Uutta liiketoimintaa perustettaessa törmätään aina samoihin pohdintoihin: keitä ovat kilpailijamme ja miten erotumme heistä? Mitkä valitsemme parhaimmiksi kilpailutekijöiksemme; hinnan, laadun, toimituksen? Mitä kilpailija tekee tavalla, jonka voimme muuttaa paremmaksi tai tehdä kustannustehokkaammin ja asiakasystävällisemmin? Entäpä jos nämä kysymykset eivät olisikaan suurimpia päänvaivan aiheita uutta tuotetta tai palvelua markkinoille tuotaessa. Mitä jos koko markkinoiden kyseenalaistaminen olisikin se mihin tulisi kiinnittää huomiota. ”Cirque de Soleil onnistui – se tajusi, että yritysten on lopetettava keskinäinen kilpailu, jos ne haluavat tulevaisuudessa voittaa. Ainoa tapa kukistaa kilpailijat on lakata yrittämästä nujertaa niitä.” (Kim & Mauborgne. s. 24).

Kirjassa Sinisen meren strategia markkinoiden kokonaisuuden kuvitellaan koostuvan kahdenlaisista meristä: punaisista ja sinisistä. Näistä punaiset edustavat tunnettuja markkinoita; toimialoja, jotka ovat jo olemassa. Siniset meret sen sijaat edustavat tuntemattomia markkinoita; toimialoja, joita ei ole vielä olemassa. Punaisten merten ollessa tunnettuja markkinoita, kilpailu on loogisesti kovaa. Se koostuu pienistä eroista aina uusien kilpailijoiden astuessa markkinoille, mutta ei muuta kokonaiskuvaa suuresti. Kasvu- ja voittomahdollisuudet näillä markkinoilla ovat haastavat kilpailun ollessa kovaa ja markkinoiden ruuhkautuneet.

Sinisen meren markkinat sen sijaan ovat vielä tuntemattomat ja niille ominaista onkin hyödyntämätön markkinatila, uuden kysynnän aikaansaaminen ja kannattavan kasvun mahdollisuudet. Sinisten merien luominen ei aina tarkoita täysin uusien markkinoiden luomista, vaan useimmiten nykyisten markkinoiden laajentamista. Sen kautta pyritään ajattelemaan kokonaisuutta laajemmin ja venyttämään nykyisiä toimialarajoja. Tämä avaa yrityksille aivan uusia mahdollisuuksia, joissa kilpailijat eivät ole vielä olennaisia – sinisen meren markkinoiden pelisääntöjä ei ole vielä luotu.

Tarvetta sinisten merten luomiselle on paljon, sillä useissa tapauksissa tarjonta ylittää jo kysynnän. Silloin ei ole järkevää lähteä kilpailemaan jo valmiiksi täyteen ahdettuun markkinaan yrittäen saada itselle jokin pieni rako kokonaisuudesta. Kun tuote- ja palvelutarjonta muuttuu jatkuvasti enemmän ja enemmän toisiaan muistuttavaksi, ostovalintoja ohjaa yhä enemmän hinta. Brändille on vaikeaa saada sille haluamaansa arvoa, jos kilpailijat tekevät lähes identtisiä tuotteita halvemmalla. Kuluttajat ovat todella hintatietoisia ja perushyödykkeissä brändillä on yhä vähemmän arvoa. ”Kun alat ruuhkautuvat, brändien erilaistaminen käy yhä vaikeammaksi niin nousu- kuin laskukaudenkin aikana.” (Kim & Mauborgne. s. 28).

Sinisen meren strategia

Miten lähteä kehittämään sinisen meren strategiaa? Kulmakivi sinisen meren strategian luomisessa on logiikka, jota kirjassa kutsutaan arvoinnovaatioksi. Siinä korostetaan samanarvoisesti arvoa ja innovaatiota. ”Tarkoituksena ei ole nujertaa kilpailijoita, vaan tehdä kilpailusta merkityksetöntä. Se onnistuu nostamalla selvästi sekä asiakkaiden että yritysten saamaa arvoa ja avaamalla sillä keinoin uutta, kilpailun piiriin kuulumatonta markkinatilaa.” (Kim & Mauborgne s. 33). Arvoinnovaatio edellyttää uutta tapaa ajatella sekä toteuttaa strategiaa – sen tuloksena syntyy uusi sininen meri. Yleisen ajattelutavan mukaan yrityksen tulee päättää, haluaako se luoda parempaa arvoa vai pienentää kustannuksia. Arvoinnovaatiossa näiden kahden välillä ei kuitenkaan tarvitse tehdä kompromissia, vaan tavoite on saavuttaa molemmat; sekä erottautua että pitää kustannustaso matalana.

Cirque de Soleil

Uuden sinisen meren luomiseen on kirjassa käytetty esimerkkiä havainnollistamaan toimintatapaa. Esimerkissä on sirkusmaailmaa muuttanut, ennennäkemättömiä viihde-elämyksiä tarjoava Cirque de Soleil. Sirkus viihteen muotona alkoi menettää suosiotaan, kun viihdemaailmaan alkoi tulla miljoonia mahdollisuuksia: konsolipelit, urheilutapahtumat, kotiviihdepalvelut. Suurennuslasin alla oli myös eläinten käyttö sirkusesityksissä – eläinten oikeuksia puolustavat alkoivat vastustaa sirkusten eläinnumeroita. Kysyntä väheni ja luvut tippuivat. Miten muuttaa laskusuhdanne jälleen nousevaksi?

Cirque de Soleil alkoi miettiä koko toimialaa uudelleen ja keksi vedota aivan uudenlaiseen asiakasryhmään: aikuisiin ja yritysasiakkaisiin. Näin he saavat markkinoita laajennettua, kun lapsiperheet eivät ole enää ainoa tai edes pääasiallinen kohderyhmä. Uusille kohderyhmille tuli kehittää uudenlainen konsepti; viihde-elämys, josta he ovat valmiita maksamaan tavanomaista sirkusesitystä enemmän. Cirque de Soleil otti strategiassaan mallia teatterimaailmasta tuoden sirkukseen uusia, ennennäkemättömiä piirteitä kuten juonen, älyllisiä virikkeitä, tanssia ja taiteellista musiikkia. Eläinnumeroista luovuttiin ja jäljelle jäivät vain parhaat palat sirkusesityksistä, kuten akrobatiaesitykset. Puitteet luotiin upeiksi ja katsojille pyrittiin luomaan sirkuksen taianomainen tunnelma taiteellisella tyylillä. Cirque de Soleil’n esityksissä on selkeä teema ja juoni, kuten teatteriesityksissä – tämä poikkesi tavanomaisista sirkusesityksistä, joissa on usein joukko toisiinsa liittymättömiä esiintymisnumeroita. ”Huomionarvoista on sekin, ettei Cirque de Soleil saavuttanut menestystään viemällä asiakkaita jo muutenkin näivettyvältä, perinnäisesti lapsia palvelleelta sirkusalalta.” (Kim & Mauborgne s. 24).

Uutta liiketoimintakonseptia luodessa on siis tärkeää miettiä asioita laajemmin, tutustua asiakkaan koko ostoprosessiin vaihe vaiheelta ja pohtia miten saisi luotua entistä enemmän arvoa laajentamalla koko toimialaa. Pienellä twistillä erottautuminen kilpailijoista saattaa olla lyhytaikainen ilo tai auttaa saamaan pienen markkinan valtavasta kokonaisuudesta, mutta laajemmalle miettiminen ja uuden sinisen meren luominen voi tarkoittaa kokonaan uuden markkinan luomista. Kokonaan uuden markkinan luominen puolestaan tarkoittaa kilpailun arvon vähentymistä, uusien pelisääntöjen luomista ja ennennäkemättömien tuote- tai palvelukokonaisuuksien syntymistä.