1. Johdanto

Nokia on yksi ensimmäisistä suomalaisista brändeistä, jotka muistan oppineeni tuntemaan. Oli itsestäänselvyys, että kaikilla muksuilla oli Nokian kiveäkin kestävämmät puhelimet ala-asteella. Todellisuudessa Nokia oli vielä paljon suurempi, kuin pieni poika olisi pystynyt ymmärtämään, se oli maailman puhelinmarkkinoiden ehdoton valtias. Sitten tapahtui jotain, erittäin nopeasti. Kuin salama taivaalta, he olivat ahdingossa, kun kaikkia kiinnosti uudet tulokkaat. Risto Siilasmaan ja Catherine Fredmanin ”Paranoidi optimisti – näin johdin Nokiaa murroksessa” avaa tämän tarinan saloja. Kirjan luettuani Nokian kaatuminen oli mielestäni vääjäämätöntä, mutta takaisin nousu ei. Takaisinnousu maailman toiseksi suurimmaksi langattomien verkkopalveluiden tuottajaksi oli kovan työn ja nöyrän oppimisen tulosta. Siilasmaan tarinat kertovat globaalin pörssiyhtiön toiminnasta, mutta ovat silti samaistuttavia. Ihmiset ovat aina vain ihmisiä, toimivat he missä tahansa ympäristöissä.

2. Liian viisaita itselleen

Tekijöitä Nokian matkapuhelinbisneksen kaatumiseen on lukuisia, mutta Siilasmaa painottaa niistä muutamaa. Kun yrityksestä tulee jättiläinen ja se valtaa lähes koko maailman, on vaarana, että johdolla nousee se kuuluisa hattuun. Kun menestyy omalla alallaan niin huikeasti, että omaa esimerkiksi jopa 50% globaaleista älypuhelinmarkkinoista¹, kukaan ei voi kieltää, etteikö tuote ja strategia toimisi. Ongelma syntyykin vasta, jos asemaan tykästytään liikaa, ja se sokaisee näkymän todelliseen maailmaan. Olen viime vuosina päässyt juttelemaan yrittäjille, jotka tuottivat Nokialle palveluita sen parhaina vuosina, ja kuullut kuinka koppaviksi heidän asenteensa kasvoivat menestyksen myötä. Joillekin Nokia oli pahin mahdollinen kumppani, joka maksoi vähän ja vaati paljon. Saman vaikutelman saa Siilasmaan kirjasta. Ottamatta kantaa Jorma Ollilan johtajuusmenetelmiin, on selvää, että Nokian työskentelykulttuuri happani vuosi vuodelta, kunnes seistiin niin syvällä suossa, ettei sieltä voinut enää nousta.

Kun Siilasmaa kutsuttiin Nokian hallitukseen vuonna 2008, oli yritys tiensä huipulla, ja Apple oli juuri julkaissut ensimmäisen iPhone-puhelimensa vuotta aikaisemmin vuonna 2007. IPhonessa oli vikansa ja puutteensa, mutta Siilasmaa odotti, että sitä käsiteltäisiin edes hieman hallituksen kokouksessa. Toisin kävi. Usko omaan tuotteeseen oli niin vahva, ettei koettu tarpeelliseksi edes keskustella mahdollisista kilpailijoista, saati sitten tehdä perusteellista tutkimusta niistä. Myöhemmin kirjassa kävi ilmi, ettei Nokian suunnittelijat edes saaneet käyttää iPhoneja tutustuakseen sen käyttäjäystävälliseen käyttöliittymään². Tämä on kuitenkin kiistelty kertomus.

Sokea usko omaan ylivoimaisuuteen luo samalla riskejä, että mahdollisuuksia. Siinä missä sokea piste oli Nokialle suuri riski, uusille yrityksille se oli mahdollisuus disruptioon. Start-upit pyrkivät usein disruptiiviseen toimintaan, jolla saadaan murrettua vahvojen toimintaa keskimällä innovatiivisempia ja tuoreempia ratkasuja, jotka häiritsevät koko toimialaa³. Merkittävimpiä esimerkkejä disruptiosta ovat mm paino- ja höyrykoneet sekä sähkö. Puhelinmarkkinoilla vakiintunut toimintatapa oli fyysisen koneiston merkitys laitteessa, joka jäi kakkoseksi, kun ohjelmistojen ja sitten ekosysteemien merkitys kasvoi.

3. Luottamus resurssina

”Hemmetti Risto, kun sun pitää työntää nokkas joka paikkaan!” huusi Nokian hallituksen entinen puheenjohtaja Ollila Siilasmaalle, kun tämä meni puhumaan yhtiön operatiivisten johtajien kanssa ilman Ollilan lupaa, ja toimitti heille hänen itsensä laatiman raportin siitä, miten kilpailijoita tulisi tutkia. Ollila kiisti kuvauksen Helsingin Sanomien haastattelussa.

Proakatemian ensimmäinen arvo on luottamus. Sitä harjoitellaan koko ajan, sitä hierotaan sinun naamaan, ja sitä kyseenalaistetaan. Jos petät luottamuksen, olet heikoilla. Jos voitat sen puolellesi, saat ihmiset ympärilläsi kukoistamaan ja nostamaan sinut ilmaan. Se on kaikkialla. Siksi on yllättävää ajatella, että voisi olla työympäristö, jossa luottamusta ei ole. Meille siitä on tullut itseisarvo. On toisaalta totta, että meidänkin tiimit elävät toisinaan näennäisessä luottamuksessa. Se on mukavuusalue, jossa ei haluta kohdata sitä mahdollisuutta, että emme todellisuudessa luotakkaan toisiimme.

“Trust greases the gears and is the glue that holds everything together.” – Risto Siilasmaa

Nokian kaatuminen oli vääjäämätöntä. Ei siksi, että heidän osaaminen oli puutteellista, ei siksi, että heidän tuotteensa olisivat olleet huonoja, eikä siksi, että maailmantalous kyykkäsi. Jos työympäristö on niin myrkyllinen, ettei työntekijät uskalla kertoa huonoja uutisia johdolle, ollaan lirissä. Nokialla olisi ollut kaikki tarvittavat resurssit tehdä muutoksia suuntaan, jos toiseenkin. Oli rahaa, henkilökuntaa, logistiikka, tietotaitoa – muttei luottamusta. Alempi porras ei uskaltanut kertoa ylemmälle, ettei oman tuotteen tekniikka kestä uudistuksia, eikä ylempi uskaltanut antaa toisilleen liikkumavaraa tilanteen ymmärtämiseksi. Luottamus on turvallisuudentunne siitä, ettei sinua loukata. Mutta se on myös luotto siihen, että lähimmäisesi kertoo sinulle, jos joku on vialla.

4. Hallituksen rooli yrityksessä

Siilasmaa on myös toiminut Nokian hallituksessa vuodesta 2008 lähtien, ja hänen kertomukset Nokian hallitustyöskentelystä herättivät minussa vahvan tunteen siitä, että meillä Eventassa ja Proakatemialla on paljon opittavaa hallitustyöskentelystä.

Business Leaderina olen saanut toisinaan palautetta Eventan hallitukselta siitä, että olen työskennellyt heidän tontillaan. Mutta se ei ole johtunut siitä, että olisin tietoisesti halunnut toimia heitä vasten. En vain ole ymmärtänyt minun suhdettani heihin ja hallituksen roolia yrityksen toiminnassa. Kun on tottunut niin sanottuun nukkehallitukseen, jonka rooli on toimia leimasimena, mitä muutakaan voi odottaa?

Hallituksen roolin ydin yleisesti on seuraava:

• Hallitus edustaa yrityksen osakkeenomistajia
• Toimitusjohtajan palkkaus ja erotus
• Strategian hyväksyminen
• Varmistaa, että yhtiötä johdetaan hyvin

Jokaisen yrityksen hallitus on tietysti omanlaisensa tiimi, ja käytännöt vaihtelevat tapauskohtaisesti. On olemassa hyviä ja huonoja hallituksia, hallituksia jotka osallistuvat aktiivisesti strategian luomiseen ja hallituksia, jotka toimivat vain kumileimasimena. Kuvauksista viimeisin on tuttu monelle Proakatemialaiselle, koska niin meidän hallitukset useimmiten toimivat. Hallitustyöskentely on jo melko edistyksellistä yrittäjyyttä, ja usein siitä kiinnostutaan vasta usean vuoden kokemuksen jälkeen. Onneksi Hermanni Ahtiainen ja Teemu Pinomäki jäivät Eventan hallitukseen, ja saivat myös uusia innokkaita toimintaan mukaan. Askeleet ovat pieniä, mutta hallituksen roolin muodostuu koko ajan tärkeämmäksi käytännön kokeiluiden kautta. En aio enää itse liittyä Eventan hallitukseen, mutta näen Proakatemian johtoryhmän työskentelyn vähän samankaltaisena harjoituksena.

Vaikka Siilasmaa ei muuten aktiivisesti työskennellyt Nokialla operatiivisella puolella, oli hän aidosti kiinnostunut yrityksen hyvinvoinnista ja tulevaisuudesta, joten hän koulutti itseään yrityksen tilanteista ja mahdollisuuksista, ja vei tämän tiedon käytäntöön hallituksen työskentelyssä.

5. Nöyryys ja usko
   

Onneksi se tajuttiin. Puhelimet ovat vain puhelimia, eikä tämä maa niiden varaan jää. Jos Nokia ei olisi myynyt matkapuhelin puoltaan Microsoftille, olisi yhtiö kaatunut kokonaan. Isku oli silti niin kova, että sen muistaa suomalaiset vielä niin vuosikymmenien päästä. Siksi onkin niin hienoa, että yhtiö on edelleen elossa ja voi hyvin. Matkapuhelintoimintojen uudelleensynnytys on tarina erikseen, mutta uusien tietoliikennepalveluiden synnyttäminen niin ison tappion jälkeen oli isompi saavutus, mitä monet uskovatkaan.

Muutos vaati luopumista, nöyrtymistä ja uskoa, että meistä on vielä tähän peliin. ”Connecting people” sai edelleen elää, piti vain keksiä, miten se on mahdollista toteuttaa.

On lohdullista ajatella, että ihmisiä ne suuret menestyjätkin ovat. Puhumme Proakatemialla usein ”ulkomaailmasta”, ”oikeasta elämästä” ja ”oikeista yrityksistä”, ikään kuin emme itse olisi todellisia. Kuitenkin meidän kokemat tunteet ja ongelmat ovat erittäin todellisia, ja vieläpä samankaltaisia kuin monilla muilla. Työt tulee tehtyä vain tekemällä työtä, ja yhdessä tekeminen vaatii luottamusta. Samankaltainen viestin sai rikoskonstaapeli Pekka Syväseltä, joka puhui Proakatemialla poliisin työstä ja Jari Aarnion tutkimuksista. Saatamme toimia vähän pienemmällä pelikentällä ja pienemmillä pelimerkeillä, mutta yrittäjän elämää se yhtä kaikki on. Jos opimme hyväksymään kaikki ne tunteet ja ilmiöt, jota yrittäjyyteen kuuluu, opimme elämään niiden kanssa ja ne eivät tule meille yllätyksinä tulevaisuudessakaan.

Nokia ei ole ensimmäinen eikä viimeinen suuryritys, jonka pitää uudistua täysin. Eikä uudistuminen rajaudu ainoastaan liiketoimintaan, vaan jopa koko ihmiskuntaan. Uskon, että tulemme näkemään Facebookin muuttavan omaa ydinbisnestään, kun nykyinen malli luisuu alta. Samalla tavalla tulemme näkemään tulevaisuudessa järisyttäviä muutoksia energiapolitiikassa, teknologiassa ja siinä, mitä ihmisyys tarkoittaa. Mutta kaikki muutos vaatii nöyryyttä päästää irti mukavuusalueesta. Ehkä Siilasmaan paranoidi optimismi voisi olla terve suhtautumistapa kaikkiin maailman ongelmiin. Meidän tulisi olla paranoidimpeja tekoälyä kohtaan, ja panostaa tutkimukseen niin paljon, että voimme olla optimisteja vaihtoehtojen suhteen. Olisiko sama pelastanut Nokian puhelimet Samsungin ja Applen hyökyaallolta? Sitä emme koskaan saa tietää. Mutta sen tiedämme, että kulttuuri talon sisällä saatiin muutettua, ja tie uudelle tulevaisuudelle valettua.

Lähteet:

1. Global market share held by Nokia smartphones from 1st quarter 2007 to 2nd quarter 2013: https://www.statcom/statistics/263438/market-share-held-by-nokia-smartphones-since-2007/
2. Risto Siilasmaa, Catherine Fredman: Paranoidi optimisti – Näin johdin Nokiaa murroksessa
3. EK: Mitä tarkoittaa disruptio?: https://ek.fi/ajankohtaista/uutiset/2018/11/28/viikon-kysymys-mita-tarkoittaa-disruptio/
4. HS: Catherine Fredman on Risto Siilasmaan kirjan ”varsinainen kirjoittaja” eikä paranoidi optimismi ole Siilasmaan keksintöä, väittää Harri Saukkomaa: https://www.hs.fi/kulttuuri/art-2000005890132.html
5. https://www.paranoid-optimist.com/book/
6. HS: Mitä Nokian johdossa tapahtui? Kirjan julkaiseva Risto Siilasmaa kertoo HS:lle yhtiön vaikeista vuosista Jorma Ollilan aikana: https://www.hs.fi/sunnuntai/art-2000005838254.html
7. https://fi.wikipedia.org/wiki/Disruptio