Carlo Ancelotti on yksi kaikkien aikoijen menestyneimmistä jalkapallomanagereista. Hän on voittanut Euroopan mestaruus titteleitä historialliset viisi kappaletta seurajoukkuetasolla. Kolme managerina ja kaksi pelaajana. Ancelotti on tullut tutuksi omatakeisesta, minimaalisesta tyylistään. Ancelotti on valmentanut urallaan mm. Italiassa, Englannissa, Ranskassa ja Espanjassa. Kirja kertoo hyvin kultuurieroista eri maiden välillä. Ancelotti kertoo näkemyksiään johtajuudesta kirjassa esitettyjen teorioiden tueksi. Johtajuus on yksi eniten käsiteltyjä aiheita business-kirjallisuudessa. Kirja onkin tehty erittäin paljon käytännönläheisemmästä näkökulmasta, sen sijaa että esitettäisiin pelkkiä teorioita.

Ancelottia on usein pidetty eritoten huippulahjakkuuksien valmentajana. Hän on valmentanut esimerkiksi yhtenä maailman parhaana pidettynä pelaajaa Cristiano Ronaldoa ja luonut hyvän suhteen tämän kanssa. Mutta mitä tämä tarkoittaa liike-elämässä? Jokaisen yrityksen toimistusjohtajan taikka rekrytoinnista vastaavan henkilön, pitäis panostaa paljon lahjakkaan henkilöstön rekrytoimiseen. Huippuhenkilöstön rekrytoiminen onkin yksi johtoasemassa olevien suurimpia haasteita. Osaavan henkilön tuominen firmaan, kasvattaa ja kehittää toimintaa monella osa-aluella. Toisaalta huono rekrytointi voi jumiuttaa yrityksen toimintaa ja pahimmallaan maksaaa yritykselle läjän euroja ja työtunteja. Tämän takia on hyvä investoida onnistuneeseen rekrytointiin, koska kyseinen investointi maksaa ttodennäköisesti itsensä takaisin. Miten sitten rekrytoidaan osaavaa henkilökuntaa? Ihmisiä ja yrityksiä on tietenkin hvin paljon erilaisia ja erilaiset huipputaitajat soveltuvat eri yrityksiin parhaiten. Nykypäivän nuorien työkulttuurissa nousee kuitenkin esiin tiettyjä trendejä, joilla voi houkuttaa nuoria huipputaitajia omaan yritykseen. Nuoret haluavat nykypäivänä työskennellä yrityksessä jossa on innostava ja haasteellinen ilmapiiri, matala hiearkiataso ja joustavat työajat ja paikat. Proakatemiallakin tutuksi tuleva tiimityöskentely on myös korkeassa arvossa Nuoret ovat myös ymmärtäneet, että monessa tapauksessa he ovat voimavara, josta yritykset hyötyvät, joten nuoret kohtelevat myös yrityksiä samalla tavalla. On lähes harvinaista, että nykyajan nuori työskentelisi tulevaisuudessa koko ikänsä samassa yrityksessä. Ancelotti on soveltanut kyseistä teoriaa valmentamiinsa jalkapallojoukkueisiin, koska ammattijalkapalloilijat ovat aina nuorta sukupolvea. Hän on jokaisessa valmentamassaa joukkueessa pyrkinyt luomaan perhemäisen ilmapiirin. Esimerkiksi Pariisissa valmentaessaaan hän pyysi seuraa rakennuttamaan harjoituskeskukseen oman ravintolan pelaajille, jossa pelaajat pystyivät syömään yhdessä lounasta joka päivä harjoitusten jälkeen. Tämän avulla hän pystyi vahvistamaan joukkueen me-henkeä ja ravintola tarjosi pelaajlle alusta, jossa solmia vahvempia suhteita pelikavereihin. Näin jokainen tiimin jäsen, joukkueen ykköstähdestä huoltajaan, pystyi tuntemaan että on osa joukkuetta. Jolloin jokainen tuntee olevansa tärkeä osa tiimiä, eikä vain pieni mitätön palanen korkeassa hierarkissa. Hyvän tiimin rakentamiseen urheilukentilllä kuin liike-elämässäkin tarvitaan paljon erilaisia kokemuksia. Niin hyviä kuin huonojakin. Huipputiimin rakentamiseen tarvitaan huippukokemuksia. Olen itse myös huomannut, että niinkin yksinkertainen asia kuin yhteinen ajanvietto tiimin kesken, auttaa huimasti keskinäisen luottamuksen rakentamisessa.

Hiljainen johtaja voidaan helpoin tulkita heikoksi, taikka hiljaisuus auktoriteetin puutteeksi. Vähän puhuva johtaja voi kuitenkin kääntää hiljaisuuden omaksi voimavaraksi ja vaikuttamisekeinokseen. Hiljainen johtaja puhuu vain silloin kun on painavaa asiaa. Ancelotti on pitänyt periaatteenaan, että asettaa pelaajat aina etusijalle. Uuteen seuraan tullessaan  hän on aina pyrkinyt solmimaan ensin hyvät suhteet johtaviin pelaajiin. Tämän kautta hän on pystynyt vaikuttamaan joukkueeseen ilman, että hänen on tarvinnut käyttää omaa auktoriteettiään. Hän itse kutsuu tätä pehmeäksi vaikuttamiseksi. Runsas auktoriteetin käyttö ja tiukat linjaukset usein johtavat luovuuden ja työtehon laskemiseen, joten pehmeämmät vaikuttamisekeinot ovat todella parempia. Painavien puheenvuorojen käyttö ei koe inflaatiota, jos käyttää voimaansa harvoin, mutta tarkkaan harkituissa paikossa. Johtajia on hyvin paljon erilaisia, äänekkäämpiä ja hiljaisempia. Itse olen kokenut, että parhaiten johtaja-asemassa säilyttää auktoriteettinsa, kun ei pidä liian monta rautaa tulessa samaan aikaan. Keskittyy yhteen asiaan kerrallaan ja hoitaa sen hyvin ja tämän jälkeen siirtyy seuraavaan haasteeseen. Tämä tapa herättää eniten luottamusta. Jos luottamus on kunnossa johtajan ja tiimin välillä, ei ole enää sen jälkeen tärkeää kuka on eniten äänessä.