Mikä ihmeen innovaatio?

14.12.16 Esseen kirjoittaja: Hermanni Ahtiainen
Kirjapisteet: 2
Kirja: Luovuuden teknologiaa
Kirjan kirjoittaja: Risto Harisalo
Kategoriat: Luovat tuotteet ja liiketoimintamallit, Oppiva organisaatio

 

Prokatemian ehdottomasti tunteitaherättävin sana on innovointi. Se ihastuttaa ja harmistuttaa tiimiyrittäjän arkea ja nähdään monesti itseisarvona Akatemian opinnoissa sekä yrittäjyydessä. Harva pysähtyy kaiken touhotuksen keskellä miettimään, mitä innovointi ja innovatiivisuus todellisudessa merkitsevät. Pinkkujen (eli ensimmäistä vuotta Proakatemialla opiskelevien) innovointipolku alkaa viimeistään viikon mittaisen Pinkkuhaasteen merkeissä ja valmistuvat opiskelijat päättävät opintaipaleensa loppunäyttönä suoritettavaan 24 tunnin innovointikilpailuun. Väliin mahtuu Tiimidiiliä, Ratkaisua, Pilottia ja jos jonkinmoista innovointitapahtumaa.

Vaikka tutkintonimikkeenä onkin Tradenomi, Yrittäjyyden ja tiimijohtamisen koulutusohjelma, kiteyttää Proakatemian visio ”Proakatemia on paras uuden tiedon ja osaamisen korkeakoulu 2020-lukua rakentaville yrittäjille” paremmin koulutuksen innovaatioon perustuvan valttikortin. Kyseessä ei ole vain tietokirjoista ja oppaista saatavan, jo olemassa olevan osaamisen ja tiedon opettelua, vaan toiminnan ytimessä on ymmärrys siitä, että usein luodakseen uutta tietoa tai osaamista, on vanhasta ensin luovuttava. Onhan Proakatemia itsessäänkin jo innovaatio: parikymmentä vuotta sitten ihmiset olisivat nauraneet ajatukselle korkeakoulusta, jossa opiskelijat opettavat toisiaan ja itseään.

 

Mistä innovaatioita syntyy?

Ymmärtääksemme hieman paremmin innovatiivisuuden ja yrittäjyyden lähes pyhää yhteyttä, otetaanpas hieman takapakkia. Vuonna 1985 Peter F. Drucker, yksi toista maailmansotaa seuranneen maailmantalouden mullistuksen johtavia johtajuustutkijoita, määritteli innovoinnin seuraavasti: ”Entrepreneurs innovate. Innovation is the specific instrument of entrepreneurship. It is the act that endows resources with a new capacity to create wealth. Innovation, indeed, creates a resource. There is no such thing as a ‘resource’ until a man finds a use for something in nature and this endows it with economic value. Until then, every plant is a weed and every mineral just another rock.” (Innovation and Entrepreneurship: Practices and Principles, 1985)

Innovointi on siis työkalu, jolla vaikutetaan yhtälöön Materiaali + Valmistusprosessi = Tuote. Innovoinnin kohteena voi olla mikä tahansa yhtälön osatekijöistä eikä sitä ole rajoitettu pelkästään uuden keksimiseen. Penisilliini on hyvä esimerkki uuden materiaalin löytämisestä: vielä 100 vuotta sitten penisilliini-home oli vain haittatekijä tieteellisessä tutkimuksessa käytettävien itiönäytteiden säilymiselle. Vuonna 1920 siitä tuli yksi maailman halutuimmista aineista, kun lontoolainen lääkäri Alexander Fleming löysi sille käyttötarkoituksen ja loi maailman ensimmäisen antibiootin. Samanaikaisesti yhtälön toisella puolella esimerkiksi Yhdysvaltojen suurten metallisulattojen lopputuotteen siirtyminen kömpelöistä raakametalliharkoista valmiiksi tangon muotoon valettuun tuotteeseen on aivan yhtä innovatiivista.

Uraa uurtavat high tech-keksinnöt ja uusien käyttötarkoitusten löytäminen eivät ole ainoita tapoja innovoida. Usein unohdetaan, että innovointi on aivan yhtä olennaista sosiaalisessa ympäristössä. Monet modernissa yhteiskunnassa arkipäiväiset asiat on joku innovatiivinen henkilö joskus aikaisemmin kehittänyt ja tuonut uutuutena aikalaistensa kuultavaksi ja nähtäväksi. Esimerkiksi 1800-luvun alussa Yhdysvaltalaisella maanviljelijällä ei ollut mahdollisuutta ostaa markkinoilla olevia maatalouskoneita. Maanviljely ei ollut tarpeeksi tehokasta ilman niitä, jotta hän olisi ikinä voinut säästää tarpeeksi rahaa koneeseen. Siispä eräs maatalouskoneiden keksijä, Richard McCormick, kehitti osamaksun. Maanviljelijä kykeni ostamaan puimurinsa ja maksamaan kauppahinnan takaisin pienissä erissä sen tuottamista lisätuloista.

Menestyksekkäiden innovaatioiden ei siis tarvitse olla teknisiä tai tieteellisiä. Idea merikontista syntyi, kun laivaa alettiin käsitellä tavaroiden kuljetusvälineenä ihmisten kalastus- tai matkustajakäytön sijaan. Maalla tavara kulki rekalla, joten rekan tavaraosasta rakennettiin irrallinen kokonaisuus, joka saatettiin nostaa suoraan laivan kyytiin ja päämäärässä taas toisen rekan kyytiin. Ehkä yksi kaikkein yksinkertaisimpia ja levinneimpiä innovaatioita on oppikirja. Oppikirjan avulla yksi opettaja voi opettaa huomattavasti suurempaa määrää ihmisiä, kuin pelkän suullisen opastuksen avulla.

Innovointi on siis elintärkeää kehittymisen kannalta sekä ihmiselle että yritykselle. Voidakseen kehittyä, täytyy nykytilanteen muuttua, suuntaan tai toiseen. Innovointi onkin pitkälti yrityksen ja erehdyksen kautta tehtävää ongelmanratkaisua, jonka tarvetta synnyttäviä taloudellisia piirteitä Drucker listaa seitsemään kategoriaan.

Ensimmäiset neljä kategoriaa käsittelevät yrityksen tai toiminnanalan sisäisiä tekijöitä

  • Odottamattomuus: Odottamaton menestys, odottamaton epäonnistuminen, odottamaton ulkopuolinen tapahtuma (luonnonkatastrofi yms.)
  • Epäharmonia: Oletetun todellisuuden ja todellisen todellisuuden välillä, harhaluulo
  • Prosessoitu innovaatio: Ongelma on selkeästi nähtävissä ja sitä yritetään järjestelmällisesti ratkaista.
  • Muutokset toimialan tai markkinoiden rakenteessa: Asiakaskunnan muuttuminen (esim. tietokoneet teollisuuden laitteista henkilökohtaisiksi laitteiksi), uudet toimijat tai vanhojen poistuminen.

Loput kolme kategoriaa käsittelevät yrityksen ja toimialan ulkopuolisia tapahtumia

  • Väestömuutokset: Suuret kuolleisuusaallot (sodat, epidemiat), suuret ikäluokat, maahanmuutto
  • Muutokset ajattelutavassa, arvoissa ja mielipiteissä: Kansakunnan arvot, mielipide tai ajattelutapa muuttuu. (esim. öljyntuotantoyhtiöt vs. vihreä energia, kotimaisuus, luomu)
  • Uusi tieto: Sekä tieteellinen että epätieteellinen. Uusi teknologia mahdollistaa uusia toiminnanaloja, sosiaaliset innovaatiot kuten osamaksu tai pankkien yritysrahoitus mullistavat talousjärjestelmiä.

Rajapinnat näiden kategorioiden välillä ovat häilyvät ja jälkiviisaana yksittäisistä innovaatioista voi olla vaikeaa sanoa, mihin kategoriaan ne tulisi luokitella. Innovointiprosessin alussa on kuitenkin helpompaa määritellä se, mistä innovaation tarve syntyy ja mihin sillä pyritään vastaamaan. Usein prosessin aikana ilmenee uusia ongelmia, jotka levittäytyvät muiden kategorioiden alueelle.

Mitä on innovointi?

Edellämainituissa esimerkeissä ja kategorioissa on esitetty eräs näkemys innovaatioiden tutkimisesta taloudelliselta ja sosiaaliselta näkökannalta. Innovaatioista puhuttaessa moni niiden kanssa arkipäivässään työskentelevä unohtaa käsitellä sitä, mitä sanalla innovaatio oikein tarkoitetaan. Proakatemian yhteisössä innovaatioita ja innovatiivisuutta käytetään ikään kuin ilmastointiteipin tavoin: kaikesta tulee parempaa, kun siihen lisää sanan innovatiivisuus tai innovaatio. Tämän mahdollistaa se, että sanan määritelmä on lähes täysin subjektiivinen.

Sukeltaaksemme täysin uudelle tasolle innovatiivisuuden käsitelyssämme, innovoidaanpa hieman innovointia. Apunamme matkalla toimii Tampereen yliopiston hallintotieteen emeritusprofessori Risto Harisalon Luovuuden teknologia: Ideointimenetelmät organisaatioiden luovuuden vahvistajina (2011), jossa Harisalo käsittelee ongelmanratkaisua aina metafyysiiseltä tasolta lähtien.

Olennaista epämääräisen käsitteen määritellyn kannalta on rakentaa yhteys sellaiseen asiaan, jolle on jo olemassa määritelmä. Innovatiivisuutta luonnehditaan usein sanoin ’luovaa ongelmanratkaisua’, joten lähdetään siitä liikkeelle. Ongelmanratkaisussa keskeisenä tekijänä on ratkaistava ongelma ja Harisalo aloittaakin ongelman käsitteen määrittelyn seuraavasti: ”Vaikka jokainen tietää mielessään mikä on ongelma, asia muuttuu kuitenkin pulmalliseksi, kun se pitää pukea käsitteellisen määritelmän muotoon. – – Jos katsomme sanakirjasta, huomaamme, että ongelman määritelmä on pohdittava kysymys, pulma ja vaikeasti ratkaistava asia, jota koitetaan selvittää.”

Määritelmän mukaan ongelma on silloin sekä ratkaisuaan edellyttävä pulma että hyödynnettävä mahdollisuus. Molemmissa tapauksissa on kysymys nykytilan ja tavoitetilan välisen tyhjyyden täyttämisestä. Ne tarkoittavat samaa prosessia, mutta negatiivissävytteisistä, pakon edessä konkreettisista vaihtoehdoista tehdyistä ratkaisuista puhutaan ongelmina ja ’vapaaehtoisesti’ käsiteltävistä ongelmista, joissa ratkaisuvaihtoehtoja ei ole määritelty tai rajattu, mahdollisuuksina. Ei ole kuitenkaan olemassa käsitettä, joka yhdistäisi nämä kaksi toisiinsa, joten yhteisenä käsitteenä käytetään ongelmaa, jolla viitataan ongelmanratkaisusta puhuttaessa sekä ongelmiin että mahdollisuuksiin yhtälailla. Ongelmanratkaisu noudattaa aina karkeasti samaa loogista kaavaa Nykytilanne – Ongelma – Ratkaisun etsintä – Päätös – Lopputulos, jolla pyritään pääsemään alussa määriteltyyn tavoitetilanteeseen.

Nyt tiedämme, mitä luovan ongelmanratkaisun ’ongelmanratkaisu’-osuus pitää sisällään. Siirtykäämme käsittelemään luovuutta, ja törmäämmekin heti varsinaiseen ongelmaan. Luovuudelle ei ole olemassa yhtenevää määritelmää, joten voiko siitä johdetulle innovaatiollekkaan olla? Luovuustutkinnalle on kokonainen oma tieteenalansa yliopistomaailmassa ja aiheesta on kirjoitettu satoja tutkimuksia. Yritetään koostaa niiden ajatuksia hieman yhteen: ”Luovuus on kyky tuottaa työ, joka on sekä uusi (omaperäinen, odottamaton) että soveltuva (käytännöllinen, toimiva)”. Subjektiivisen käsitteen tueksi lyödään lisää subjektiivisia käsitteitä ja kielellinen ja ymmärryksellinen korttitalo on valmis: jos käsitys yhdestäkin ketjun käsitteestä on eriävä toisen ihmisen kanssa, muuttaa se domino-efektin tavoin koko ketjun merkityksen.

Nyt olemme saavuttaneet innovaatioprosessimme ensimmäisen vaiheen: olemme määriteelleet ongelman innovaatio-käsitteen epämääräisyyden takana, sekä tavoitteen siitä, että saisimme sen määriteltyä. Seuraava askel on lähteä tuottamaan erilaisia ratkaisuideoita. Viimeistään tässä vaiheessa ongelmanratkaisuprosessia on kannattavaa siirtyä yksilötyöskentelystä laajemman aivotyöskentelyverkoston pariin ja alkaa työstää prosessia tiimissä. Tässä vaiheessa alkaa tämä innovoinnin innovointi: toivon, että esseen luettuasi osallistut kirjoittamalla omia mietteitäsi innovoinnista käsitteenä ja ilmiönä kommenttikenttään ja voimme yhdessä innovoida innovointia.

 

Akatemia-innovaatio?

Akatemian tiimiyrittäjäpolku muistuttaa hieman ongelmanratkaisuprosessia: Alkutilanteessa on ryhmä tuntemattomia ihmisiä, ja tavoitetilanteena on olla huipputiimi. Ongelmana on näiden kahden välinen tyhjä tila, jota lähdetään täyttämään kokeilemalla, kahden ja puolen vuoden aikana, erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja. Yrityksen ja erehdyksen kautta tiimit innovoivat tiensä kohti tavoitetilaa. Valmistuttaessa voidaan katsoa taaksepäin ja arvioida, oliko lopputulos onnistunut.

Proakatemian opintojen innovaatiokasvatus keskittyy ennen kaikkea tiimityöskentelyyn. Valaistumiset opittujen mallien murtamisesta ja tiedon ja osaamisen merkityksen kyseenalaistamisesta syntyvät pitkälti henkilökohtaisella tasolla, mutta Akatemian suurin painotus on tiimeissä toimimisen kulttuurissa. Uudet opiskelijat jaetaan ryhmiksi toisilleen tuntemattomia ihmisiä, jotka seuraavan kahden ja puolen vuoden aikana pyrkivät opettelemaan saumattomasti toimivaksi tiimiksi. Miten he sen toteuttavat, on täysin heidän omissa käsissään. Tiimille määritellään löyhät reunaehdot kiinteiden kulujen ja yhteisten tilaisuuksien merkeissä ja tämän jälkeen vastuu oppimisesta heitetään itse tiimille. Yhdessä tiimi järjestää itse itselleen opetusta avoimeen dialogiin perustuvien pajatilaisuuksien muodossa, kisaa muita tiimiyrityksiä vastaan Myyntipäivillä ja muissa kilpailuissa sekä luo omaa liiketoimintaa.

Miten siis tällainen innovatiivisuuskorkeakoulukummajainen, jossa oppilaat opettavat oppilaita, valmentajat valmentavat toisiaan ja kuka tahansa voi tehdä mitä tahansa, kunhan muistaa pyytää anteeksi, voi mitenkään kokonaisuutena toimia? Oman puoli vuotta Akatemialla oleskelleen mielipiteeni mukaan salaisuus piilee yhteisöllisyydessä ja koko organisaation kattavasta ymmärryksestä siitä, että muutos, erilaisuus ja luovuus ovat hyviä ja ihailtavia ominaisuuksia asioissa ja ihmisissä. Harisalo luonnehtii luovuutta tukevaa kulttuuria strategiana seuraavasti ”Jokaisella organisaatiolla on oma sisäinen todellisuutensa, joka on yleensä ainakin jossain määrin riippumaton työnjaon ja auktoriteetin hierarkiasta, vallan ja vastuun jaosta ja teknologiasta. Kulttuuria voidaan luonnehtia ihmisten mielenmaisemaksi, joka ohjaa heidän ajatteluaan, huomiokykyään ja käyttäytymistään”. Ensimmäinen ja läpi opintojen kantava  ajatus, joka Akatemialle tultaessa opitaan, on, että heterogeeninen joukko tuottaa parempia tuloksia kuin homogeeninen.

Innovoinnin tehostaminen – luova organisaatio

Tiimiyrittäjien suusta kuulee kuitenkin usein sanat ”Akatemia-kupla”, viitaten siihen, että organisaation sisällä vallitsevassa todellisuudessa hyvältä kuulostavat ideat eivät oikeassa todellisuudessa enää välttämättä kestäkkään yhtä kriittistä tarkastelua. Jotta emme sortuisi tähän lyhytnäköisyyteen, käsitelkäämme Akatemian luovuutta vaalivaa kulttuuria sen vastakohtien kautta.

Yksikään luova organisaatio ei ole täysin vapaa myöskään luovuutta vastustavista ominaisuuksista, mutta niiden yhteenlaskettu summa määrittelee kuinka luovasti organisaatio kykenee toimimaan. Mikäli esteet ovat voimakkaampia kuin luovuutta synnyttävät tekijät, organisaation innovatiivisuus heikkenee. Professori Harisalo jakaa organisaation luovuutta systemaattisesti rajoittavat esteet neljään ryhmään:

  1. Luovuuden rakenteelliset esteet

  2. Luovuuden prosessiesteet

  3. Luovuuden yksilö- ja ryhmäpsykologiset esteet

  4. Luovuuden polkuriippuvuudesta johtuvat esteet

 Luovuuden rakenteelliset esteet

Organisaation rakenteelliset esteet, kuten säännöt tai hierarkia, voivat sitoa ihmisiä tehtäviinsä jopa siinä määrin, ettei heillä ole mahdollisuutta kohdata toisiaan ajatusten, kokemusten ja näkemysten jakamiseksi. Rakenteelliset ongelmat voivat aiheuttaa passiivisuutta, väliinpitämättömyyttä ja voimattomuutta, mikäli työtehtävät ovat liian helppoja. Yllykkeet itsensä kehittämiseksi katoavat ja rakenteisiin patoutuu huomattava määrä innovatiivisuutta rajoittavaa voimaa. Ihmiset tulkitsevat virheellisesti rakenteellisten esteiden voimaa johtajuuden ongelmana ja eivät uskalla ottaa kantaa siihen, tulisiko sääntöjä noudattaa vai ei.

Luovuuden prosessiesteet

Organisaatiot toimivat erilaisten prosessien voimin. Keskeisimpiä hallinnollisia prosesseja ovat esimerkiksi johtaminen, suunnittelu, päätöksenteko, koordinointi, valvonta ja budjetointi. Jokaiseen prosessiin voi muodostua luovuutta vakavasti rajoittavia piirteitä. Prosessit eivät käynnisty tai toimi itsestään, joten johtajuuteen kasaantuu helposti paljon esteitä. Vallan keskittäminen heikentää ihmisten halua osallistua ja vaikuttaa asioiden kulkuun suunnittelu- ja budjetointiprosesseissa. Osallistuessaan suunnitteluun, ihmiset eivät luovu vaistomaisesti vanhoista ajattelutavoistaan ja tottumuksistaan. Korjatakseen hierakisen vallanjaon rakenteellisia ongelmia, monet organisaatiot ovat ryhtyneet muodostamaan erilaisia tiimejä ja ryhmiä.

Luovuuden yksilö- ja ryhmäpsykologiset esteet

Ihmisen psykologialla on olennainen vaikutus siihen, miten hän suhtautuu luovuuteen ja innovatiivisuuteen. Työelämässä yksilöön kohdistuu paljon vaatimuksia, joissa on valittava oman persoonansa ja rationaalisen harkinnan välillä. Näissä tilanteissa persoona voittaa lähes poikkeuksetta, johtaen riitelyyn jopa oman edun kustannuksella. Persoonan ylivoimaisuudesta johtuen toisen menestyksen estäminen tuntuu hyvältä huolimatta sen rationaalisesta arvosta ja merkityksestä. Yksilöllä on monta syytä suojata persoonaansa innovatiivisuudelta. Pelko väärässä olemisesta, epäonnistumisesta ja torjumisesta ovat voimakkaampia kuin halu muuttaa tuttuja ja varmoja tapoja.

Yksilöstä on lyhyt matka ryhmään. Vuosien 1927-1932 Hawthorne-tutkimukset osoittivat, että yksilöiden työn määrä riippuu sosiaalisesta eikä heidän yksilöllisestä kapasiteetistaan.  He reagoivat johdon ärsykkeisiin ryhmänä, eivätkä yksilönä, ja voivat sortua monesta syystä ns. ryhmäajatteluun. Ryhmäajattelussa on kyse täysin katteettomasta uskosta ryhmän valintojen moitteettomuuteen. Ryhmä voi esimerkiksi kuvitella olevansa ylivoimanen ja siksi pystyvänsä haluamiinsa suorituksiin. Ryhmäajattelu syntyy myös siitä, etteivät sen jäsenet halua kritisoida ryhmän kantaa tai esittää eriäviä näkemyksiään. Ryhmässä ei siis ole mitään luontaista innovatiivisuutta tukevaa ominaisuutta.

Luovuuden polkuriippuvuudesta johtuvat esteet

Polkuriippuvuus on neljästä kategoriasta kaikkein yksinkertaisin. Kun organisaatio omaksuu strategian, teknologian, kulttuurin tai johtamisjärjestelmän, on sen helppo mukautua valinnan vaatimuksiin. Päätös sitoo organisaation riippuvuuteen valitun polun suunnasta, joka ohjaa ja strukturoi toimintaa. Ei ole järkevää olettaa, että organisaatio toimisi vastoin valitsemaansa strategiaa ja etsisi uusia ideoita, jotka olisivat ristiriidassa tehdyn päätöksen kanssa. Vaikeaa on vältellä riipuvuuden muodostumista rutiiniksi ja määritellä, milloin uusista ideoista tulee vanhoja.

Kuinka paljon ja millaisia luovuutta haittaavia tekijöitä Proakatemian yhteisöstä löytyy, on jokaisen subjektiivinen näkemys. Koska Proakatemialla kuitenkin innovoidaan jatkuvasti onnistuneesti, lienee kohtuullista olettaa, että Akatemian organisaatiossa on enemään luovuutta vahvistavia kuin estäviä tekijöitä.

Siis mitä häh?

Olemme nyt käsitelleen innovaatioiden merkitystä taloudelle, syntymiseen johtavia olosuhteita, innovaation ja innovoinnin metafyysistä olemusta sekä tutkineet organisaatiossa innovatiivisuutta estäviä tekijöitä. Olemme kastaneet varpaamme siihen, miten Proakatemialla toimitaan ja millaisia ajatuksia ensimmäisen puolen vuoden kokemukset tiimiyrittäjyysopinnoissa ovat herättäneet. Esseen taustalla oleva kysymys jää kuitenkin avoimeksi: Mitä innovointi ja innovaatiot todellisuudessa ovat? Voidaanko esimerkiksi luomusta puhu innovaationa, vai onko kyseessä oikeasti innovaatioista luopumista?

 

Kirjallisena lähteinä käytetty

Risto Harisalo, Luovuuden teknologia: Ideointimenetelmät organisaatioiden luovuuden vahvistajina (2011, Tampereen yliopisto)

Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship: Practices and Principles (1985, Elsevier Ltd)

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)
Tagit: , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!