Soluessee: Mokaa ja dokaa

07.03.19 Esseen kirjoittaja: Noora-Emilia Hassinen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Useita
Kirjan kirjoittaja: Useita
Kategoriat: Oppiva organisaatio

Kirjoittajat: Salla Vaittinen & Noora-Emilia Hassinen

 

1 JOHDANTO

Tiimin organisaatiokulttuuri rakentuu niistä ihmisistä, jotka siellä ovat ja heidän tavoistaan toimia ja vuorovaikuttaa. Kulttuuria rakennetaan alusta asti erilaisin keinoin, ja sitä voi olla hankala muuttaa, jos kulttuuri on vuosien myötä jo vakiintunut. Kulttuuri tarkoittaa esimerkiksi asioita, joita hyväksytään tai asiat, joita ei hyväksytä sekä ennakoitavuutta eli miten suhtaudutaan erilaisissa asioissa ja tilanteissa. Yrityksen kulttuuria voidaan ohjata säännöillä ja määräyksillä, mutta yleensä merkittävä osa siitä syntyy epämuodollisten asioiden kautta. Mika Sutisen ja Mikko Kuitusen kirjassa Mahtava moka (2018) käsitellään asioita oppimisen näkökulmasta yrityskulttuurissa ja siitä, miten luodaan työyhteisöstä oppiva organisaatio.

Gospi: Työnteon hyvä henki -kirjassa (1999) Langinvainio toteaa, että organisaation toiminta voidaan jakaa kolmeen perustekijään: mitä tehdään, miten tehdään ja missä hengessä tehdään (1999,103). Kaikki nämä kolme tekijää kuvailevat sitä, että millainen organisaatiokulttuuri yrityksessä tai tiimissä vallitsee. Jokaiseen aihealueeseen liittyen on useita keinoja, kuinka voidaan rakentaa hyvin toimiva, menestyvä ja kokeiluihin kannustava organisaatiokulttuuri. Langinvainion kirjassa (1999) käydään läpi myös, minkälainen vaikutus johtamisella on organisaatiokulttuurin rakentumiseen, muuttumiseen ja kehittymiseen.

Esseen tavoitteena on pohtia kulttuurin roolia tiimissä ja ymmärtää, kuinka kulttuurissa pieneltä tuntuvat asiat voivatkin olla isoja, ja samoin isolta tuntuvat asiat voivatkin osoittautua pieniksi. Pohdimme myöskin epäonnistumisten sekä mokien osuutta ja niihin suhtautumista kulttuurissa. Haluamme saada ihmiset ymmärtämään, että jokaisella organisaation tai tiimin jäsenellä on mahdollisuus vaikuttaa ympärillään vallitsevaan kulttuuriin. Nykyisen organisaatiokulttuurin normeja kannattaa kyseenalaistaa, jotta sitä voi lähteä kehittämään entistä paremmaksi.

 

2 VISIO JA ARVOT

”Yrityshengen syntymiseen yhteisössä tarvitaan sekä tavoitteellista pyrkimystä, että visiota.” (Langinvainio 1999, 22.) Kun yritys on muodostanut vision, mission ja arvot, on erittäin tärkeää, että niiden toteutumista ja paikkansapitävyyttä seurataan säännöllisesti. Edellä mainittujen asioiden huomioiminen ei ikinä pitäisi jäädä toissijaiseksi, sillä yrityksen toiminnan ja strategian pitäisi nimenomaan pohjautua vahvasti yrityksen visioon, missioon ja arvoihin. Arvojen ja organisaatiokulttuurin tarkoituksena on tukea strategian toteutumista (Langinvainio 1999, 116). Jos näinkin tärkeät asiat jäävät toissijaisiksi, se vaikuttaa automaattisesti työnteon henkeen ja silloin liikutaan jo vaarallisilla vesillä.

”Organisaation hyvän hengen ilmauksia ovat selkeät yhteiset päämäärät ja arvot, sitoutuminen niihin, sujuva yhteispeli, muutosten hallinta, työn kehittäminen sekä jatkuva oppiminen ja itsensä kehittäminen.” (Langinvainio 1999, 104).

Yhteishenki syntyy yhteisten arvojen kokemisesta (Langinvainio 1999, 38). Ellei ole yhteisiä arvoja, ei ole yhteistä henkeäkään. Kun toiminnan yhteinen suunta on kadoksissa, joutuu yksilö turvautumaan täysin itseensä ja omiin arvoihin. Jos henkilö ei löydä toiminnasta mielekkyyden kokemusta, voi hän helposti vajota tarkoituksettomuuden, alakuloisuuden ja toimimattomuuden tilaan (Langinvainio 1999, 51).

Jos tiimin toiminta on haparoivaa ja tavoitteetonta, voi tilanne johtaa siihen, että yksilön merkityksellisyyden tunne omasta tekemisestä ja rooli tiimissä voi joutua pahasti kadoksiin. Tällöin yksilöt saattavat alkaa etääntyä tiimistä, etsien merkityksen tunnetta muualta ja pahimmassa tapauksessa jopa erota organisaation toiminnasta kokonaan.

Tärkeää on, että kukaan ei aseta organisaation tavoitteita ja arvoja ulkoapäin, vaan ne tulevat tiimistä itsestä. Tällöin, jos tavoite ei tunnu tarpeeksi innostavalta, tiimillä on itsellään mahdollisuus vaikuttaa tilanteeseen ja muodostaa uusia tavoitteita ja arvoja. Tärkeintä on yhteinen etsintä, joka tuottaa yhteisen mielihyvän ja innostuksen tunteen. (Langinvainio 1999, 21).

 

3 LUOTTAMUS

Luottamus on tiimin kaikkien osapuolien halukkuutta asettua haavoittuvaiseksi toisiinsa nähden (Sutinen & Kuitunen 2018, 120). Se on abstrakti käsite, joka näkyy tekojen ja sanojen kautta. Luottamuksen ilmapiirissä sallitaan virheet ja tuodaan epäonnistumiset oma-aloitteisesti myös muidenkin opittavaksi. Uskotaan, että kaikki haluavat tehdä parhaansa yhteisen tavoitteen eteen ja sen saavuttamiseksi, ja kukaan ei tahallaan halua aiheuttaa mielipahaa toisille. Organisaatiossa tarvitaan henkilöstöltä ja johdolta läpinäkyvyyttä, aitoutta sekä osallistamista päätöksentekoon. Jokaisella pitäisi olla vahva hyväntahtoisuuden tunne. Luottamusta ylläpidetään aktiivisella viestinnällä, vastavuoroisuudella ja reaktioiden ennakoitavuudella. Myöskin tavoitteiden saavuttamisella on iso merkitys luottamuksen kannalta. (Sutinen & Kuitunen 2018, 121).

Jotta organisaatiossa ylläpidetään luotettavuuden ilmapiiriä, on sen eteen tehtävä töitä jatkuvasti. Erilaisten ihmisten erilaiset toimintatavat tulevat esille käytännön projekteissa ja siksi muiden tunteminen ja tunteiden näyttäminen on tärkeää. Tämä tuo esille taas jatkuvan kommunikoinnin ja empaattisen, avoimen kuuntelun tärkeyden. Pitää tuntea hyvin tiiminsä jäsenet, ymmärtää ja kunnioittaa heidän näkemyksiään, jotta luottamuksellinen ilmapiiri voi syntyä.

Työelämä 2020 -hankkeessa työ- ja elinkeinoministeriö (TEM) kokosi suomalaisia työelämän toimijoita, kuten työmarkkinajärjestöjä, johtajia, asiantuntijoita ja yhteisöjä, pohtimaan millainen merkitys luottamuksella on työelämässä.

“Yhteistyön tulos on selvä: menestyvien työyhteisöjen sisällä vallitsee vahva luottamus” (Klemetti & Jarenko 2019).

Jos on tottunut tekemään kaiken yksin, voi olla aluksi vaikeaa luottaa johonkin toiseen ja muutenkin sopeutua tiimityöhön. Mutta se kannattaa, koska lopputulos on yleensä yhdessä parempi, kuin yksin. Tiimissä pystytään näkemään asiat monelta eri näkökantilta, mihin yhdet aivot eivät pystyisi. Pitää olla uskallusta sanoa mitä ajattelee.

Yksimielisyys ei ole kuitenkaan sama asia kuin luottamus. Jos tiimissä pyritään olemaan yhtä mieltä, se ei luo edellytyksiä luoville ideoille. Kriittisyys on pidettävä ideoita kohtaan, ei ihmisiä. On nähtävä monet polut, jotta voidaan sopia, mikä on yritykselle parasta.

 

4 MOKAT

Jotta voidaan olla oppiva tiimi, on opittujen asioiden ja kokemusten oltava jaettavissa kaikille. Niin kauan on okei epäonnistua, kun siitä voidaan oppia jotain. On myös ymmärrettävä, että jos kukaan ei ole hetkeen epäonnistunut, kukaan ei ole myöskään kokeillut mitään uutta.

Usein epäonnistumisiin liitetään häpeän tai nolouden tunnetta, ja tunteet usein yhdistetään omaan ammattiosaamiseen. Olisi hyvä ammatillisessa mielessä kokea paljon onnistumisia, mutta myös siitä huolimatta epäonnistumisia.

Tärkeintä on, miten epäonnistumisiin suhtaudutaan ja tilannesidonnaisesti, millaisen mokan tekee. Jos pelaa varman päälle ja tekee rutiininomaisessa työssä jotain, voi sattua huolimattomuus- tai ajattelemattomuus virheitä. Se on ok. On asia erikseen kokeilla jotain täysin uutta ja kokematonta, epämukavuusalueelle menemistä ja tehdä siellä virhe. Se on oikeastaan jopa välttämättömyys. Kun yritetään luoda uutta, jolloin ei voi olla kokemusta aikaisemmista asioista, niin ei tiedetä tarkkaan, mitä tulee tapahtumaan.

Avoimuuden puute on oppimisen este. Oppimisen esteenä voi olla myös epäonnistumisen pelko. Jos luottamus on kunnossa, ei tunnu ollenkaan nololta kysyä jotain tai ehdottaa normaalista poikkeavaa toimintatapaa.

Jotta voi tarkastella asioita kehittävästä näkökulmasta, on nähtävä reaaliteetit. Kun inhimillisiä mokia tapahtuu, on kulttuurillisesta näkökulmasta merkityksellistä mitä niiden jälkeen tapahtuu. Syyllistetäänkö, opitaanko, kielletäänkö vai lakaistaanko asia maton alle.

“On siis nähtävä arvo epäonnistumisissa. Mokan sattuessa kannattaa pysähtyä miettimään, miksi virhe tapahtui ja mitä siitä voisi oppia. Sen sijaan, että virheitä välttelisi viimeiseen asti, kannattaa niitä käsitellä sitä mukaa, kun sellainen eteen sattuu. Sutinen ja Kuitunen uskovat, että virheiden välttely saa meidät luovuttamaan useammin kuin virheiden tekeminen.” (Mäkelä 2018.)

Länsimaisessa ja itämaisessa ajattelussa erona on se, että me länsimaalaiset uskomme elävämme vain kerran ja itämaiset uskovat uudelleensyntymiseen. Länsimaalaiset myös ajautuvat helpommin ajattelemaan liian mustavalkoisesti; epäonnistuttiin tai onnistuttiin – joko tai. Itämaiset taas ajattelevat, että ei ole onnistumista ilman epäonnistumista, eikä erottelu epäonnistumisten ja onnistumisten välillä ole niin mustavalkoista.

Yrityksissä joillakin on valitettavasti alusta alkaen asenteena niin sanottu kertaluontoinen onnistuminen. Ja toiset yritykset näkevät pidemmän aikavälin kehityksen, ja hyväksyvät kompleksisuuden eli kolikon molemmat puolet missä tahansa asioissa. Näissä kahdessa ajattelutavassa suhtaudutaan eri tavalla mokiin. Yleensä tällaiset yritykset perustetaan myös erilaisista syistä ja erilaisesta arvomaailmasta.

Miksi on tärkeää oppia virheistään tai ylipäätään jakaa niitä?

Koska nyt ja tulevaisuudessa oppiva organisaatio on kilpailukykyinen, muutosvoimainen ja menestyvä (Sutinen & Kuitunen 2018, 177). Tavoitteiden saavuttamiset ovat tiimin menestymisen kulmakiviä. Yrityksen hyödyntävät rekrytoinneissakin tiimejä yhä enemmän, ja ne tiimit ketkä oppivat nopeitten, erottuvat edukseen.

Organisaatiokulttuurin rakentumisen kannalta on myös tärkeää, että kaikkien jäsenten pääomaa pyritään hyödyntämään mahdollisimman hyvin. Mitä paremmin sitä saadaan hyödynnettyä, sitä enemmän pystytään tuottamaan lisäarvoa toimintaan ja tekemään työstä motivoivaa sekä sitouttavaa. Ympäristön sosiaalinen tuki ja hyväksyvyys ovat avaintekijöinä, jotta yksilöt voivat toteuttaa potentiaaliaan tiimin hyväksi (Langinvainio 1999, 125).

 

5 POHDINTA

Palataan takaisin alkuun ja mietitään, kuinka vision, mission ja arvojen luominen (ks. luku 2) liittyy myös johtamiseen. Langinvainio toteaa hyvin kirjassaan johtamisen olevan laadukasta, jos osataan luoda päämääriä ja muotoilla niistä kiinnostavia sekä tavoittelemisen arvoisia visioita (1999, 22).

Tiiminvetäjän on siis tärkeää ymmärtää vision motivoiva voima (Langinvainio 1999, 22). Visio on osattava muotoilla sellaiseen muotoon, että se todella inspiroi kaikkia tiimin jäseniä ja rakentaa motivaatiota sekä hyvää työnteon ilmapiiriä. Se ei ole helppo tehtävä, sillä usein tiimi koostuu hyvin erilaisista jäsenistä, joilla on hyvin erilaiset motivaatiotekijät, tulevaisuuden suunnitelmat sekä omat arvomaailmansa. Jos kuitenkin organisaation yhteisen vision, mission ja arvojen luomisessa onnistuu, on se merkittävä saavutus, sillä ne toimivat hyvänä pohjana organisaatiokulttuurin edelleen rakentamisessa ja kehittämisessä.

Tässä vaiheessa tarvitaan kuitenkin myös aiemmin mainittua luottamusta ja sen sisältämiä elementtejä (ks. luku 3).  Työ- ja elinkeinoministeriön (TEM) Työelämä 2020 -hankkeessakin näkyi selkeästi, kuinka tärkeä tekijä luottamus on mielekkään ja merkityksellisen työn kannalta (Klemetti & Jarenko 2019).

“Hankkeen luottamuskyselyn keskeinen tulos oli yllätys. Suurinta luottamusta suomalaisilla työpaikoilla tuntevat esimiehet alaisiaan kohtaan. Yli yhdeksän kymmenestä esimiehestä kertoo luottavansa alaiseensa. Kyselystä käy kuitenkin ilmi, että työntekijät eivät tätä luottamusta tiedosta.” (Klemetti & Jarenko 2019).

Tämä on surullista luettavaa, sillä johtajan olisi erittäin tärkeää viestiä luottamustaan alaisiaan kohtaan, jotta toimiva organisaatiokulttuuri pääsisi rakentumaan. Tästä kannattaa siis lähteä liikkeelle, jos toimit organisaatiossanne johtajana tai olet tiimin jäsenenä huolestunut yrityksenne organisaatiokulttuurista. Voit aloittaa luottamuksen rakentamisen tai korjaamisen lisäämällä avointa vuorovaikutusta. Vaikka tämä voisi tuntua joskus raskaalta, ei kannata missään nimessä luovuttaa, sillä “Luottamus on pääoma, joka näkyy viivan alla.” (Klemetti & Jarenko 2019).

 

LÄHTEET

Klemetti, M. & Jarenko, K. 2019. Esimies, luota alaisiin ja osoita se – tässä kolme vinkkiä. Talouselämä. Www-sivu. Luettu 7.3.2019.

https://www.talouselama.fi/uutiset/esimies-luota-alaisiisi-ja-osoita-se-tassa-kolme-vinkkia/0c292337-1609-3d24-b618-dee446380cde

Langinvainio, H. 1999. Gosbi: Työnteon hyvä henki. 1. painos. Helsinki: WSOY.

Mäkelä, A. 2018. Mokasitko töissä? Lue, miksi saatoit juuri tehdä palveluksen koko yritykselle. Duunitori. Www-sivu. Luettu 7.3.2019.

https://duunitori.fi/tyoelama/moka-on-lahja/

Sarasvuo, J. 2019. Heikkous tarvitsee lääkäriä, ei tuomaria. Podcast. Kuunneltu 19.2.2019.

https://areena.yle.fi/1-50062554

Sutinen, M. & Kuitunen, M. 2018. Mahtava moka: uskalla, opi ja menesty. 1. painos. Helsinki: Alma Talent.

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)
Tagit: , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

1 kommentti to “Soluessee: Mokaa ja dokaa”

  1. Minna Järvinen sanoo:

    Hyvää pohdintaa! Kuinka paljon helpompi onkin pohtia asiaa paperilla kuin viedä käytäntöön. Odotin lopussa jotain viinivinkkejä otsikkoon viitaten. 😀

    VN:F [1.9.22_1171]
    Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
    VN:F [1.9.22_1171]
    Rating: 0 (from 0 votes)
Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!