Ohjaaja: Mörkö, kaveri vai mahdollistaja?

05.12.16 Esseen kirjoittaja: Removed User
Kirjapisteet: 3
Kirja:
Kirjan kirjoittaja:
Kategoriat: Uncategorized

Ohjaajuus ja ryhmien ohjaaminen ovat oleellinen osa sosionomin ammattitaitoa. Kuitenkin myös Proakatemialla opiskelussa ryhmän vaiheiden tuntemus ja ohjaaminen nousevat merkittävään rooliin. Kun ymmärtää ryhmän vaiheita ja niiden tehtäviä, on helpompi ymmärtää myös oman tiiminsä toimintaa ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Lisäksi ohjaajuuden osaamisesta on paljon hyötyä erilaisissa johtotehtävissä, kuten business leaderin tehtävässä. Tämän vuoksi päätimme kirjoittaa esseen, jossa tiivistetysti käymme läpi ohjaajuuden, siihen liittyvät tekijät sekä ryhmän vaiheet ja ryhmädynaamisia tekijöitä.

Mitä on ohjaajuus?

Ohjaustyön taustalla vaikuttaa humanistinen ihmiskäsitys, joka korostaa ihmisen arvoa yksilönä, jatkuvasti kehittyvänä ja sosiaaliseen kanssakäymiseen pyrkivänä. Sen mukaan ihminen nähdään vapaana tekemään valintoja sekä kantamaan vastuun tekemistään valinnoista. (Kalliola ym. 2010, 17.)

Moneen eri ammattiin sisältyy ohjaamista, mutta osa ammateista on lähes kokonaan ohjaamista. Sellaisia ammatteja ovat mm. liikunnanohjaaja ja nuoriso-ja vapaa-ajanohjaaja. Ohjaajuus muodostuu perus elementeistä, joita ovat muun muassa itsetuntemus, kohtaamisen taito, yksilö- ja ryhmäohjaamisen taidot ja kyky reflektoida omaa toimintaa. (Kalliola, Kurki, Salmi & Tamminen-Vesterbacka 2010, 8.)

Ohjaajan tehtävät ryhmässä

Ohjaajan tärkein tehtävä on ottaa vastuu ryhmän kaksoistavoitteen saavuttamisesta, johon palataan vielä myöhemmin esseessä. Ohjaajan tehtäviin kuuluu olennaisena osana toimia ryhmätoiminnan mahdollistajana, muun muassa säätelemällä ryhmädynaamisia tekijöitä sekä auttamalla ryhmän jäseniä keskittymään perustehtäväänsä ja selvittämään keskinäisiä suhteitaan ja ristiriitojaan. Myös käytännön tehtävät, kuten tilojen hankkiminen, ajankohdan päättäminen ja tiedottaminen, ovat ohjaajan toimenkuvaan kuuluvia asioita. (Himberg & Jauhiainen 2008, 176-177).

Ohjaajuuden tavoitteet ja sisällöt muuttuvat kohderyhmän ja ohjauksen ympäristön mukaan. Ohjaustilanteet ovat usein tavoitteellisia ja ne on suunniteltu etukäteen. Tavoite määrittelee millaista sisältöä ohjaustoiminnassa on. Spontaaneita ohjaustilanteita syntyy esimerkiksi silloin kun ohjattava kysyy työntekijää auttamaan esimerkiksi jonkin lomakkeen täyttämisessä. (Kalliola ym. 2010, 8-10.) On ohjauksen onnistumisen kannalta äärimmäisen tärkeää, että ohjaaja on tietoinen ryhmän tarkoituksesta ja tavoitteesta (Himberg & Jauhiainen 2008, 176).

Ammatillinen ohjaajuus, ammatti-identiteetti, rakentuu koulutuksen ja kokemuksen pohjalta. Sen kehittyminen on prosessi, joka ei koskaan tule täysin valmiiksi. Keskeistä on, että nähdään uuden oppiminen mahdollisuutena, eikä uhkana tai ahdistavana asiana. On tärkeää uskaltaa mennä oman mukavuusalueen ulkopuolelle; ottaa hallittuja riskejä ja muistaa, että epäonnistumisia ei ole syytä pelätä. Ne ovat hienoja mahdollisuuksia oppia. (Kalliola ym. 2010, 31-33.)

Ryhmä tarvitsee toimiakseen jonkun, joka vastaa sen olemassaololle välttämättömistä tehtävistä. Ryhmänohjaaja näyttää suuntaa, auttaa päätösten teossa ja visioiden luonnissa. Ohjaajan on tehtävä sisäinen organisointi, jotta selkeä työnjako ja toimintaprosessien syntyminen mahdollistuu. Ilman työnjakoa kukaan ei olisi erityisen hyvä missään ja kaikki tekisivät samoja asioita huonosti. Ohjaaja antaa palautetta ja sillä tavalla ohjaa pois vääriltä poluilta. Palautteen merkitys on suuri, sillä se kertoo ryhmäläiselle toimiiko hän annetun työnjaon mukaisesti. Resurssien hankkiminen on myös ohjaajan vastuulla ja se on välttämätöntä ryhmän olemassaololle. Jos resursseja ei ole tarpeeksi, ryhmä tuhoutuu tai hajoaa. Riittävän tiedon välittäminen on sekä sisäisestä että ulkoisesta mielestä edellytys toiminnalle.  (Kopakkala 2005, 89.)

Ryhmänohjaajan ei tarvitse huolehtia näistä kaikista itse, mutta tällöin ryhmäläisten on tiedettävä kuka on mistäkin asiasta vastuussa ja kuinka suurin valtuuksin. Ryhmä joutuu helposti hankaluuksiin, mikäli delegointi on epäselvää ja johtamistehtäviä ajautuu jollekin ryhmän jäsenelle.   (Kopakkala 2005, 89.)

Ohjaajan ominaisuudet ja taidot

Ohjaajan työ tarvitsee pohjalle hyvän itsetuntemuksen. Silloin haastavissakin tilanteissa ohjaaja kestää vakaampana. Itsetuntemusta voi kehittää ja sitä voi harjoitella. Itsetuntemus on myös omien arvojen tunnistamista. Arvot näkyvät yleensä asenteina ja voivat heijastua pieniinkin asioihin arjessa. Omien arvojen tunnistaminen auttaa ohjaajaa esimerkiksi perustelemaan tekemiään valintoja. Jos arvot heijastuvat ohjattaviin negatiivisesti, on silloin tärkeää pysähtyä miettimään, mistä arvot nousevat ja miten niihin pystyisi vaikuttamaan. Arvot ja asenteet voivat muodostaa stereotyyppisiä ajatusmalleja, jotka luokittelevat ihmiset kaavamaisesti ja kapeasti. Silloin jää näkemättä ihmisen yksilöllisyys. Näiden mallien tunnistaminen omassa ajattelussaan, sekä sen huomaaminen miten ajatusmallit vaikuttavat omaan käytökseen, ovat itsetuntemuksen kehittämistä. Ohjaajan itsetuntemus on tärkeää myös sen vuoksi, että ohjaajan tulee olla tasapuolinen kaikkia ryhmän jäseniä kohtaan eikä hän voi liittoutua vain häntä miellyttävien henkilöiden kanssa. Hän ei voi antaa kenellekään ryhmässä erityisasemaa tai -oikeuksia. (Himberg & Jauhiainen 2008, 177; Kalliola ym. 2010, 23-25.)

Joskus ohjaajan pitää olla aktiivinen toimija ja toisinaan enemmänkin toiminnan mahdollistaja, innostaja (Kalliola ym. 2010, 9). Motivaatiota on kahdenlaista, sisäistä ja ulkoista motivaatiota. Sisäinen motivaatio liittyy yleensä vapaaehtoisiin harrastuksiin. Sisäistä motivaatiota ruokkii tiedonjano, henkilökohtainen halu kehittyä ja tehtävien haasteellisuus. Ulkoinen motivaatio syntyy esimerkiksi palkkioista. Niitä voi olla hyvät arvosanat tai ohjaajan hyväksyntä. Sisäinen motivaatio on luonteeltaan voimakkaampaa ja kestävämpää, kuin ulkoinen. Ulkoisella motivaatiolla on kuitenkin paikkansa ohjaustyössä. Motivaation kehittymistä edistää riittävän haasteelliset tehtävät, joissa on kuitenkin mahdollisuus onnistua. Rohkaiseva ohjaaja luo hyvän ilmapiirin ohjaustilanteeseen. Tavoitteen määrittely tulee olla selkeä. Mitä selkeämpi tavoite, sen helpompi se on saavuttaa. Pienistäkin edistymisistä on syytä antaa positiivista palautetta, pienikin liike oikeaan suuntaan, tavoitetta kohti on on kannustuksen arvoinen. Liian harvoin myös juhlistamme saavutettua tavoitetta. (Kalliola ym. 2010, 55-58.)

Ohjaajan hyviin vuorovaikutustaitoihin kuuluu kyky kuunnella, kyky kommunikoida, sosiaalinen kyvykkyys ja empatiakyky. Erilaisuuden hyväksyminen ja arvostaminen on olennaista kun halutaan päästä hyvään vuorovaikutukseen. Ohjaustilanteissa tavoitellaan dialogia, joka tarkoittaa tasavertaista osallistumista keskusteluun. Dialogi on aitoa vuoropuhelua, jossa kummatkin osapuolet ovat aktiivisia. Luottamus on tärkeää näissä keskusteluissa. Sen rakentuminen voi viedä aikaa ja usein se rakentuu enemmän teoista kuin sanoista.  (Kalliola ym. 2010, 44-51.)

Ohjausprosessi

Kaiken ohjauksen tulee olla tavoitteellista. Tavoite voi olla ryhmäytyminen, uuden taidon oppiminen, kaikkien äänen kuuleminen jne. Tavoitteet voidaan jakaa pää- ja välitavoitteisiin. Lisäksi ohjaajalla voi olla omat tavoitteensa. Välitavoite voi olla esimerkiksi teatteriryhmän kanssa lavasteiden teko. Jokaisella tapaamisella voi olla oma välitavoitteensa, jotka kuitenkin tiiviisti liittyvät päätavoitteeseen. (Kalliola ym. 2010, 79-83.)

Ryhmän kaksoistavoite tarkoittaa, että kaikkien ryhmien on pyrittävä samaan aikaan kahteen päämäärään. Päämääriä ovat tuloksellisuus ja tehokkuus sekä kiinteys ja toimintakyky. Toisin sanoen siis ryhmän tulee pyrkiä asiatavoitteeseen ja tunnetavoitteeseen. Asiatavoitteen täyttyminen riippuu ryhmän koossa pysymisestä eli kiinteydestä, kiinteys ja toimintakyky taas riippuvat osittain keskinäisistä suhteista ja osittain siitä, kuinka tyytyväisiä jäsenet ovat asiatavoitteen suoritukseen. Näitä tavoitteita ei siis voi ryhmän toiminnassa erottaa toisistaan. Usein työ- ja opiskeluryhmien heikot tulokset johtuvatkin siitä, ettei kaksoistavoitetta ymmärretä. Ryhmä ei voi saavuttaa kaksoistavoitettaan automaattisesti, vaan siitä on erikseen huolehdittava. Ryhmän ohjauksella voidaan vaikuttaa tähän ja pitää yllä tasapainoa tunne- ja asiatavoitteen välillä. (Himberg & Jauhiainen 2008, 101-102).

Suunnitelmallisuus on ohjaustyössä keskeinen asia. Kun ohjaaja on hyvin suunnitellut ja valmistautunut, se näkyy ohjaustyössä varmuutena ja kykynä reagoida muuttuviin tilanteisiin. Tyypillinen virhe tapahtuu, kun ohjaaja alkaa ryhmän edessä muistelemaan leikin sääntöjä. Tällöin joku ryhmäläisistä helposti ottaa ohjaajan roolin ja pakka voi olla sekaisin. (Kalliola ym. 2010, 84-85.)

Ohjaus on hyvä aloittaa innostavalla pelillä tai leikillä. Jos toiminta vaatiin rauhallista keskittymistä on hyvä valita rauhallisempi aloitus. Ohjaajan tulee varmistaa, että kaikki ymmärtävät ohjeistuksen. Ohjaaja kannustaa ja huomioi kaikki osallistuvat. Lopetus on myös tärkeä osa ohjausta. Tuokio lopetetaan keräytymällä yhteen. Yhdessä mietitään, mitä opittiin tai oivallettiin. Samalla kerätään palaute. (Kalliola ym. 2010, 88-90.)

Turvallisuussuunnitelma on osa suunniteltua ohjaustoimintaa. Turvallisuus ei käsitä vain fyysistä turvallisuutta, vaan siinä huomioidaan myös psyykkinen turvallisuus. Toiminnan riskit pitää olla tiedossa ja ne pyritään minimoimaan. Turvallisuussuunnitelman laatiminen pistää ohjaajan miettimään asioista etukäteen. Se voi toimia siten jo ennaltaehkäisevänä toiminpiteenä, kun ohjaaja voi opastaa ohjattavia turvalliseen toimintaan. (Kalliola ym. 2010, 91-97.)

Ohjausprosessi alkaa aina tavoitteen määrittelyllä. Sitä seuraa suunnitelman tekeminen. Suunnitelmaa tehdessä mietitään keinoja, joilla tavoite voidaan saavuttaa. Menetelmiä, kuten voimauttava valokuvaus, käytetään välineinä tavoitteen saavuttamiseksi. Ohjausprosessia pyritään toteuttamaan suunnitelman mukaan, mutta usein suunnitelmaa pitää muokata vielä toteutusvaiheessa. Ohjausprosessin lopussa annetaan palaute ja arvioidaan. (Kalliola ym. 2010, 77-78.)

Ryhmädynamiikka

Ryhmän elinkaari

Ohjaajan on hyvä tuntea ryhmän elinkaari. Tällöin hän voi ryhmän ohjauksessa ottaa ryhmän elinkaaren vaiheet huomioon. Yleensä ryhmä käy kaikki nämä vaiheet läpi riippumatta siitä, kuinka pitkä ryhmän kokoontumisaika on. Kaaren ymmärtäminen antaa ymmärryksen myös siihen, ettei jotain asioita voida nopeuttaa tai ohittaa. (Kalliola ym. 2010, 108-110.)

Ryhmän vaiheista on useampia erilaisia kuvauksia. Suurin osa ryhmän vaiheita kuvaavista vaiheistuksista perustuu Tuckmanin malliin. Tuckman (Himberg & Jauhiainen 2008, 146) kuvaa ryhmän vaiheet seuraavasti:

  1. Muotoutumisvaihe (forming)

Ihmiset ovat jännittyneitä, koska tilanne on outo. Jäsenet pyrkivät ottamaan selvää tehtävästä, säännöistä ja yrittävät löytää hyväksyttävän toimintatavan. Jäsenet ovat riippuvaisia ohjaajasta, jolta odotetaan helpotusta ahdistavaan tilanteeseen.

2. Kuohuntavaihe (storming)

Jäsenet testaavat toisiaan ja ohjaajaa. Alaryhmiä alkaa muodostua ja näiden välille syntyy ristiriitoja. Selittämättömät suhteet ja epävarmuus aiheuttavat jännitystä ja aggressiivisuutta, joka johtaa välienselvittelyyn.

3. Normittamisvaihe (norming)

Jäsenet tiedostavat jännitteet ja ovat pystyneet ainakin jollakin tasolla selvittämään ristiriitoja. He alkavat luoda yhteisiä toimintanormeja ja asettavat ryhmälle tavoitteita.

4. Toteuttamisvaihe (performing)

Jäsenet osaavat ratkaista ryhmän sisäisiä ongelmia. Roolit ryhmissä joustavat ja tukevat ryhmän toimintaa ja tavoitteita. Jäsenet ovat itsenäisiä suhteessa ympäristöön ja ottavat vastuuta tehtävistään. Ryhmän toiminnan kannalta tämä on hedelmällisin vaihe.

Kalliola, Kurki, Salmi ja Tamminen-Vesterbacka (2010, 108-110) jakavat ryhmän elinkaaren seuraaviin vaiheisiin:

  1. Tutustumisvaihe
    Kuherteluvaihe, näytetään vain parhaat puolet itsestä ja yritetään aktiivisesti tutustua toisiin. Toiset voivat pitää jotakin roolia päällä.
  2. Klikkiytymisvaihe
    Syntyy kuppikuntia. Halutaan tehdä töitä vain oman “kuppikunnan” kanssa.
  3. Työskentelyvaihe
    Hedelmällisin vaihe ryhmätoiminnalle. Tunnetaan toiset, heikkoudet ja vahvuudet. Kenelläkään ei ole enää rooleja. Kuppikunnat eivät ole niin tiiviitä.
  4. Lopetusvaihe
    Ryhmä alkaa henkisesti hajota. Tehdään tietoista irtautumista toisistaan.

Roolit ryhmässä

Käyttäydymme eri tilanteissa eri tavoin eli otamme tilanteen mukaisen roolin. Rooli liittyy siihen, kenen kanssa olemme tekemisissä ja muutamme käyttäytymistämme sen mukaan, kenen ihmisen seurassa olemme. Roolin ajatellaan määräytyvän ulkoa päin muiden odotusten kautta, ja näin henkilö ottaa itselleen ryhmässä tarjolla oleva roolin alkaen käyttäytyä roolin edellyttämällä tavalla. Ryhmässä yksilöiden roolit ovat yhdistelmiä sosiaalisesta ja persoonallisesta roolitasosta. Ryhmän toimii parhaiten, jos sen jäsenet ovat erilaisia ja osaavat mahdollisimman erilaisia asioita.  (Kopakkala 2005, 97, 109.)

Kopakkala (2005, 100-101.) jakaa ryhmän roolit kollektiivisiin, sosiaalisiin ja persoonallisiin rooleihin:

  • Kollektiivinen rooli on se puoli ihmisestä, jonka havaitsemme heti. Se aiheuttaa meissä jonkin reaktion, johon emme voi juuri vaikuttaa.
  • Sosiaaliset roolit liittyvät eri tilanteisiin ja niissä toimimiseen. Esimerkiksi työyhteisössä on esimiehiä ja alaisia ja kukin käyttäytyy roolinsa mukaisella tavalla. Sosiaaliset roolit edellyttävät toisiaan ja perustuvan henkilöiden välisiin sopimuksiin. Työyhteisössä sopimuksena toimii työsopimus, jonka molemmat osapuolet allekirjoittavat.
  • Persoonallisiin rooleihin liittyy henkilökohtaisia tunteita ja ne ovat jossain määrin pakottavia. Esimerkiksi “sydänystävä” ei nopeasti vaihda rooliaan toiseen, vaikka ystävysten välille tulisikin riitaa.  

Ruth Meredith Belbin on eritellyt ryhmässä olevat roolit perustuen siihen, mitä hyvin toimiva tiimi edellyttää.  (Kopakkala 2005, 109-110.)

  • Keksijä on mietiskelevä ja älykäs, mutta hän voi olla epäkäytännöllinen.
  • Tiedustelija etsii ja kokeilee uutta. Hän kykenee neuvottelemaan, mutta voi olla ailahtelevainen.
  • Tekijä on ahkera käytännön toteuttaja, joka saattaa kuitenkin pitäytyä liikaa perinteissä.
  • Takoja on voimakastahtoinen ja raivaa esteet tieltään, mutta hän voi olla kärsimätön ja kireä.
  • Viimeistelijä varmistaa yksityiskohdat ja on tunnollinen, mutta haasteena voi olla liiallinen tarkkuus.
  • Arvioija on ongelmien analysoija, joka on puolueeton, mutta voi olla liiankin varovainen.
  • Diplomaatti sovittelee ja luo hyvää ilmapiiriä, mutta ei välttämättä kykene päättämään.
  • Kokoaja kokoaa ja valvoo resursseja, mutta ei ole välttämättä ole kovin luova.

Erilaiset temperamentit ryhmässä

Ihmisen persoonallisuus on laaja kokonaisuus, joka koostuu monesta eri ulottuvuudesta. Temperamentti on yksi persoonallisuuden ulottuvuus. Temperamentti on tyyli tai tapa, jolla ihminen reagoi olosuhteisiin ja havaittuihin tapahtumiin. Temperamentti perustuu ihmisen biologisiin toimintoihin ja hermojärjestelmää, lisäksi tutkimusten mukaan se on synnynnäinen. Kokemukset ja kasvatus kuitenkin muokkaavat ihmisen tapaa ilmaista omaa temperamenttiaan. Vuorovaikutustaitoihin ja ryhmän ohjauksen taitoihin liittyvät itsetuntemus, erilaisuuden hyväksyminen, erilaisen reagointitavan ja persoonallisuuden huomioon ottaminen. Näiden taitojen kehittämiseen voi auttaa erilaisten temperamenttien tunteminen. (Dunderfelt 2012, 11-21.)

Erilaiset temperamentit on tyypillisesti jaoteltu esimerkiksi termein käynnistäjä, suunnittelija, innostaja ja rakentaja. Dunderfelt pitää näiden termien käyttöä vaikeana, koska hänen mielestään ihmisen sisäinen maailma on liian arvaamaton ja liikkuva sanallisesti luokiteltavaksi. Dunderfelt käyttää kirjassaan värejä, joita ovat punainen, sininen, keltainen ja vihreä. Värit ovat sijoitettu nelikenttään, jonka akselit ovat voimakastahtoinen-hyväntahtoinen sekä ekstroversio-introversio eli ulospäinsuuntautunut-sisäänpäinkääntynyt. Dunderfelt korostaa, että ihmisistä löytyy yleensä useita eri temperamenttityyppejä. Usein yksi tyyppi on ihmisessä vahvimpana. Erilaiset temperamentit ryhmässä rikastuttavat ja vihastuttavat. Toisen tapaa reagoida voi olla vaikea ymmärtää, mutta siitä voi myös oppia hyvin paljon. (Dunderfelt 2012, 45-54.)

Temperamentit väreinä Dunderfeltin (2012, 54-63, 77-78) mukaan:

  • Punainen on temperamentiltaan ulospäinsuuntautunut ja voimakastahtoinen. Ryhmässä punainen energinen ja suunnitelmallinen johtaja. Punainen on ajattelultaan käytännönläheinen ja perusteellinen.  
  • Sininen on temperamentiltaan sisäänpäinkääntynyt, mutta punaisen tavoin voimakastahtoinen. Sininen on ryhmässä enemmän vetäytyvä, sillä sininen harkitsee, analysoi ja yrittää löytää totuutta. Sinisen voimakastahtoisuus voi näkyä esimerkiksi periaatteellisuutena.
  • Keltainen on temperamentiltaan punaisen tavoin ulospäinsuuntautunut, mutta hyväntahtoinen. Keltainen on ryhmässä idealistinen, avoin ja ihmisläheinen. Keltainen ei voi sietää epäoikeudenmukaisuutta ja pyrkii toiminnallaan edistämään ihmisten hyvinvointia sekä luomaan yhteyttä ihmisten välille.
  • Vihreä on puolestaan temperamentiltaan sinisen ja keltaisen välillä eli toisin sanoen sisäänpäinkääntynyt ja hyväntahtoinen. Vihreä on ryhmässä tunnollinen, tasapainoinen ja diplomaattinen kuuntelija. Lisäksi vihreä on ajattelussaan huolellinen, joka pyrkii pitämään asiat yksinkertaisina.

Konfliktit ja yhteistyön ongelmat voivat olla tilanne- tai tapauskohtaisia, mutta usein syynä ovat niin sanotut henkilökemiat eli temperamenttierot. Näissä tapauksissa on usein kyse joko projisoinnista tai polarisaatiosta. Projisointi tarkoittaa, että ihminen heijastaa omaa temperamenttiaan eli reagointitapaa toiseen. Silloin ihmisen on hyvin vaikea ymmärtää toisen reagointia, kun hän pitää omaansa “ainoana oikeana”. Toinen tapa projisoitua on, että ärsyyntyy toisessa ihmisessä sellaisiin piirteisiin, joiden olemassaoloa itsessä on vaikea myöntää. Polarisaatio puolestaan tarkoittaa sitä, että kohdatessaan toisen reagointitavan omaavan ihmisen alkaa ylikorostaa omaa tapaansa reagoida. Kun molemmat korostavat omaa tyyliään ja väheksyvät toisen tyyliä reagoida, tilanne polarisoituu. Tämän vuoksi ihmisten kanssa työskentelevän ja ryhmän ohjaajan on ensiarvoisen tärkeää hyvien vuorovaikutustaitojen lisäksi tuntea itsensä ja erilaiset temperamentit. (Dunderfelt 2012, 81-83, 89-92, 119-120.)

Konfliktit ryhmässä

Ryhmä kehittyy luonnostaan eteenpäin sen jäsenten tutustuessa toisiinsa ja turvallisuuden lisääntyessä ryhmässä. Kehitys ei kuitenkaan etene tasaisesti läpi aiemmin kuvattujen ryhmän vaiheiden, vaan yleensä ryhmässä tulee taantumuksen hetkiä. Niin kauan kuin ryhmän kehitys etenee, sen jäsenet ovat kohtuullisen tyytyväisiä ryhmäänsä. (Kopakkala 2005, 190.)

Ryhmän kehityksen voivat pysäyttää monenlaiset asiat. Tällainen voi olla esimerkiksi ryhmän jäseniä loukannut pulmatilanne. Myös ryhmän ulkopuoliset tekijät voivat asettaa jäsenet eriarvoiseen asemaan toisiinsa nähden. Lisäksi vaikutusta on yksityiselämän asioilla, jotka voivat heijastua myös ryhmän toimintaan. (Kopakkala 2005, 191-192.)

Michael West (Kopakkala 2005, 201) jakaa ryhmän ristiriidat ja jännitteet kolmeen ryhmään:

  1. Ryhmän tavoitetta koskeviin
  2. Työskentelyprosessiin ja siihen liittyviin työroolien ja valtakysymysten ristiriitoihin.
  3. Organisaatiosta johtuviin ristiriitoihin

Konflikteja voi vältellä, ne voi luovuttaa taistelutta tilanteen jännittyessä, voi kamppailla kunnes saa mitä haluaa tai voi pyrkiä aikaansaamaan kohtuullisen kompromissin. On myös mahdollista pyrkiä sellaiseen tilanteeseen, jossa kaikki osapuolet voittaisivat. Tällöin on pyrittävä uuteen asenteeseen ja vastakkainasettelun sijaan yhteistyöhön. (Kopakkala 2005,  202-203.)

Fisher, Ury ja Patton ovat esittäneet mallin menestykselliseen konfliktinratkaisuun neuvottelun avulla. Ensin erotetaan selkeästi toisistaan henkilöt ja asiat, joita erimielisyys koskee. Toiseksi on tärkeää selvittää, mitä osapuolet todella haluavat. Kolmanneksi on löydettävä ratkaisu, joka saa eri osapuolet kokemaan, että molemmat voittivat yhdessä. Lopuksi olisi hyvä löytää konkreettinen ilmaus kuvaamaan sitä, että ratkaisu ei ole vain kompromissi vaan oikeasti kaikille hyvä.  (Kopakkala 2005, 203-204.)

Palautteen antaminen ja pyytäminen

Palautetta tulisi antaa usein ja sen pitäisi olla kannustavaa. Kritiikin antamisessa voi pitää mielessä hampurilaistekniikan. Aluksi huomioidaan positiivisia yksityiskohtia (sämpylän kansi), sitten kritiikki tai korjausehdotus (pihvi) ja lopuksi vielä positiivista ja kannustavaa palautetta kokonaisuudesta (pohja). Parhaiten palaute toimii, kun se annetaan välittömästi tapahtuman jälkeen. Ennen kehittävän palautetteen antoa, on hyvä miettiä mitä haluaa sanoa ja miksi. Toivon ylläpitäminen ja optimistinen ilmapiiri luo mahdollisuuden muutokselle. Vaikeissakin tilanteissa ajatus toivosta kantaa seuraavaan päivään. (Kalliola ym. 2010, 64-65.)

Ohjaaja antaa palautetta ryhmäläisille heidän toiminnastaan ja kannustaa heitä myös antamaan sitä toisilleen. Hän myös pyytää jäseniltä palautetta omasta toiminnastaan. Hyvin toimiva ryhmä ilmaisee ajatuksiaan sanallisesti, mutta tämän saavuttaminen vie aikaa ja vaatii rakentavan ja hyväksyvän ilmapiirin. Ohjaajan tehtävä on tukea tällaista ilmapiiriä antamalla itse rakentavaa palautetta ja kannustamalla ryhmäläisiä tekemään toisilleen selkeyttäviä kysymyksiä. Ohjaaja antaa ryhmäläisille mallin, jossa kömpelöt ilmaisut ovat yhtä arvokkaita, kuin paremmin muotoillut. (Himberg & Jauhiainen 2008, 184-185).

Rakentavaa palautetta annettaessa tulee huolehtia, että palaute perustuu aina omiin havaintoihin ja jäsenten toimintaan, ei heidän persoonaansa. Minä -viestillä saavutetaan vastaanottaja palautteenantotilanteessa aina paremmin kuin syyttävällä sinä -viestillä. (Himberg & Jauhiainen 2008, 184-185).

Pohdinta

Ohjaus on haastava ja moninainen tehtävä, jonka luonne ohjaajan tulee sisäistää. Ohjaaminen voi olla myös opastavaa, mutta ennen kaikkea se on tasavertaista ja kuuntelevaa. Ohjaajan on tärkeää myös pohtia omia asenteitaan ja arvojaan ohjaajana, jotta ne eivät vaikuta ohjaajuuden tavoitteisiin. Kokemustemme mukaan ohjaus on vaativaa, koska se on hyvin intensiivistä. Vaikka ohjaus ei olisi aktiivista opastamista, niin siihen liittyy jatkuva läsnäolo ja havainnointi. Olemme kokeneet, että se on raskasta ja kuluttavaa, joten omasta jaksamisesta ja tauoista on pidettävä huolta. Pohdimme, että ohjauskokemus ja suunnitelmallisuus helpottavat jaksamista. Suunnitelmallisuuden lisäksi joustavuus ja luovuus ovat avainasemassa, jotta tilanteen mukaan pystyy kehittämään ohjausta.

Ohjaustilanteessa myös aktiivinen läsnäolo on tärkeää ohjauksen onnistumisen kannalta. Aktiivinen läsnäolo tarkoittaa sitä, että ollaan tunnetasolla ja koko persoonalla mukana. Fyysisesti samassa tilassa oleminen ei ole vielä läsnäoloa. Joskus läsnäolo vaatii aktiivisia toimia, että todella voi keskittyä läsnäoloon. Vaikka ohjaustilanne sujuisikin ilman varsinaista puuttumista, on ohjaajan tehtävä jatkuvasti tarkkailla ja havainnoida tilannetta. Läsnäolo viestii ohjattaville, että ohjaaja on aidosti kiinnostunut heistä, että he ovat hänelle tärkeitä.

Ohjaajan oma kiinnostus toimintaan on myös tärkeää, koska silloin asiakkaan innostaminen ja motivointi on helpompaa. Ohjaajan kiinnostukseen vaikuttaa meidän kokemusten mukaan toiminnan tavoitteiden ymmärtäminen. Meillä on kokemuksia harjoitteluista, että meidät on vain laitettu mukaan ohjaustilanteeseen. Tällaisessa ohjaustilanteessa emme ole ymmärtäneet toiminnan tarkoitusta ja tavoitetta, joka on vaikuttanut meidän kiinnostukseen ja motivaatioon ohjaajina negatiivisesti. Näissä tilanteissa toiminnasta on tullut niin sanotusti päälle liimattu-olo.

Parhaassa tapauksessa ohjaus on kokemuksena voimauttava sekä asiakkaalle että ohjaajalle. Voimauttavia kokemuksia voivat olla esimerkiksi uuden oppiminen, mielihyvän kokeminen ja asiakassuhteen syveneminen.

Kokemuksia onnistuneista ryhmänohjaustilanteista:

“Pidin pajan voimauttavan valokuvauksen menetelmin kehitysvammaisille aikuisille. Paja tuntui merkitykselliseltä molemmille. Pajassa parasta oli, että suhde asiakkaaseen syveni. Koin, että pystyin antamaan voimauttavia kokemuksia, jotka muistetaan vielä pitkän ajan jälkeenkin. Asiakkaat puhuvat edelleen pajasta positiiviseen sävyyn. Tilanteeseen eläytyminen ja uskallus mennä hetken mukaan tekivät ohjauksesta onnistuneen.”

“Ohjasin mielenterveyskuntoutujille intialaista päähierontaa. Sain ajatuksen, koska olin ollut itse hierontaryhmässä, mikä oli mukava ja lähentävä kokemus. Suunnittelin ohjauksen tosi hyvin ja hain siihen pohjalle teoriatietoa, esimerkiksi miten kosketus vaikuttaa hyvinvointiin. Suurin osa asiakkaista on kokenut paljon negatiivista kosketusta, esimerkiksi väkivaltaa. Tästä syystä toiminnan tavoitteena oli antaa heille positiivinen kokemus kosketuksesta. Ohjaustilanne oli mukava, kun se oli hiljainen ja rauhallinen hetki. Koko ryhmässä oli rauhallinen olo, kaikki hieroi toisiaan ja kävin välillä ohjaamassa. Kaikki ohjaajat ja asiakkaat olivat mukana tasavertaisesti, mistä tuli yhteisöllinen kokemus. Asiakkaat pyysivät että voisinko pitää toisen hierontatuokion ja jopa viikottain, mistä tiesin, että ohjaus oli onnistunut. Ohjaus onnistui, koska se oli hyvin suunniteltu ja tarkoitus oli asiakkaista lähtöisin.”

 

Kirjoittajat:

Milla Kauhanen

Anton Klemola

Jemina Niemi

Sanni Soukkio

Lähteet

Dunderfelt, T. 2012. Tunnista temperamentit – väriä elämään ja itsetuntemukseen. Jyväskylä: PS-kustannus.

Himberg, L. & Jauhiainen, R. 2008. Suhteita – minä, me ja muut. Helsinki: WSOY.

Kalliola, T., Kurki, A., Salmi, M. & Tamminen-Vesterbacka, T. 2010. Matkalla Ohjaajuuteen. Helsinki: Kirjapaja.

Kopakkala, A. 2005. Porukka, jengi, tiimi. Ryhmädynamiikka ja siihen vaikuttaminen. Helsinki: Edita.

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 5.0/5 (1 vote cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)
Ohjaaja: Mörkö, kaveri vai mahdollistaja?, 5.0 out of 5 based on 1 rating Tagit: , , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

1 kommentti to “Ohjaaja: Mörkö, kaveri vai mahdollistaja?”

  1. Annina Mustonen sanoo:

    Mielenkiintoinen aihe! Ohjaajana oleminen on haastava tehtävä! Pitää pystyä taipumaan niin moneksi ja mukautua kuin kameleontti konsanaan tilanteiden mukaan. Haastavaksi koen sen, että kokoajan pitää olla valppaana että minkälaista tukea/ virikettä ryhmä tarvitsee milläkin hetkellä toimiakseen parhaalla mahdollisella tavalla. Tilanteenlukutaito on tärkeä taito. Parhaimmillaan ohjaustilanteet antavat todella paljon. Itse tykkään varsinkin pidempään jatkuneiden ryhmien ohjauksesta, kun pääsee näkemään ryhmäläisten kehityksen.

    VN:F [1.9.22_1171]
    Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
    VN:F [1.9.22_1171]
    Rating: 0 (from 0 votes)
Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!