Suunnittelemme tällä hetkellä smoothie start uppia Macuaa 6 hengen tiimillä. Ideoita on pyöritelty jo vuosi, juomia tehty ja maisteltu sekä tulevaisuutta visioitu. Mielestämme meillä on loistava tuote, oikea ajoitus, hyvä tiimi ja valmiudet toteuttaa suunnitelma ja saada loistava juoma asiakkaiden saataville. Silti meillä on valtava riski epäonnistua, ja lean voi olla yksi apukeino estää se. Käteeni tarttui tänä keväänä sattumoisin kirja leanista, jossa käsitellään uusia tapoja käsitellä organisaatioiden tehokkuutta. Kirja ja sen teoriat virtaustehokkuudesta olivat erittäin mielenkiintoisia, mutta vaikeita soveltaa ja ymmärtää oman toimintani kautta. Osittain siksi, luulin virtaustehokkuuden koskevan enemmän isoja laitoksia ja organisaatiota. Lean tuli tunnetuksi esimerkiksi Toyotan tehtailla tehdystä muutoksista. Käsite aukesikin minulle vasta paremmin Eventan pajassa, jossa tutustuin, miten filosofiaa voi soveltaa startup maailmassa ja yrittäjän arjessa. Minun oli aluksi vaikea yhdistää miten nämä kaksi liittyvät toisiinsa, mutta prosessin aikana ymmärsin sen ainakin osittain. Tässä esseessä keskityn erityisesti yrittäjän näkökulmaan.

Niklas Modig ja Pär Åhlström avaavat virtaustehokkuutta hyvin esimerkkien kautta kirjassaan ”Tätä on lean”. Kuvitellaan kaksi terveydenhoitojärjestelmää ja niissä vierailevat potilaat, jotka epäilevät itsellään rintasyöpää. Potilas on työstettävä yksikkö ja hoitavat tahot resursseja. Perinteisessä resurssitehokkaassa mallissa potilas käy ensin terveyskeskuksella lääkärin arvioitavana, jonka jälkeen lääkäri lähettää hänet mammografian kautta jatkotutkimuksiin. Pysäkkejä saattaa tulla erittäin monia, ja jokaisen välissä on odotusta ja epävarmuutta. Yrityksen kannalta järjestelmä toimii, koska resursseja käytetään tehokkaasti: hoitajat, lääkärit ja kirurgit ottavat potilaita vastaan niin paljon kuin kerkeävät ja ovat täydessä työnteossa koko ajan. Potilaan näkökulmasta tilanne on kuitenkin raastava. Pitkät odotusajat ovat potilaalle tuskastuttavia, ja eri tahoilla vierailu raskasta. Kirjan esimerkissä potilaalla kesti 6 viikkoa saada diagnoosi.

Virtaustehokkaassa järjestelmässä asiat käännetään päälaelleen. Kun ennen keskityttiin resursseihin, keskitytään nyt työstettävään yksikköön ja hänelle tuotettavaan lisäarvoon. Sen sijaan että potilas kiertää ympäriinsä saamassa hoitoa resursseilta, resurssit ovat kaikki samassa paikassa palvelemassa yksikköä, ja yksikkö pyritään toimittamaan tuotannosta ulos mahdollisimman tehokkaasti. Potilas otetaan klinikalla vastaan, ja vuorotellen spesialistit tekevät työnsä ja muutamassa tunnissa potilas pääsee kotiin diagnoosin kanssa. Resurssit eivät välttämättä ole koko ajan käytössä, mutta potilaan kokemus on järisyttävän erilainen, ja mikä parasta, se on usein jopa kannattavampaa. Paperilla ero mallien välillä tuntui jo isolta, mutta kuultuani ystävältäni tismalleen saman kokemuksen pitkistä odotusajoista olimme molemmat äimistyneitä. Hänkään ei tiennyt toisenlaisista järjestelmistä hoitonsa aikana, ja saatavilla olevat palvelut tuntuivat luonnollisilta. Hän totesi myös jotain mielenkiintoista: Hänen mieleensä ei tullut edes pienintä ajatusta siitä, ettei järjestelmä ole tehokas, koska lääkärit olivat aina niin kiireisiä työntäyteisiä, ja koska kyseessä oli kuitenkin huipputason lääkäreitä. He varmasti osaavat työnsä ja tuntevat järjestelmät.

Ymmärtääkseni miten lean liittyy myös pienyrittäjän arkeen, otin avukseni Eric Riesin teoksen ”The Lean Startup”. Hän toteaa kirjassaa mielenkiintoisesti, että yrittäjyys on usein liian kapeasti määritelty. Perinteisesti yrittäjä on joku, jolla on oma liiketoiminta ja joka on itsensä esimies. Riesin mukaan kuka tahansa, joka joutuu työskentelemään suuren epävarmuuden ja vaihtelevuuden alla, niin kuin yrittäjät joutuvat, ovat yrittäjiä. Tämä on tärkeää, koska se tarkoittaa myös sitä, että lean startup filosofiaa voi soveltaa muihinkin, kuin vain omaa liiketoimintaansa harjoittaviin. Toinen harhakuvitelma, jota ilokseni saamme myös Proakatemialla todistaa, on hallinta. Useilla on startupeista sellainen käsitys, ettei niitä voi johtaa ja hallita niin kuin tavallisia yrityksiä, koska ne ovat vapaamielisiä ja dynaamisia. Näitä Proakatemian tiimiyritykset todellakin ovat, mutta kaiken keskuudessa on johtaminen, ja tarkoituksena ei ole vain tehdä bisnestä vaan oppia paremmaksi. Näiden pohjalta Ries kiteyttää lean startupin: tee, mittaa, opi, toista.

Kuulostaa helpolta, mutta tämä on juuri se kohta, missä pelkään epäonnistuvamme. Suurin osa startupeista ei epäonnistu siksi, että jokin resurssi puuttuu, tai koska ajoitus oli väärä. Start upit epäonnistuvat, koska kova kilpailu houkuttelee yrittäjät hiomaan entistä täydellisimpiä suunnitelmia, jotka eivät kuitenkaan toteudu. Tänä päivänä aloittavan yrittäjän on lähes mahdotonta tietää tarkasti keitä hänen asiakkaansa ovat ja millainen hänen tuotteensa kuuluisi olla. Markkinat elävät nopeasti ja se luo epävarmuutta. Meillä Macualla on kyllä oma visiomme tuotteestamme sekä asiakassegmenteistä, mutta todellisuudessa emme voi vielä tietää kuka tuotettamme haluaa ostaa ja miksi. Tämän takia pyrin tuomaan leania käytäntöihimme, jotta voimme oppia nopeammin mikä toimii ja mikä ei.

Oleellista leanissa on tahti ja tehokkuus. Tee, mittaa, opi ja toista on mantra joka tulisi rullata koko ajan pysähtymättä. Startupin fundamentaalisin tehtävä on keksiä ideoita ja toteuttaa niistä tuotteita, ja jotta tätä voitaisiin tehdä tehokkaasti, on keksitty termi MVP: Minimum viable product. Se auttaa määrittelemään, mikä olisi kevyin versio tuotteesta tai sen arvolupauksesta, millä konseptia voitaisiin testata, ennen kuin edetään eteenpäin. Macuan tapauksessa se voisi olla esimerkiksi kotikeittiössä tehty smoothie, jota maistatetaan kavereilla. Mutta se voi olla myös jotain vielä kevyempää. Minimum viittaa siihen, että tuote antaa juuri ja juuri sen verran lisäarvoa asiakkaalle, että hän on valmis ostamaan tai kuulemaan lisää. MVP voisi olla myös kutsu smoothie baariin, jossa juomia pääsee kokeilemaan. Tämä osa MVP:tä kuvastaa myös Riesin ohjeistuksesta kohtaa ”tee”. Seuraava osa MVP:tä on tuotteen mitattavuus. Jotta teko vaiheesta voidaan oppia jotain, pitää siitä saada jotain dataa irti. Kuinka moni vastasi kutsuun myöntävästi? Kuinka moni kokeili juomaa tai tykkäsi siitä? Kuinka moni kokeili toisen kerran, vaikka tarjolla oli jotain muutakin? Tämän jälkeen data pitää käsitellä ja miettiä mitä se kertoo meille tuotteesta tai asiakkaista. Ei ole kuitenkaan tarkoitus ottaa jokaista palautetta totuutena ja muokata tuotetta jokaisen testin jälkeen, vaan toistaa prosessi jollain muutoksella, ja muodostaa pikkuhiljaa kokonaiskuvaa. Jos kokonaisuudessa joka alkaa tökkiä, kuuluu leaniin myös suunnan vaihtaminen, pivotoiminen. Pitää olla valmis jättää alkuperäinen visio, johon useimmat rakastuvat niin että siitä on vaikea luopua.

Tämä oli juuri se, mikä minun oli vaikea liittää lean tuotantoon ja esimerkkiin klinikoista. Mutta kun tarkastelin asiaa juuri tehokkuuden kannalta, aukesi se paremmin. Molemmissa esimerkeissä on tarkoitus tehostaa organisaation toimintaa tuottaen samalla asiakkaalle tarpeeksi arvoa, ja kehittämällä organisaatiota sellaiseen malliin, jossa voidaan tehdä muutoksia ja kehittyä tuotteiden ja työstettävien yksiköiden välissä. Klinikalla potilas on se MVP, joka halutaan työstää alusta loppuun tehokkaasti, arvoa tuottaen, ja siitä oppien. Sen sijaan, että keskitytään yksittäisiin asioihin, kuten yhteen tuotteeseen tai yhden lääkärin toimintaan, keskitytään kokonaisuuden eli startupin koko toiminnan ja kehityksen tai klinikan toiminnan optimoimiseen. Tavoitteena on tuottaa asiakkaalle parasta mahdollista arvoa tuottajan tarpeet huomioiden. Käytännössä tämä tarkoittaa asiakastyytyväisyyden (virtaustehokkuus) ja tuottajatyytyväisyyden (resurssitehokkuus) maksimointia.

Niin kuin aina, helpommin sanottu kuin tehty. MVP:seen luottaminen vaatii uskoa prosessiin sekä paljon harjoittelua. Vaatiin rohkeutta ja systemaattista työtä onnistua uuden palvelun tai tuotteen kehityksessä niin, että päästää markkinoille raakileen raakileen perään. Tätä rohkeutta tarvitaan myös lisää Proakatemialle. Usein hyvätkin projekti-ideat kompastuvat, kun lähdetään suunnittelemaan tarkkaa liiketoimintasuunnitelmaa. Toisaalta ei hyödytä vain mennä ja tehdä, jos kokeileminen ei ole harkittua, systemaattista ja tuo hyödyllistä dataa.

Lähteet:

• Eric Ries: The Lean Startup 2011
• Niklas Modig, Pär Åhlström: Tätä on lean 2013
• sixsigma.fi/fi/lean