“Johtoryhmän päätarkoitus on johtaa liiketoimintaa ja kasvattaa yrityksen arvoa, ja tehdä se tavalla, joka tuo myös tulevaisuuden menestystä ja vaikuttaa mahdollisimman myönteisesti ihmisten elämänlaatuun.” (Voittajajohtoryhmät, sivu 9)

Toimin tällä hetkellä osana Eventan johtoryhmää. Muutoksen tuulet puhaltavat joryssa ja on aika katsoa tulevaisuuteen. Miten tehostamme liiketoimintaamme ja teemme Eventasta entistä paremman tiimiyrityksen? Minulla ei henkilökohtaisesti ollut lähes yhtään tietoa mitä johtoryhmä tarkalleen tekee ja mikä on sen tärkein tehtävä. Ei muuta kuin kirja käteen ja tutustumaan. Erilaisista menestyvistä johtoryhmistä lukeminen avasi katsetta ja loi uudenlaista ymmärrystä yrityksen liiketoiminnasta ja mitkä tekijät vaikuttavat yrityksen hyvään tulokseen.

Johtoryhmän kanssa tapaamme säännöllisesti ja toiminta menee jatkuvasti parempaan suuntaan. Tapaamisissa johtoryhmän jäsenet kuuntelevat, haastavat ja kunnioittavat toisiaan. Keskustelu herättää kysymyksiä joihin yhdessä etsitään vastausta. Timanttiseksi johtoryhmäksi kehittyminen vaatii aikaa ja tietoista tarvetta kehitykseen. Menestyvä johtoryhmä vaatii rohkeutta omassa toiminnassa sekä liiketoiminnassa. (Voittajajohtoryhmät, sivu 10) Åhmanin kirja esittelee seitsemän askelta kattavasti, jotka on monien tutkimusten kautta todettu olennaisiksi kehityskohdiksi ja osa-alueiksi johtoryhmätoiminnassa. Johtoryhmän monitasoisuudessa yhden tason kehitys vaikuttaa jokaiseen seuraavaan tasoon. (Voittajajohtoryhmät, sivu 17)

Menestyvällä johtoryhmällä on kolme kriteeriä:

• Se saa yrityksensä tekemään erinomaista liikevoittoa.
• Se kykenee taistelemaan ihmisten mielistä ja sydämistä niin, että se vaikuttaa myönteisesti ihmisten elämänlaatuun sekä työelämässä, että ulkopuolella.
• Se pystyy katsomaan tulevaisuuteen ja varmistamaan tulevaisuuden menestymisen kyseenalaistamalla jatkuvasti sekä omaa, että muiden ajattelua ja tekemistä. (Voittajajohtoryhmät, sivu 24)

Tulevaisuus ja strategia

Johtoryhmän pitää jatkuvasti katsoa tulevaisuuteen. Katseet eivät voi olla vain nykyhetkessä tai menneisyydessä. Johtoryhmän täytyy luoda suunnitelmia ja tulevaisuudenkuvia siitä millainen yritys on useampien vuosien päästä. Strategialla voidaan luoda yhtenäinen keino yritykselle menestyä. “Strategia on tulevaisuusoppia, paras arvaus tulevasta” (Voittajajohtoryhmät, sivu 32) Kun arvuutellaan mahdollisimman perinpohjaisesti tulevaisuutta, voidaan luoda strategia, joka todennäköisimmin toimii. Strategiassa joudutaan päättämään mitä tehdään ja mitä ei tehdä. Jotta strategia loisi kilpailuetua täytyy asioita myös tehdä uudella tavalla. Vanhaa voidaan aina tehostaa ja innovoida paremmaksi.

Toimintatapoja uudistammalla voidaan mullistaa toimialan pelisäännöt. Hyvä esimerkki tästä on Ryanair, joka erilaisti koko liiketoimintamallin kilpailijoista. (Voittajajohtoryhmät, sivu 39) Jos johtoryhmä kykenee rikkomaan uskomuksia vanhoista toimintatavoista, voidaan keksiä innovatiivisempia toimintatapoja, joiden avulla voidaan luoda voittoa yritykselle. Innovatiivinen johtoryhmä voi määrittää yrityksestä suunnannäyttäjän koko toimialalle. Innovointi vaatii työtä ja tietoista uusien ideoiden etsimistä. Menestyvä johtoryhmä ei voi odottaa innovaation syntyvän tyhjästä, vaan uusia ideoita pitää haalia mahdollisimman paljon, jotta jostain voidaan sitten jalostaa sitä puhdasta timanttia.

Taistelu ihmisten mielistä

Vatasen ja Åhmanin tekemä johtoryhmätutkimus (2007) totesi, että kovaa tulosta teettävät johtoryhmät panostavat ihmisten johtamiseen huomattavasti enemmän. (Voittajajohtoryhmät, sivu 54) Työntekijät muuttuvat jatkuvasti uusien sukupolvien myötä ja ihmisten johtamista täytyy painottaa enemmän.Uudemmat sukupolvet reagoivat paljon vahvemmin positiiviseen ja kehittävään johtamiseen. Ihmisten johtaminen on tunteisiin vetoamista ja vaatii taitoa. Tärkeintä ihmisten johtamisessa on kuitenkin erottaa asiat joihin voidaan vaikuttaa ja asiat joihin ei voida vaikuttaa. Esimerkiksi johtoryhmäläiset voivat vaikuttaa siihen miten toimivat eri tilanteissa. Oikeanlaiset kohtaamiset jokapäiväisessä työssä luovat jo parempaa ilmapiiriä ja luo perustaa ihmisläheiselle johtamiselle.

Ihmisten johtaminen on ennen kaikkea viestintää. Johtoryhmän täytyy kuulla alaisiaan, asiakkaitaan, omistajia ja myös yhtälailla viestittävä selkeästi takaisin. Totuudenmukaisuus ja suoraanpuhuminen ovat tärkeimpiä viestinnän keinoja, joita arvostetaan. Virheen tekeminen usein annetaan johtajalle anteeksi, mutta epärehellisyyttä ei koskaan. (Voittajajohtoryhmät, sivu 59)

Tarkoitus ihmisten johtamisessa ei ole ainoastaan tuloksen parantamista. Kyse on myös ihmisten elämänlaadun parantamisesta. Tällöin johtoryhmä tuottaa arvoa myös työntekijöilleen, koska heidän työelämä vaikuttaa myös henkilökohtaiseen elämään. Usein myös parempi henkilökohtainen elämä heijastuu työelämään. Yksilöiden kunnioittaminen ja innostaminen on kaiken kaikkiaan niin perus asia mikä tulisi tulla jokaiselta johtajalta suoraan sisältä.

Ihannejohtoryhmä

“Hyvää liikevoittoa tekevissä johtoryhmissä on yhteinen käsitys tavoiteltavasta ihannetilasta”. (Voittajajohtoryhmät, sivu 70) Tyyppillisesti johtoryhmät ovat kaukana ihanteestaan ja kehitettävää löytyy aina. Ihannetilan saavuttaminen on erittäin vaikeaa, mutta ihannetilan lähestyminen hiljalleen on huomattavasti helpompaa. Kehittämistä pitää suunnata yksilö- ja ryhmätasolle ulkopuolisen sparrauksen tukemana. Erilaiset näkökulmat joryn toiminnasta hyödyntää kehitystä kohti ihannetilaa.

Johtoryhmän ihanteiden muodostamisessa on tärkeintä, että koko johtoryhmä allekirjoitta ihanteet. Täytyy olla yhteinen käsitys siitä mitä ihannoidaan ja millä toimenpiteillä ihannetila voidaan saavuttaa. Tutkimuksessa (Vatanen ja Åhman, 2007) selvisi useita ihannejohtoryhmän piirteitä, joita ovat muun muassa johtoryhmän jäsenten keskeinen luottamus, yhteinen käsitys strategiasta ja tulevaisuudesta sekä päätösten toimeenpanon varmistaminen. (Voittajajohtoryhmät, sivu 72) Tärkeämpää on määrittää yhteinen suunta miten halutaan kehittää kuin muodostaa yhteinen mielipide nykytilasta.

Yhteisiä ihanteita voidaan kartoittaa monin tavoin. Esimerkiksi avoimella keskustelulla, tulevaisuusskenaarioiden kautta tai erilaisten työkalujen avulla, kuten johtoryhmän ideaali-indeksillä. (Voittajajohtoryhmät, sivu 74) Johtoryhmän ulkopuoliseen sparraukseen löytyy lukuisia keinoja, joita on aivan turhaa tässä alkaa luettelemaan. Hallituksen tarjoama sparraus on nykyajan yrityksessä yksi arvokkaimmista voimavaroista kehitystä kohti. Hallitus ei puutu joryn operatiiviseen toimintaan, vaan harrastaa aktiivista vuoropuhelua, jolloin molemmat osapuolet tietävät missä mennään.

Johtoryhmässä voi myös olla usein sisäisiä ongelmia, jotka täytyy korjata välittömästi. Johtoryhmässä täytyy keskittyä tosiasioihin, poistaa jorysta jäsenet, jotka eivät toimi arvojen mukaisesti ja johtoryhmän täytyy olla rakentavasti eri mieltä asioista. Erimielisyydet johtoryhmssä voi usein olla hyvä asia, kunhan se ei aiheuta joryssa turhaa kitkaa. Liiallinen painotus konsensukseen voi johtaa liian passiiviseen johtoryhmään. (Voittajajohtoryhmät, sivu 91)

Johtoryhmän tunnelma

Hyvässä johtoryhmässä on sisäinen sparrauskulttuuri ja tunnelma. Tunnelman täytyy olla johtoryhmän näköinen, mutta ennen kaikkea tunnelmassa täytyy tuntua yhdessä tekemisen meininki. Jälleen puhutaan joryn luottamuksesta ja avoimuudesta. Kaikki voivat sanoa sanottavansa vapaasti. Keskustelu on avointa ja uusia näkökulmia syntyy helpommin. Korkan tunnelman johtoryhmät ovat tehokkaampia, yhtenäisempiä ja tuottavat enemmän arvoa. Johtoryhmän vetäjä on tärkeässä roolissa tunnelman luomisessa. Vetäjän täytyy kyetä luomaan tapoja, joilla keskustellaan vaikeista asioista. (Voittajajohtoryhmä, sivu 94) Johtoryhmän täytyy tahtoa korkeaa tunnelmaa, jotta tunnelman luominen on mahdollista. Joryn myönteinen asenne luo perustukset tunnelman luomiselle.

Tunnelmassa on tärkeää luoda sparrauskulttuuri. Sparraus on yksinkertaisesti näkökulmien ja mielipiteiden haastamista, ajatusten edelleen kehittämistä, aktiivista kuuntelua sekä informaation täydentämistä. (Voittajajohtoryhmät, sivu 96) Keskeinen sparraus on helpoin tapa luoda yhtenäistä näkökulmaa strategiasta ja ihannetilasta. Kun jory kykenee sparrauksen kautta luomaan mahdollisimman kattavan ratkaisun, lähestytään hyvin paljon optimaalista tunnelmaa. Mitä sparraus myös tekeen on se, että koko johtoryhmän toimintojen riskit pienenee, kun osataan ottaa lukuisia asioita huomioon.

Virtuaalisuuden hyödyntäminen

Åhmanin, Bärlundin ja Vatasen teos on julkaistu vuonna 2007, milloin virtuaalisuus oli vielä uutta ja nopeasti kehittyvää. Tästä on jo 11 vuotta ja virtuaalisuus on kriittinen osa jokaisen yrityksen jokapäiväistä toimintaa. Eventan johtoryhmä perustuu erittäin paljon virtuaalisuuteen. Kaikki keskustelut ja data kerätään virtuaalisesti, ja tarvittaessa voidaan ottaa osaa tapaamisiin virtuaalisesti. Tämä on tätä päivää. Tehokasta, nopeaa ja paikasta riippumatonta toimintaa. Kehitystä virtuaalisuudessakin voi aina olla. Voidaan tutkia erilaisia alustoja, jotka voisivat tarjoa enemmän dataa tai helpomman käyttöliittymän.

Kuitenkin johtoryhmän fyysinen tapaaminenkin on erittäin tärkeää. Mikäli johtoryhmä on olemassa vain virtuaalisesti on erittäin vaikeaa rakentaa tunnelmaa ja keskeistä luottamusta. Virtuaalisissa johtoryhmissä on keskimääri huonompi tunnelma. (Voittajajohtoryhmät, sivu 117) Ihmiselle on luonnollista muodostaa luottamus ihmiseen, jonka tapaa kasvotusten. Kehonkieli kertoo usein paljon ajattelusta ja toimintatavoista, jolloin ihmistuntemusta rakentuu jatkuvasti.

Tärkeintä on muistaa, että teknologia on työkalu johtoryhmälle. Sen hyödyntäminen on kriittistä, mutta se ei takaa johtoryhmän menestystä. Menestys riippuu ihmisistä.

Vetäjä ja jäsen

Yksi keskeisimmistä osista johtoryhmässä on tietenkin vetäjä ja jäsenet. Johtoryhmälle täytyy saada oikea kokoonpano, jossa kaikki ovat tarpeeksi kyvykkäitä ja omaavat oikean asenteen. Hyvä kokoonpano on suuri askel kohti menestystä ja liikevoittoa. Useimmiten parhaiten toimivissa johtoryhmissä on 5-7 jäsentä. (Voittajajohtoryhmät, sivu 126) Liian suuressa johtoryhmässä passivoituminen on helppoa ja taasen liian pienessä johtoryhmässä ei välttämättä saada tarvittavaa tiimihyötyä. Tämäkin voi kuitenkin muuttua. On mahdollista, että joustojohtoryhmät yleistyvät, missä vaihtuvuus on suurempaa kokoonpanossa ja kokoonpano on suurempi.

Usein johtoryhmissä vetäjän rooli saattaa korostua liikaa. Eli johtoryhmän toimivuus laskee huomattavasti ilman joryn vetäjää. Vetäjällä on suuri merkitys, mutta yhtälailla on jäsenten omalla aktiivisuudella. Vetäjän tulee keskittyä nykyään enemmän jäsenten voimavarojen hyödyntämiseen, eikä niinkään vetää koko porukaa perässä. Passivisuus johtoryhmässä ei johda eteenpäin. Voittajajohtoryhmän jäsenet toimivat aktiivisesti kehtiyksen eteen ja sparraavat toisiaan.

Roolijako on tärkeää joryn menestyksen kannalta. Jäsenten tulee tuntea omat vastuunsa ja vahvuutensa, sekä muiden jorylaisten. Tämän takia joryn keskeinen luottamus jälleen korostuu, täytyy tuntea muut joryn jäsenet. Vetäjällä on tässä tärkeä rooli. Vetäjän tarvitsee tunnista, missä asioissa kukin joryn jäsen loistaa. Roolien tulee olla selkeät, mutta ne eivät saa luoda putkinäköä ja ns. “oman tontin hoitamista”. Joryssa autetaan toisia, jos huomataan, että jollakin on haasteita työssä. Täytyy aina miettiä mitä voi antaa jorylle, kuin miettisi sitä mitä voi saada.

Oman mielen johtaminen

Johtoryhmän monitasoisuuden keskellä on oman mielen johtaminen. Eli kaikki perustuu yksilöihin ja yksilöiden vahvuuksiin. Voittajajohtoryhmissä kaivataan voittajamieltä, jolla on neljä keskeistä osa-aluetta (Voittajajohtoryhmät, sivu 144):

1. Myönteinen asenne
2. Tavoitteellisuus
3. Mielen joustavuus
4. Mielen hallinta

Voittajamieli vaatii uskoa omiin kykyihin ja voimavaroihin. Täytyy arvostaa muita ihmisiä ja nähdä mahdollisuuksia ongelmatilanteissa. Tavoittellisuuden tarkoituksen on luoda tavoitteita ja motivoida itseä. Keskittyminen tällöin kohdistuu olennaisiin asiohiin. Joustavuudella tarkoitetaan rakentavaa kyseenalaistamista ja uuden oppimista. Eniten harjoitusta vaatii mielen hallinta, jonka avulla voi hyödyntää omia ja muiden voimavaroja.

Oman mielen johtamiseen liittyy paljon suhtautumiset asioihin. Jos asioihin voidaan vaikuttaa, niin on kaksi vaihtoehtoa: vaikutan tai en vaikuta. Jos asioihin ei voida vaikuttaa on kolme vaihtoehtoa: hyväksyn, katkeroidun tai muutan asennettani. (Voittajajohtoryhmät, sivu 146) Myönteinen suhtautuminen asioihin on eteenpäin menemistä ja hyvää mielenhallintaa. Jos asiaan ei voi vaikuttaa, niin on turha katkeroitua. Joskus täytyy nähdä haasteet ongelmatilanteissa positiiviselta kantilta.

Jokainen johtoryhmän monitasoisuuden seitsemästä tasosta vaikuttaa toisiinsa. Ilman toimivaa oman mielen johtamista, eivät voi johtoryhmän vetäjä tai jäsen luoda ihannejohtoryhmää. Johtoryhmän monitasoisuutta on helppo kuvailla sipuliksi. Eli keskellä on oman mielen johtaminen, jota ympäröi vetäjä ja jäsenet, jota ympäröi virtuaalisuus jne. Jokainen kerros tukee toistaan ja sipuli ei ole kokonainen ilman yhtä kerrosta. Kun johtoryhmä ymmärtää johtoryhmä toiminnan monitasoisuuden ja pysty näitä osa-alueita kehittämään, on johtoryhmä matkalla voittajajohtoryhmäksi