkin käyttämää kahdeksan kohdan muutosohjelmaa, jonka vaiheet on kuvattu alle.

Kahdeksan askelta onnistuneeseen muutokseen

Valmistellakseen onnistunutta muutosta, ensimmäiseksi täytyy luoda tunnetta siitä, että on kiire. On saatava muut välittömästi näkemään muutoksen tarve ja toiminnan merkitys. Toisena on kasattava muutoksessa opastava ryhmä. Kannattaa varmistaa, että löytää oikeanlaisen ryhmän muutoksen suunnannäyttäjiksi. On tärkeää, että ryhmän henkilöt omaavat kukin yhden seuraavista tekijöistä: johtajuustaidot, uskottavuus, hyvät kommunikointitaidot, auktoriteetti, analyyttiset taidot ja taipumus asioiden kiirehtimiseen/vauhdittamiseen.

Kun edellä mainitut ovat kunnossa, on päätettävä mitä tehdään. Kolmas askel on kehittää muutoksen visio ja strategia. On siis kirkastettava sitä, miten erilainen tulevaisuus tulee olemaan menneeseen verrattuna ja miten tästä tulevaisuudesta voidaan tehdä todellista.

Tämän jälkeen aloitetaan itse toiminta. Neljäs vaihe edellyttää selkeää kommunikointia ja idean myymistä muille. Sillä varmistetaan että mahdollisimman moni ymmärtää ja hyväksyy muutosta koskevan vision ja strategian. Viidentenä valtuutetaan muut toimintaan. Että ne, jotka haluavat tehdä visiosta totta, voivat toimia sen mukaisesti, on poistettava niin monta estettä kuin mahdollista. Lyhytaikaisten voittojen tuottaminen on kuudes askel. On siis saatava aikaan näkyviä ja yksiselitteisiä onnistumisia niin pian kuin mahdollista. Seitsemäs kohta on tärkeä. Missään tapauksessa ei saa antaa periksi ja jokaisen onnistumisen myötä on painettava entistä kovempaa. On oltava erittäin sinnikäs ja jaksettava muutoksista toisiin, kunnes visio on saavutettu.

Onnistuneen muutoksen viimeinen vaihe on varmistaa sen pysyvyys. Eli siis luodaan muutoksesta uusi kulttuuri. On pidettävä kiinni uusista tavoista ja vahvistettava niitä tietoisesti, kunnes ne ovat tarpeeksi vahvoja korvaamaan vanhat tottumukset.

Käytännöt käytäntöön

Pidän Kajolle erityisen tärkeänä ohjelman viimeistä kohtaa eli uuden yrityskulttuurin luomista uusien käytäntöjen pohjalta. Koska uusia käytäntöjä on paljon, muutokselle on annettava aikaa, mutta sitä on koko ajan vietävä eteenpäin. Tällaisilla muutoksilla on monesti taipumus jäädä ajatuksen tasolle, ellei kukaan ota vastuuta niiden viennistä käytäntöön. Siksi sillä on iso merkitys, että tiimistä löytyy muutama henkilö, jotka ottavat muutoksen loppuunsaattamisen asiakseen.

Tämän muutoksen alkuunpanija ja ydintiimi on tällä hetkellä Kajon johtoryhmä, johon itsekin kuulun. Iso riski muutoksen kannalta on se, että Kajon johtoryhmän jäsenet vaihtuvat puolivuosittain ja se on meillä tällä kuulla edessä. Kun roolit vaihtuvat niin vastuut ja toimintatavatkin aina muuttuvat. Nyt on erityisen tärkeää, että nykyisen ja uuden johtoryhmän välillä käydään keskustelu siitä, ketkä ovat ensi vuonna vastuussa tämän muutoksen eteenpäin viennistä ja sen myötä osittain myös Kajon yrityskulttuurin muokkaamisesta.